王瑜

摘 要 當(dāng)前市場競爭激烈，產(chǎn)品更新速度快，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異逐步縮小，企業(yè)在提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時需要降低成本，從而取得競爭優(yōu)勢。本文以Y國有企業(yè)為例，結(jié)合企業(yè)實際特點，在完全成本引導(dǎo)下探索一種穩(wěn)定的目標(biāo)管理模式，幫助企業(yè)持續(xù)改進(jìn)提升，優(yōu)化資源配置和生產(chǎn)效率效果，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

關(guān)鍵詞 完全成本 目標(biāo)管理 優(yōu)化

一、前言

Y公司是一家經(jīng)歷過多次合并重組的大型國有鑄造企業(yè)，管理模式相對分散，盈利能力處于較低水平，產(chǎn)品市場競爭力不足。由于重組前的企業(yè)均為生產(chǎn)管理落后的老型熱加工制造企業(yè)，人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，產(chǎn)品品種多樣化，信息系統(tǒng)落后，管理難度較大。面對復(fù)雜的外部環(huán)境，重組后公司經(jīng)營層決定以資源整合為契機(jī)，統(tǒng)一管理模式，提升價值鏈競爭優(yōu)勢，實施低成本戰(zhàn)略。按照縱向到底，橫向到邊，實現(xiàn)全員、全過程降成本的原則，根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營管理特點，構(gòu)建動態(tài)的全面目標(biāo)成本管理體系，努力培養(yǎng)創(chuàng)新觀念降成本，定性定量降成本，全員全面降成本，深入持續(xù)降成本的成本文化，以鞏固企業(yè)生存和發(fā)展，在行業(yè)競爭中取得優(yōu)勢。

二、以完全成本為基礎(chǔ)的目標(biāo)管理體系的內(nèi)涵

完全成本目標(biāo)管理體系旨在根據(jù)企業(yè)運營實際的特點，將收入、成本、費用進(jìn)行全方位、全過程的量化管理，根據(jù)收入成本費用在生產(chǎn)經(jīng)營中的不同屬性、動因及影響程度，建立分類成本的目標(biāo)、責(zé)任、業(yè)務(wù)、考核管理體系，依據(jù)合理化、標(biāo)準(zhǔn)化的成本管理流程固化統(tǒng)計分析臺賬，以支撐成本信息來源與財務(wù)成本信息反映的一致性，層層細(xì)化、逐級推進(jìn)，形成全方位滲透、全員參與的管理格局，激勵全員參與成本管理模式的不斷優(yōu)化與創(chuàng)新，持續(xù)性地進(jìn)行成本管理改進(jìn)。在實施目標(biāo)成本管理過程中強(qiáng)調(diào)與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致、與業(yè)務(wù)計劃和業(yè)務(wù)目標(biāo)的銜接以及配套的跟蹤、考核、預(yù)測和調(diào)整的閉環(huán)管理。實現(xiàn)以月度成本目標(biāo)的實現(xiàn)推動年度經(jīng)營目標(biāo)及戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的目的。

三、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

明確的組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)分工是成本管理切實落地的重要前提，通過授權(quán)明確責(zé)任，規(guī)范成本管理程序，可避免成本控制過程中出現(xiàn)推諉扯皮，影響效率的事項發(fā)生。

Y公司結(jié)合自身特點，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置為總經(jīng)理辦公會負(fù)責(zé)公司成本戰(zhàn)略規(guī)劃及主要年度經(jīng)營目標(biāo)決策；下設(shè)成本管理委員會，負(fù)責(zé)成本管理及制度建設(shè)；公司內(nèi)各職能部門及生產(chǎn)車間是實施成本控制管理的基本單位，負(fù)責(zé)本單位責(zé)任范圍的目標(biāo)成本管理實施和控制，負(fù)責(zé)對歸口管理指標(biāo)的二級、三級分解及各期控制結(jié)果的統(tǒng)計與評價；財務(wù)部是日常成本管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)公司年度收入成本費用等目標(biāo)的分解及各單位成本控制結(jié)果的監(jiān)督和評價工作。

