6月16日，長沙市中級(jí)人民法院發(fā)布了關(guān)于湖南省新一佳商業(yè)投資有限公司破產(chǎn)清算案以競爭方式選任管理人的公告。

鼎盛時(shí)期，新一佳超市的大賣場曾達(dá)112家、年銷售174億，曾是商務(wù)部重點(diǎn)培育的20強(qiáng)商企之一。

當(dāng)然，湖南公司只是新一佳的子公司，其母公司、總部位于深圳的新一佳超市有限公司并未宣告破產(chǎn)，據(jù)說正在與有關(guān)方面商談收購事宜，未來的走向尚不得而知；但即使現(xiàn)在也宣告破產(chǎn)，相對于我國集團(tuán)公司7-8年的平均壽命，新一佳也算不得“短命”企業(yè)。

從盛極一時(shí)到黯然出局，新一佳的際遇還是令人唏噓。

有評(píng)論稱，湖南新一佳破產(chǎn)是超市大賣場倒下的“第一張多米諾骨牌”，對此老笑并不認(rèn)同，雖然肯定還會(huì)有大賣場關(guān)店，但套用馬云的話說“不是大賣場不行了，而是你家的大賣場不行了”，再困難的行業(yè)，也會(huì)有活得很滋潤的企業(yè)，只要沃爾瑪、家樂福、麥德龍、步步高等以大賣場為主的企業(yè)還在增長、發(fā)展，宣告大賣場“走向末路”就不免武斷。

新一佳的警示意義不在于此。

從新一佳盛極而衰的案例中，零售同行應(yīng)該得到更深刻的啟示是：增強(qiáng)轉(zhuǎn)型的緊迫感，加快實(shí)施精細(xì)化管理，保證資金鏈的良性循環(huán)，保證企業(yè)安全、穩(wěn)健發(fā)展，這些才更有現(xiàn)實(shí)意義。

一、企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)不我待

事實(shí)上，新一佳并非“猝死”，而是飽受“病痛”折磨，一步步走向衰落。

換句話說，新一佳的衰敗是一個(gè)“溫水煮青蛙”的持續(xù)過程，它其實(shí)不乏自救、新生的機(jī)會(huì)。

但遺憾的是，新一佳一再錯(cuò)失轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。

新一佳由盛轉(zhuǎn)衰的分水嶺是在2012年，這與我國零售業(yè)的“入冬”的時(shí)間大體一致。這是市場發(fā)出的警訊，但并非特別針對新一佳一家。

市場陡變，很多企業(yè)都做出了適應(yīng)性調(diào)整，以積極主動(dòng)的姿態(tài)迎接“冬天”。

比如，沃爾瑪一方面主動(dòng)關(guān)閉業(yè)績欠佳的門店，裁員并進(jìn)行用工改革控制成本，一方面改造舊門店、發(fā)展山姆會(huì)員店，積極探索線上業(yè)務(wù)、全渠道經(jīng)營，想方設(shè)法抑止下滑，保穩(wěn)定、保增長。

再如，家樂福加強(qiáng)“中央集權(quán)”，強(qiáng)化集中采購，開建配送中心，上線電子商務(wù)，試水便利店“小業(yè)務(wù)”，啟動(dòng)入華20年來最大規(guī)模的變革應(yīng)對危機(jī)。

又如，湖南步步高力推門店 升級(jí)迭代，研發(fā)大賣場2.0、3.0，大力發(fā)展餐飲、生鮮，修筑“護(hù)城河”，同時(shí)以跨境電商為突破口發(fā)展線上業(yè)務(wù)，推進(jìn)會(huì)員、商品、門店的數(shù)字化；永輝超市也經(jīng)歷了從紅標(biāo)店至綠標(biāo)店再到“精致超市”的升級(jí)，并孵化出超級(jí)物種、永輝優(yōu)選等新興門店，在特色化、差異化的道路上一路前行。

遭逢市場巨變，幾乎所有的企業(yè)都在根據(jù)自身情況做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，積極求變，破冰前行。盡管形勢嚴(yán)峻，但零售企業(yè)開放合作、擁抱變化、大膽創(chuàng)新、嘗試探索的種種努力從未停止，蕭瑟的市場中激流涌動(dòng)、正能量勃發(fā)。

