耿鐵軍

天津職業(yè)大學(xué)，天津 300410

隨著我國高等教育的快速發(fā)展，近年來我國高等教育已經(jīng)由“精英化”向“大眾化”轉(zhuǎn)變，高校在政府指導(dǎo)下不斷地進(jìn)行合并重組。高校合并是我國深化高等教育管理體制改革和調(diào)整高校布局的重要舉措。高校合并，能夠在一定程度上解決部分高校規(guī)模偏小、布局不合理、學(xué)科種類單一等問題，實(shí)現(xiàn)高等教育資源的優(yōu)化配置，最終提高辦學(xué)質(zhì)量和辦學(xué)效益的目的。但也是高等教育管理體制改革各種形式中情況最復(fù)雜、操作難度最大的一種。本文以天津職業(yè)大學(xué)和天津青年職業(yè)學(xué)院的合并為典型案例，從高等職業(yè)教育院校融合中的合并背景、要素融合、存在問題、解決辦法等方面進(jìn)行剖析，提出可供參考的經(jīng)驗(yàn)。

一、兩所院校合并的背景

2015年，黨中央召開群團(tuán)工作會(huì)議，對(duì)黨的群團(tuán)工作和群團(tuán)改革做出了全面部署。中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席習(xí)近平同志做出重要指示，群團(tuán)工作是黨的一項(xiàng)十分重要的工作，群團(tuán)改革是全面深化改革的重要任務(wù)。同時(shí)，習(xí)近平同志特別強(qiáng)調(diào)，要推動(dòng)各群團(tuán)組織結(jié)合自身實(shí)際，緊緊圍繞增強(qiáng)“政治性、先進(jìn)性、群眾性”，直面突出問題，采取有力措施，敢于攻堅(jiān)克難，注重夯實(shí)群團(tuán)工作基層基礎(chǔ)。中央書記處要加強(qiáng)對(duì)群團(tuán)改革的指導(dǎo)，中央改革辦要加強(qiáng)對(duì)群團(tuán)改革方案落實(shí)的督察，各級(jí)黨委要負(fù)起組織推進(jìn)群團(tuán)改革的責(zé)任，正確把握方向，及時(shí)了解情況，認(rèn)真解決難題，以改革推動(dòng)群團(tuán)組織提高工作和服務(wù)水平，努力開創(chuàng)黨的群團(tuán)工作新局面。伴隨全國群團(tuán)改革工作的不斷深入及共青團(tuán)組織職能的轉(zhuǎn)變，高等教育管理體制改革以“共建、調(diào)整、合作、合并”八字方針為指導(dǎo)，以調(diào)整、合并為主要途徑，邁出了堅(jiān)定的改革步伐。2017年初，天津市委、市政府按照黨中央召開群團(tuán)工作會(huì)議精神，對(duì)天津市共青團(tuán)工作的改革做出全面部署。2018年初，天津青年職業(yè)學(xué)院整建制并入天津職業(yè)大學(xué)，完成天津職業(yè)大學(xué)和天津青年職業(yè)學(xué)院強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的創(chuàng)新模式。

二、合并要素的融合

高校合并應(yīng)在管理機(jī)構(gòu)、學(xué)科設(shè)置、人力資源、校園文化等方面實(shí)現(xiàn)有效融合，可以分為三個(gè)層面：第一，表層融合，指在合并初期，實(shí)現(xiàn)高校管理層、機(jī)構(gòu)、制度、財(cái)務(wù)、規(guī)劃五方面的統(tǒng)一，這是高校合并后實(shí)現(xiàn)融合的起點(diǎn)和前提；第二，深層融合，即合并后的院系、學(xué)科設(shè)置、教學(xué)管理模式和人力資源的融合，這是學(xué)校合并成功與否的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；第三，核心融合，指合并以后校園文化的融合，這是學(xué)校合并后實(shí)現(xiàn)真正融合的標(biāo)志。