四、目標(biāo)成本的確認(rèn)原則

企業(yè)目標(biāo)成本是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，確定年度目標(biāo)，進(jìn)一步將各項指標(biāo)逐級分解。年度成本目標(biāo)的制定堅持具體化、可度量、可實現(xiàn)性、相關(guān)性原則。具體化：年度成本目標(biāo)是公司戰(zhàn)略計劃在目標(biāo)實施年度的具體化，要求全面、細(xì)致，包括成本管理的各個方面；可度量：年度成本目標(biāo)是年度內(nèi)各期成本數(shù)字化信息追求的基本依據(jù)，每個目標(biāo)均有明確的可以客觀計量的標(biāo)準(zhǔn)；可實現(xiàn)性：年度主要成本目標(biāo)應(yīng)在投入產(chǎn)出合理的基礎(chǔ)上，具有100%實現(xiàn)的可能性，才能保證對成本目標(biāo)執(zhí)行者的激勵和約束作用；相關(guān)性：年度主要成本目標(biāo)的設(shè)定與各責(zé)任單位的職責(zé)密切相關(guān)，是成本管理部門、成本控制及實施部門、公司經(jīng)營層經(jīng)過反復(fù)分析研究、協(xié)商的結(jié)果，是公司上下共同的認(rèn)可和承諾。

五、目標(biāo)管理體系框架

企業(yè)的獲利能力最終歸結(jié)為對收入、成本、費用、資產(chǎn)、負(fù)債、資金的控制能力。Y公司根據(jù)各責(zé)任單位承擔(dān)的不同業(yè)務(wù)內(nèi)容及各成本目標(biāo)在運營鏈中表現(xiàn)的不同屬性，在目標(biāo)體系設(shè)計中，要求各責(zé)任單位承擔(dān)不同的目標(biāo)責(zé)任。緊緊圍繞贏利目標(biāo)，首先以形成利潤來源的收入目標(biāo)為先導(dǎo)，其次以成本費用目標(biāo)為基礎(chǔ)，再次是對運營質(zhì)量形成重要影響的預(yù)算準(zhǔn)確度、應(yīng)收賬款和存貨占用及賬齡結(jié)構(gòu)指標(biāo)的重點控制，以確保年度利潤目標(biāo)及其他主要經(jīng)營目標(biāo)的完成。

（一）以收入目標(biāo)為龍頭

營銷部門通過充分的市場調(diào)研、行業(yè)分析、集中研討及客戶產(chǎn)品結(jié)構(gòu)評估確認(rèn)收入目標(biāo)。生產(chǎn)部門根據(jù)營銷部門銷售的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)結(jié)合當(dāng)前庫存情況，進(jìn)行排產(chǎn)。財務(wù)部門根據(jù)生產(chǎn)部門的排產(chǎn)計劃分別和產(chǎn)品進(jìn)行保本點測算。根據(jù)測算結(jié)果提出盈虧平衡點收入，反饋營銷部門以及經(jīng)營層。經(jīng)營層根據(jù)財務(wù)部反饋的結(jié)果，結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)對各項指標(biāo)進(jìn)行平衡，對相應(yīng)的收入目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)、成本控制目標(biāo)等進(jìn)行分解下達(dá)。

（二）以成本費用目標(biāo)為基礎(chǔ)

公司圍繞銷售收入和利潤目標(biāo)，根據(jù)年度銷量目標(biāo)，確定年度預(yù)計產(chǎn)量，將成本費用根據(jù)形態(tài)特點進(jìn)行細(xì)分，主要分為變動成本、半變動費用以及固定費用。主料、輔料、動力等隨產(chǎn)量變動的成本，以產(chǎn)量為支撐，明確噸消耗控制目標(biāo)；半變動費用主要指設(shè)備維修費、辦公費、差旅費等不完全隨產(chǎn)量變化而變化的費用，明確隨產(chǎn)銷量增幅上限控制目標(biāo)。折舊、攤銷等固定性費用明確最高限制目標(biāo)。另外，費用類項目支出必須有明細(xì)的項目支撐，并對項目實施的可行性負(fù)責(zé)，最終按照零基預(yù)算原則，在最高限額內(nèi)確定年度成本費用指標(biāo)，逐級分解。

（三）以運營類目標(biāo)為支撐

應(yīng)收賬款、存貨、預(yù)付賬款、經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量、預(yù)算準(zhǔn)確度是運營類目標(biāo)的主要構(gòu)成，目的是降低資金沉淀風(fēng)險，使利潤能夠帶來應(yīng)有的現(xiàn)金流量，保持各期經(jīng)濟(jì)運行的均衡及平穩(wěn)，促使企業(yè)資源真正得到合理的優(yōu)化配置，實現(xiàn)真正意義上的收入與效益并重。