反觀新一佳，除了關(guān)店，與供應(yīng)商的糾紛，幾乎看不到任何有關(guān)它轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新的報(bào)道，也沒聽說其在經(jīng)營創(chuàng)新、門店創(chuàng)新、業(yè)態(tài)融合、場景化打造等方面相關(guān)消息，給筆者的感覺是，新一佳似乎只是在被動(dòng)地等待市場回暖，在沉默中一步步沉淪。

新一佳肯定也曾作過努力，試圖扭轉(zhuǎn)頹勢、走出危機(jī)，但也許是時(shí)機(jī)太晚，或是措施不力，終致功敗垂成。

除非有重大的決策失誤，或是突發(fā)性安全事故，企業(yè)一般不會(huì)“突然死亡”，總會(huì)有一定的調(diào)整時(shí)間與空間，企業(yè)抓住了這個(gè)窗口期，作出適應(yīng)性調(diào)整，可能就走出了危機(jī)；如果錯(cuò)過時(shí)機(jī)，就有可能在危機(jī)中死亡。

前幾年，絕大多數(shù)零售企業(yè)都曾面臨客流減少、銷售下降、利潤下滑的窘境，大多數(shù)企業(yè)通過轉(zhuǎn)型調(diào)整、變革創(chuàng)新都活了下來，雖然現(xiàn)在說走出了危機(jī)可能為時(shí)尚早，但活著就是勝利，就有機(jī)會(huì)。

忘記是誰說的，“做企業(yè)就像跑馬拉松”，一時(shí)的落后并不必然導(dǎo)致失敗，但必須保持高度警覺，奮力追趕，否則越落越遠(yuǎn)，就有喪失追趕機(jī)會(huì)甚至出局的危險(xiǎn)。這追趕，就是要通過轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，打造出各個(gè)時(shí)期、各個(gè)階段的新亮點(diǎn)、新逛點(diǎn)、新賣點(diǎn)、新增長點(diǎn)，保持新舊接力、動(dòng)態(tài)突破，而一旦出現(xiàn)斷層、青黃不接，就可能是危機(jī)降臨的前兆。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的最佳時(shí)期就是在鼎盛時(shí)期，但絕大多數(shù)企業(yè)都看不到“盛世危機(jī)”，就連柯達(dá)、諾基亞這樣的巨頭也不例外；次之則是危機(jī)剛剛來臨之時(shí)，越往后機(jī)會(huì)之窗就越小，轉(zhuǎn)型的成本、代價(jià)也更高。

這就好比大清王朝的滅亡，其實(shí)并非亡于辛亥革命，而是亡于乾隆朝的“天朝上邦”心態(tài)、閉關(guān)鎖國的道路選擇。試想，如果乾隆皇帝能看到工業(yè)革命的大勢，看清大清王朝的落后，推行新政，實(shí)施變革，恐怕就不會(huì)有后來的屈辱的近代史。錯(cuò)過這一時(shí)期，嘉慶、道光、咸豐、同治朝其實(shí)也還有機(jī)會(huì)，只不過難度更高，非有雄才大略、鐵腕手段的改革家主導(dǎo)不能成功。等到光緒年間，列強(qiáng)環(huán)伺、積重難返、漏洞百出，戊戌變法縱使不被扼殺，恐怕也很難收到中興之效。

所以，筆者覺得新一佳第一個(gè)啟示就是：轉(zhuǎn)型要趁早，早轉(zhuǎn)早主動(dòng)，越拖越被動(dòng)。

目前活著的零售企業(yè)，相當(dāng)數(shù)量活的質(zhì)量并不高，有的雖業(yè)績回暖、恢復(fù)增長，但還不穩(wěn)定、不鞏固，還需要進(jìn)一步轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，真正確立以消費(fèi)者為中心的導(dǎo)向，在品質(zhì)消費(fèi)、特色消費(fèi)、個(gè)性消費(fèi)、服務(wù)消費(fèi)、體驗(yàn)消費(fèi)、生活方式消費(fèi)上下功夫，在跨界經(jīng)營、直采自營、業(yè)態(tài)組合、場景打造、雙線融合上做文章，向全渠道經(jīng)營、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、技術(shù)支撐、極速配送、到家服務(wù)的“新零售”邁進(jìn)。