（一）各方對(duì)并?？傮w認(rèn)識(shí)的融合統(tǒng)一

現(xiàn)階段，鑒于高校本身通常欠缺合并的主動(dòng)性，故而高校合并多由高校主管部門自上而下進(jìn)行開展。行政行為起主導(dǎo)作用，各高校很大程度上只能相對(duì)被動(dòng)地執(zhí)行，這就要求政府主管部門在決策過程中，必須進(jìn)行充分的分析論證，廣泛聽取高校各方聲音，在此基礎(chǔ)上對(duì)合并后學(xué)校的發(fā)展方向、奮斗目標(biāo)等做出總體性規(guī)劃。同時(shí)，并校的成功，很大程度上取決于主管部門持續(xù)的決策和領(lǐng)導(dǎo)支持，主管部門應(yīng)及時(shí)對(duì)合并進(jìn)行指導(dǎo)，避免出現(xiàn)對(duì)合并工作抓而不緊或時(shí)緊時(shí)松的情形。

被合并的學(xué)校應(yīng)通過各種途徑向師生宣傳學(xué)校合并的必要性和重大意義，宣傳學(xué)校新的發(fā)展目標(biāo)和辦學(xué)思路，同時(shí)在制定各項(xiàng)合并政策時(shí)充分考慮并吸收師生員工的意見和建議，最終引導(dǎo)廣大管理人員和教職員工對(duì)學(xué)校合并形成統(tǒng)一的正確的認(rèn)識(shí)，將廣大師生的積極性和注意力集中在如何發(fā)展新學(xué)校上，避免因?qū)喜⒃颉?nèi)容、目標(biāo)等認(rèn)識(shí)不清而對(duì)合并工作形成阻力。

（二）合并后學(xué)校管理機(jī)構(gòu)、管理體制的融合

并校后，組建好領(lǐng)導(dǎo)班子是學(xué)校管理機(jī)構(gòu)融合的關(guān)鍵，也是并校成功的重要前提。組建新的領(lǐng)導(dǎo)集體必須從新學(xué)校的發(fā)展實(shí)際出發(fā)，致力于使新的領(lǐng)導(dǎo)集體成為緊密協(xié)作、創(chuàng)新進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)，尤其要形成堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)核心，在重大決策時(shí)能形成統(tǒng)一意志，推動(dòng)各項(xiàng)工作有效開展。在組建領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)，應(yīng)盡量避免不符合學(xué)校發(fā)展需要的“平均分配”的過渡班子，而應(yīng)盡量使領(lǐng)導(dǎo)集體一步到位，迅速有效開展各項(xiàng)工作。

合并后管理體制的融合也是學(xué)校融合的重要方面。應(yīng)抓住并校的機(jī)遇，在融合各學(xué)校原有體制的基礎(chǔ)上，存優(yōu)淘劣、有創(chuàng)新性地推進(jìn)學(xué)校管理體制的改革，具體包括人事制度、財(cái)務(wù)制度、分配制度和后勤制度等方面的融合和改革。與此同時(shí)，進(jìn)行教學(xué)科研制度及其運(yùn)行方式的改革和創(chuàng)新，包括調(diào)整重組專業(yè)和院系、推進(jìn)校院兩級(jí)管理等，增強(qiáng)學(xué)校合并后的活力，使合并后的學(xué)校能夠迅速發(fā)展。

（三）合并后學(xué)科設(shè)置和教學(xué)管理模式的融合

合并后，在學(xué)科、專業(yè)的重組融合方面，學(xué)校應(yīng)打破原有學(xué)科、專業(yè)的運(yùn)作模式，對(duì)學(xué)科、專業(yè)進(jìn)行重新調(diào)整。合并后，學(xué)校可通過兩方面進(jìn)行學(xué)科的重組融合：一是對(duì)同類學(xué)科進(jìn)行合并保持原有各高校的學(xué)科優(yōu)勢和學(xué)科特色，形成同類學(xué)科的優(yōu)勢互補(bǔ)；二是對(duì)相關(guān)學(xué)科進(jìn)行交叉滲透以形成新興交叉學(xué)科。