六、完全成本引導(dǎo)下建立規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)成本管控流程

（一）建立量化的目標(biāo)成本閉環(huán)管理

對不同成本費用類型的投入產(chǎn)出規(guī)律及對產(chǎn)品價值的影響程度進(jìn)行成本動因分析、歸類，從成本預(yù)算、控制、分析、考核全過程實施針對性的分類管理，形成事前預(yù)算平衡管理、事中動態(tài)跟蹤、預(yù)警過程控制、事后分析評估考評的閉環(huán)管理體系，從而達(dá)到精細(xì)成本管理、優(yōu)化成本支出結(jié)構(gòu)、提高成本運營效率的目的。

（二）建立標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的成本控制流程

完全成本引導(dǎo)下的成本控制流程包含企業(yè)運營過程中銷售、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造、物流、采購、裝備管理等各環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)成本信息歸集的準(zhǔn)確性、深入性是目標(biāo)成本體系管理的重要支撐。以財務(wù)核算管理為核心，建立與財務(wù)核算相對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化的成本指標(biāo)歸集臺賬，形成自上而下的以基層業(yè)務(wù)鏈為基礎(chǔ)的成本管控流程。

（三）建立及時的分析預(yù)警機(jī)制

Y公司是鑄造類企業(yè)，其成本控制目標(biāo)偏離主要是工藝流程及成本投料比出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的變化，或個別成本作業(yè)中心責(zé)任心不到位造成成本結(jié)果異常。建立成本完成差異的分析預(yù)警機(jī)制，有利于持續(xù)推進(jìn)成本改善，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

財務(wù)部作為成本管控的歸口部門，需定期對重要的成本指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，對異常情況進(jìn)行預(yù)警，相關(guān)部門及時分析原因，并提出改進(jìn)措施。因內(nèi)外部客觀因素的影響，對成本運行的后續(xù)結(jié)果產(chǎn)生重大影響時，財務(wù)部要結(jié)合實際情況對責(zé)任部門的成本目標(biāo)及時調(diào)整，保持必要的指標(biāo)彈性管理，增強(qiáng)其完成成本目標(biāo)的信心。

（四）建立與成本控制目標(biāo)相匹配的考核評價機(jī)制

第一，明確考核主體及被考核對象的相關(guān)責(zé)任。

第二，確定可實現(xiàn)、可計量的具體考核指標(biāo)；以成本動因為基礎(chǔ)，分析作業(yè)活動產(chǎn)生對應(yīng)的成本費用期間以及必要性和增值性，挑出那些固定期間產(chǎn)生的，固定攤銷、在當(dāng)期不直接體現(xiàn)增值性的成本項目，按照作業(yè)驅(qū)動因素細(xì)分所有成本費用項目的成本屬性，實現(xiàn)指標(biāo)的科學(xué)分類及針對性管理。

第三，制定具體的、定期的考核評價措施，并隨著目標(biāo)成本管控水平的不斷提升進(jìn)而完善；各項成本指標(biāo)在考核責(zé)任單位的同時，掛鉤考核責(zé)任單位的管理者便能夠更好地實施“監(jiān)控—控制—提升”的閉環(huán)。

考評指標(biāo)設(shè)定是否科學(xué)是成本控制目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)的關(guān)鍵，因此要求目標(biāo)設(shè)定要符合企業(yè)經(jīng)營實際，并具有一定的引導(dǎo)性和激勵性。

總之，成本是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)投入產(chǎn)出的對比關(guān)系。成本管理水平的高低直接影響企業(yè)市場競爭能力。通過完全成本的目標(biāo)成本管理有利于激發(fā)各層級成本控制的主動性和創(chuàng)造性。能夠?qū)訉拥贡?，實現(xiàn)精細(xì)化工序成本控制，通過相關(guān)歸口部門的有效協(xié)同，優(yōu)化生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、提升效率效果，有效保障企業(yè)在市場競爭中占據(jù)成本競爭優(yōu)勢。

（作者單位為中國農(nóng)業(yè)機(jī)械化科學(xué)研究院）

參考文獻(xiàn)

[1] 沈麗欣.企業(yè)財務(wù)管理中的成本控制工作探究[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2015（12）：128-129.