如果今天不調(diào)，明天不轉(zhuǎn)，今天起不來，明天上不去，年深日久，你就是想調(diào)想轉(zhuǎn)想改，恐怕也沒有機(jī)會(huì)。

二、管理甚于擴(kuò)張

有評(píng)論認(rèn)為，新一佳之?dāng)?，敗就敗在管理上，可謂一針見血，入木三分。

前幾年，市場環(huán)境突變，很多超市業(yè)績陡降，更要命的是利潤斷崖式下跌，有的直接陷入系統(tǒng)性虧損。

根本原因在于，這些企業(yè)的管理太過粗放，只能適應(yīng)過去那種外延式擴(kuò)張，在零售業(yè)“飛豬”的語境下，開店就能賺錢，不斷增長的業(yè)績掩蓋了管理上的問題，很多企業(yè)或根本沒有意識(shí)到，或根本沒有時(shí)間與精力去提升管理。endprint

但危機(jī)來臨，跑馬圈地、瘋狂開店難以為繼，業(yè)績增長遭遇瓶頸，競爭更趨激烈，而房租、人工等成本不斷上漲，幾頭夾擊，原來的那套管理模式根本玩不下去。

前面說過，我相信新一佳也推出了轉(zhuǎn)型創(chuàng)新、自救自強(qiáng)的思路與舉措，但為什么外界基本無感，事實(shí)上也未見到成效？最大的可能就是管理出了問題，雖有好的戰(zhàn)略、好的思路，但沒有強(qiáng)有力的管理，落不了地，執(zhí)行不到位，也是枉然。

零售業(yè)是高強(qiáng)度競爭行業(yè)、勞動(dòng)密集型行業(yè)，成本高、利潤薄，早有“管理出利潤”之說。管理的重要性怎么強(qiáng)調(diào)都不過分。

盡管當(dāng)前便利店被視為“新風(fēng)口”，但真正賺錢的并不多，何也？因?yàn)楸憷昝娣e小、SKU少，經(jīng)營便利店無異于螺絲殼里做道場，管理的難度明顯高于其他零售業(yè)態(tài)。而7-11等日系便利店之所以能賺錢，很重要的一個(gè)原因就是它有一整套成熟、完善的管理體系，信息化技術(shù)高度發(fā)達(dá)，連天氣都納入了管理范疇，精細(xì)管理到了事無巨細(xì)的程度。

永輝超市以生鮮起家，生鮮經(jīng)營早已成為核心競爭力，很多企業(yè)都知道做生鮮好，但做來做去就是難以成功，有的損耗率高達(dá)30%以上，不但賺不了錢，反而虧錢，根本原因就是管理不到位，生鮮經(jīng)營同樣是非常苦逼的活兒，沒有嚴(yán)格的流程制度，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，不能調(diào)動(dòng)員工起早貪黑的勁頭，就不可能做成。

再如自營，有些企業(yè)直采自營、自有品牌做得很成功，銷售占比大，毛利率高，但有的企業(yè)自營毛利反不及聯(lián)營，根本原因還在于管理欠專業(yè)、欠精細(xì)。

進(jìn)入“零售新常態(tài)”以來，沃爾瑪、大潤發(fā)等傳統(tǒng)巨頭都表現(xiàn)出了很強(qiáng)的穩(wěn)定性，受到的沖擊遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于很多本土企業(yè)，這也因?yàn)樗鼈兂墒斓墓芾眢w系發(fā)揮了定海神針的作用。

也因此，很多零售企業(yè)將管理的升級(jí)視為企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容，把管理提升、成本控制作為應(yīng)對危機(jī)的重要手段，很多也收到了止跌回升的良好效果。