并校后，教學(xué)管理可轉(zhuǎn)向校、院、系三級(jí)建制二級(jí)管理的模式，其職能依次分別為決策中心、管理中心、質(zhì)量中心。對(duì)教學(xué)組織、教學(xué)調(diào)度、考試組織、學(xué)籍管理、成績管理、違紀(jì)處理等職責(zé)等進(jìn)行明確界定，校級(jí)部分權(quán)限可以授權(quán)、分解、下移，系級(jí)管理淡化行政色彩，中心工作轉(zhuǎn)向教學(xué)、學(xué)科和課程建設(shè)。同時(shí)，為避免并校初期因沒有統(tǒng)一的教學(xué)管理規(guī)章制度而出現(xiàn)管理真空狀態(tài)。一方面，可安排各院系繼續(xù)執(zhí)行原有的教學(xué)管理制度；另一方面，在吸收并校前各校教學(xué)管理制度的基礎(chǔ)上，結(jié)合人才培養(yǎng)模式和辦校理念轉(zhuǎn)化等方面的現(xiàn)實(shí)需要，及時(shí)制定一系列教學(xué)管理規(guī)章制度，做到有章可循、有規(guī)可依，從根本上保證并校后教學(xué)工作的正常運(yùn)行。

（四）合并后對(duì)人力資源的融合

并校后，對(duì)各校原有人力資源的優(yōu)化配置和充分融合是高校合并本身的內(nèi)在要求，也是實(shí)現(xiàn)高校合并目標(biāo)的重要步驟。一般來說，高校人力資源主要包括學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)、教師團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)三個(gè)層面，如果解決不好原有各校這三個(gè)團(tuán)隊(duì)在并校后的融合問題，就難以調(diào)動(dòng)其工作積極性，造成并校后學(xué)校整體人力資源的閑置和浪費(fèi)。為使并校后來自各校的人力資源迅速融入新學(xué)校的建設(shè)，可采取以下措施。

1.成立界面領(lǐng)導(dǎo)小組。并校后，各個(gè)學(xué)校的管理層相互間容易出現(xiàn)不協(xié)調(diào)，即出現(xiàn)所謂的界面問題。學(xué)?？捎筛餍^(qū)主持工作的管理人員組成一個(gè)界面領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)一協(xié)調(diào)處理出現(xiàn)爭議和沖突的問題，使學(xué)校的管理資源更有效地集中于并校工作的全面鋪開。

2.加強(qiáng)溝通和了解。學(xué)校合并后，須加強(qiáng)學(xué)校院系、專業(yè)、部門相互間的交流，創(chuàng)建有效的溝通渠道，加強(qiáng)溝通，增進(jìn)了解，打消教職員工的各種消極情緒，提高來自不同學(xué)校員工間的融合程度，從而讓教職員工逐漸認(rèn)同和接受新學(xué)校的工作生活環(huán)境，看到新學(xué)校發(fā)展的方向和前景，凝心聚力，共同為新學(xué)校的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。同時(shí)，通過有效溝通，可增進(jìn)對(duì)員工素質(zhì)的準(zhǔn)確把握，有助于合理安排崗位職責(zé)，做到“人盡其材”。

3.實(shí)現(xiàn)學(xué)科、專業(yè)的優(yōu)化組合。學(xué)校合并使得學(xué)科并列、專業(yè)疊加，此時(shí)要抓住并校的契機(jī)，對(duì)重復(fù)設(shè)置的學(xué)科、專業(yè)加以科學(xué)的整合。首先，要對(duì)現(xiàn)有的學(xué)科、專業(yè)進(jìn)行全面的分析論證，確定一些優(yōu)勢和特色的學(xué)科、專業(yè)；其次，要制定體現(xiàn)學(xué)校優(yōu)勢和特色的學(xué)科、專業(yè)的發(fā)展思路，對(duì)學(xué)科、專業(yè)進(jìn)行優(yōu)化重組，注重發(fā)展新學(xué)科和新型交叉專業(yè)。

4.優(yōu)化學(xué)?，F(xiàn)有人力資源配置。合并后，學(xué)校應(yīng)根據(jù)發(fā)展需要設(shè)置適合自身發(fā)展的專業(yè)、機(jī)構(gòu)及人員崗位，變“身份管理”為“崗位管理”，逐步推行全員聘用制，對(duì)不符合崗位要求的人員進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)，建立適應(yīng)工作任務(wù)變化的動(dòng)態(tài)崗位設(shè)置機(jī)制，強(qiáng)化員工的競爭意識(shí)，真正做到“能者上、庸者下”。

5.選拔優(yōu)秀的管理隊(duì)伍。合并后，學(xué)校要加強(qiáng)管理隊(duì)伍的建設(shè)，使學(xué)校管理隊(duì)伍的思想觀念和管理能力適應(yīng)學(xué)校在新形勢下的實(shí)際需要，同時(shí)使其管理模式和目標(biāo)適應(yīng)學(xué)校新的發(fā)展定位和辦學(xué)思想。

（五）高校合并后校園文化的融合

校園文化反映在一個(gè)學(xué)校的歷史傳統(tǒng)、辦學(xué)思想、價(jià)值觀、行為規(guī)范和規(guī)章制度等方面，包括校園精神、校園作風(fēng)和校園形象三個(gè)部分。校園精神可以反映出學(xué)校深層次的價(jià)值觀念；校園作風(fēng)可以反映出師生員工的工作方式、學(xué)習(xí)方式以及學(xué)校整體運(yùn)作方式；校園形象可以反映出師生員工生活行為空間的整體形象。

三、合并后存在的問題

（一）合并融合的利與弊

隨著學(xué)校合并工作的深入開展，合并融合的“利與弊”開始出現(xiàn)，“利”是學(xué)校的招生計(jì)劃數(shù)量增加、辦學(xué)規(guī)模擴(kuò)大、辦學(xué)效益提高；職業(yè)教育呈現(xiàn)出多樣化、靈活性；教育資源得以優(yōu)勢互補(bǔ)，增強(qiáng)了學(xué)校的綜合競爭力。但對(duì)于合并后產(chǎn)生的各種問題，也應(yīng)引起高度重視。

以天津職業(yè)大學(xué)和天津青年職業(yè)學(xué)院合并為例。其并校后的弊端，主要表現(xiàn)在兩校區(qū)距離較遠(yuǎn)、交通不便利及管理模式存在差異等方面。

第一，合并后的職大主校區(qū)位于天津市區(qū)西北部，海河園校區(qū)位于天津市區(qū)東南部，兩個(gè)校區(qū)相距五十公里，單程自駕車需近一小時(shí)，若采用公交車與地鐵混合方式，則需近兩小時(shí)。

第二，兩個(gè)校區(qū)因管理模式存在差異等原因，會(huì)導(dǎo)致一系列問題，主要有：①兩個(gè)校區(qū)間存在多種摩擦，包括在投資、人力、物力等方面的利益矛盾和分歧，骨干教師分配不均、協(xié)調(diào)任務(wù)加重，在一定程度上產(chǎn)生了管理雜亂的現(xiàn)象；②由于兩校區(qū)均擁有較豐厚的文化歷史積淀，二者間文化氛圍不同，在文化融合上，必然存在一定的障礙；③老師往返于兩校區(qū)或教師公寓與新校區(qū)之間，導(dǎo)致教師難有充足的時(shí)間與學(xué)生進(jìn)行學(xué)業(yè)、生活等方面的溝通交流，兩校區(qū)的學(xué)生也因距離較遠(yuǎn)，在交流上存在較大困難；④兩個(gè)校區(qū)在資源共享方面存在困難，資源浪費(fèi)現(xiàn)象較為嚴(yán)重。兩個(gè)校區(qū)的生活條件、醫(yī)療條件、圖書資料、學(xué)術(shù)資源、教學(xué)及實(shí)驗(yàn)設(shè)施等方面，有較大差異，由于學(xué)科和專業(yè)的差異性，有些資源利用過度，而有些資源則處于閑置狀態(tài)，未能實(shí)現(xiàn)資源的充分共享和高效整合。⑤兩個(gè)校區(qū)也容易出現(xiàn)權(quán)力過分集中等問題。