當(dāng)然，成本控制僅僅是一個(gè)方面，零售業(yè)的管理涉及到流通的各個(gè)環(huán)節(jié)、方方面面，實(shí)質(zhì)上就是圍繞供應(yīng)鏈展開，打造低成本、高效率、快速反應(yīng)、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈。它的重要性遠(yuǎn)在開店擴(kuò)張之上，因?yàn)閿U(kuò)張必須以管理為基礎(chǔ)，否則店開的越多、經(jīng)營面積越大，虧損就可能越嚴(yán)重，就像后期的新一佳，門店多不是優(yōu)勢，反而是負(fù)擔(dān)。

所以筆者以為，持續(xù)提升管理水平，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理、匠心型運(yùn)作是新一佳給零售同行的重要啟示，不僅過去的欠賬要“補(bǔ)課”，數(shù)據(jù)和技術(shù)等新領(lǐng)域也要盡快破題、加快布局，今后的零售管理，數(shù)據(jù)與技術(shù)顯然是重要支撐，沒有信息化、數(shù)字化，就不可能有真正的精細(xì)管理。

三、資金鏈非常致命

導(dǎo)致新一佳破產(chǎn)的直接原因就是資金鏈斷裂，事實(shí)上，這也是絕大多數(shù)企業(yè)倒下前的“臨門一腳”。

資金是企業(yè)的血液，現(xiàn)金流是公司的命脈，保證資金安全、現(xiàn)金流循環(huán)順暢，永遠(yuǎn)是零售企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的前提，也是企業(yè)實(shí)施轉(zhuǎn)型升級(jí)、創(chuàng)新變革的前提，沒有足夠的資金，沒有穩(wěn)定、可靠的現(xiàn)金流，一切都是扯淡！

這一點(diǎn)，新一佳為我們上了生動(dòng)的一課，由于資金出了問題，供應(yīng)商鬧事，員工隊(duì)伍不穩(wěn)，企業(yè)風(fēng)雨飄搖，從危機(jī)曝出到宣告破產(chǎn)，也不過一年左右的時(shí)間，教訓(xùn)不可謂不深刻。

電商的流量思維、爆品思維是一個(gè)非常不好的示范，為了做大流量、規(guī)模，不惜燒錢引流、虧本圈粉，只講GMV，不講凈利潤，只圖“想象空間”，不求當(dāng)下收益。這于實(shí)體零售是非常有害的。各界普遍看衰實(shí)體零售，特別是百貨、超市等“重災(zāi)區(qū)”，縱是上市公司，市值也普遍偏低，指望像電商一樣搞“PPT創(chuàng)業(yè)”，一輪又一輪融資幾無可能，就是銀行貸款，受美國兩次加息影響，融資成本只會(huì)越來越高，縱然融到，條件也會(huì)比以往更為苛刻。

所以，實(shí)體零售“現(xiàn)金為王”的階段遠(yuǎn)未過去，一定要像愛護(hù)眼睛、保護(hù)心臟一樣維護(hù)好資金安全、現(xiàn)金流循環(huán)順暢，最低限度，也要保障企業(yè)正常經(jīng)營所需，保證供應(yīng)商貨款、員工工資按時(shí)發(fā)放，能夠償還短期銀行借款及債務(wù)，在此前提之下，才能搞多元化擴(kuò)張、探索新模式、新業(yè)務(wù)。否則，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，都可能導(dǎo)致連鎖反應(yīng)，陷企業(yè)于萬劫不復(fù)。

零售業(yè)是個(gè)相當(dāng)苦逼的行業(yè)，只宜深耕細(xì)作、步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打，從來沒有任何一種零售形態(tài)能夠穩(wěn)賺不賠、一夜暴富，不熟悉的領(lǐng)域，未必就是安全的、容易的，多元化跨界也只宜與主業(yè)關(guān)聯(lián)度高的領(lǐng)域，對完全陌生的行業(yè)，一定要慎之又慎。

在困難的時(shí)下，活下去才是最重要的，只有活著才有未來，而要活著，就必須保護(hù)好資金，維護(hù)好自身的“造血”能力——這也是新一佳破產(chǎn)帶來的又一個(gè)重要啟示。endprint