第三，并?？赡軙?huì)對(duì)師生產(chǎn)生一定的消極影響，主要體現(xiàn)在：①兩校區(qū)在院系整合方面，如果耗時(shí)過長，不利于專業(yè)建設(shè)和發(fā)展，進(jìn)而影響學(xué)生的專業(yè)學(xué)習(xí)和職業(yè)發(fā)展。此外，在教學(xué)資源相對(duì)不足、辦學(xué)條件較差的校園環(huán)境中學(xué)習(xí)的學(xué)生，獲取專業(yè)知識(shí)及其它資源的便利性較差；②雖然主校區(qū)和海河園校區(qū)共同努力，積極開展了各種校園文化活動(dòng)，但由于主分校區(qū)校園文化和教學(xué)環(huán)境不同，教師和學(xué)生仍然感覺到校區(qū)間存在一定的隔閡；③由于主分校區(qū)在管理制度上有所區(qū)別，教師在資源獲取、文化熏陶、薪金待遇等方面存在差異，易使教師產(chǎn)生不滿情緒，進(jìn)而影響從事教學(xué)、科研、育人工作的積極性，甚至有教師因此而懈怠教學(xué)任務(wù)、對(duì)教學(xué)工作不負(fù)責(zé)任，或?qū)⒉粷M情緒帶進(jìn)課堂。

（二）可資借鑒的校區(qū)管理模式

鑒于并校后可能導(dǎo)致各種潛在或現(xiàn)實(shí)問題，高校應(yīng)積極借鑒和探索其他高校成功的并校經(jīng)驗(yàn)，確立適合自己發(fā)展的管理模式。截至目前，中國高校合并后采取的校區(qū)管理模式主要有以下三種。

1.條狀管理模式。該模式的優(yōu)勢是學(xué)?？梢越y(tǒng)一配置校區(qū)資源，但弊端是管理成本增加，管理效率降低，難以形成相互競爭的辦學(xué)實(shí)體，難以為學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展提供充足動(dòng)力。

2.塊狀管理模式。該管理模式的優(yōu)點(diǎn)是避免了多頭管理，管理范圍小，組織良好，提高了各校區(qū)的快速響應(yīng)能力。但缺點(diǎn)在于容易產(chǎn)生各自為政的現(xiàn)象，造成校區(qū)間校園文化與管理制度不統(tǒng)一，導(dǎo)致人力、物力和財(cái)力上的浪費(fèi)，甚至?xí)a(chǎn)生個(gè)人政治現(xiàn)象。

3.條塊結(jié)合的管理模式。該模式采取核心校區(qū)統(tǒng)一管理模式，偏向條狀管理，分校區(qū)由校本部統(tǒng)一安排，但又偏向塊狀管理。

四、解決辦法與措施

（一）解決方案的指導(dǎo)思想與特點(diǎn)

1．目的性。利用學(xué)科門類綜合的優(yōu)勢，輔以學(xué)習(xí)條件的改善，培養(yǎng)更多具有高素質(zhì)和“工匠精神”的人才，創(chuàng)辦國內(nèi)和國際“雙一流”高等職業(yè)教育示范校。

2．凝聚性。建立多校區(qū)，必須統(tǒng)籌考慮設(shè)計(jì)實(shí)施方案，做到思想觀念的真正融合，無論是學(xué)科專業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，還是校區(qū)的教育資源，包括教師隊(duì)伍、實(shí)驗(yàn)設(shè)施、經(jīng)費(fèi)投入等，必須統(tǒng)一協(xié)調(diào)配置，促進(jìn)學(xué)校整體發(fā)展，提高整體效益。此外，要注重“?；辍钡哪?。

3．多樣性。并校后，在做頂層設(shè)計(jì)的過程中，要充分考慮和尊重各校區(qū)的特點(diǎn)，尊重師生員工的學(xué)習(xí)、工作、生活等方面的要求，要嘗試設(shè)立校區(qū)管委會(huì)綜合協(xié)調(diào)辦事機(jī)構(gòu)，搭建逐步深度融合的多層及個(gè)人發(fā)展的平臺(tái)，研討設(shè)計(jì)和構(gòu)建更富活力的高效的管理機(jī)制和績效考核機(jī)制。

4．適應(yīng)性。學(xué)校合并后，不僅要考慮和發(fā)揮管理的基本功能，還要考慮和發(fā)展適合學(xué)校運(yùn)行的新機(jī)制。同時(shí)，也要統(tǒng)籌考慮兩校區(qū)教職工相互交流、相互學(xué)習(xí)、提高協(xié)作效率的適應(yīng)過程，在合作中逐步磨合，盡快實(shí)現(xiàn)校區(qū)間的真正融合。

5．復(fù)雜性?？陀^地說，每個(gè)校區(qū)都有各自的優(yōu)勢，也存在著差異和矛盾。應(yīng)充分利用這些條件，解決其中的各種矛盾，建立和諧、有效的集體管理制度，以促進(jìn)主分校區(qū)優(yōu)勢互補(bǔ)、共同進(jìn)步。

6．層次性。并校后，學(xué)校的各級(jí)組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)必然會(huì)發(fā)生一定的變化，因此，相應(yīng)的權(quán)利、責(zé)任和制度就成為了一個(gè)十分復(fù)雜的層次。應(yīng)充分考量各層次間的磨合和統(tǒng)一，推動(dòng)學(xué)校實(shí)現(xiàn)高效管理。

（二）具體措施

1．制定計(jì)劃。學(xué)校黨委和校長辦公會(huì)要及時(shí)調(diào)整學(xué)校長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，針對(duì)融合計(jì)劃，制定相應(yīng)的、宏觀的配套方案，健全相關(guān)管理制度，有效激發(fā)全校師生的積極性，使全校師生員工明確奮斗方向，增強(qiáng)參與意識(shí)。同時(shí)，增強(qiáng)學(xué)校中心工作方案的凝聚力。

2．促進(jìn)融合。通過各校區(qū)之間學(xué)生社團(tuán)活動(dòng)、聯(lián)誼活動(dòng)、公益活動(dòng)、文體活動(dòng)、校區(qū)間教師學(xué)術(shù)交流等活動(dòng)，促進(jìn)人、財(cái)、物等的組合，最終形成觀念、氛圍、傳統(tǒng)的無形融合。學(xué)校在總體管理框架下，應(yīng)在嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)關(guān)于人事管理、經(jīng)費(fèi)使用相關(guān)規(guī)定的前提下，適時(shí)、適度地制定考核機(jī)制，采取“1+1”管理模式，合中有分、分中有并，以獨(dú)立與綜合相結(jié)合的方式，解決融合過程中出現(xiàn)的各種問題，進(jìn)而提高各方面的工作效率。

3．處理好集權(quán)和分權(quán)的問題。在美國，大學(xué)采取集權(quán)管理還是分權(quán)管理方式，主要取決于分校方?？梢越梃b美國模式，適當(dāng)分散、下放權(quán)力，既要防止出現(xiàn)權(quán)力過分集中，又要防止出現(xiàn)權(quán)力過于分散的極端傾向。

4．盡快將兩校區(qū)的信息化工作平臺(tái)連通并網(wǎng)運(yùn)行，建立完善的數(shù)字化校園系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息和資源共享。例如，現(xiàn)在各校區(qū)的校內(nèi)APP管理軟件。

5．大力支持各種學(xué)生社團(tuán)組織建設(shè)，鼓勵(lì)學(xué)生開展充分有效的自我管理，增進(jìn)校區(qū)間學(xué)生的溝通交流。