劉瓊

內(nèi)容摘要：受經(jīng)濟(jì)增速減緩、網(wǎng)絡(luò)零售沖擊、同業(yè)競爭加劇、經(jīng)營成本上升等影響，我國百貨業(yè)與其他實體零售業(yè)態(tài)一樣面臨經(jīng)營慘淡、業(yè)績下滑、關(guān)店潮此起彼伏的困境，轉(zhuǎn)型升級和業(yè)態(tài)調(diào)整的步伐進(jìn)一步加快。流量成本上漲、線下體驗缺乏等因素，使得電商企業(yè)增長速度放緩。“互聯(lián)網(wǎng)+流通”為百貨業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展提供了新動力，百貨業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，增加體驗式、場景化服務(wù)，發(fā)展智慧物流，嘗試線上線下融合發(fā)展成為大勢所趨。百貨業(yè)線上線下融合發(fā)展的時間較短，還面臨一些困難與挑戰(zhàn)，未來需要從線上線下差異化經(jīng)營、線上線下打通導(dǎo)流、培養(yǎng)或引進(jìn)專業(yè)化人才、運用云計算、大數(shù)據(jù)和人工智能等新技術(shù)、發(fā)展智慧物流等方面努力，以便更好地融合重構(gòu)向縱深發(fā)展。

關(guān)鍵詞：百貨業(yè) 線上線下 融合發(fā)展 對策

引言

百貨店是滿足消費者對時尚商品多樣化需求的零售業(yè)態(tài)，一般選址在城市繁華區(qū)或交通要道上，采取自選銷售與柜臺銷售相結(jié)合的方式，開展進(jìn)貨、管理、運營等活動。百貨業(yè)作為我國發(fā)展歷史最悠久的業(yè)態(tài)之一，在20世紀(jì)90年代初至中期，伴隨著中國零售業(yè)的對外開放，曾經(jīng)有過一段輝煌，后來步入了調(diào)整期。在與購物中心、綜合超市的激烈競爭中，歷經(jīng)變革與創(chuàng)新，百貨業(yè)剛開始恢復(fù)元氣，又遭遇電子商務(wù)的沖擊。融合互聯(lián)網(wǎng)不僅是政策導(dǎo)向，也是百貨業(yè)自身發(fā)展的選擇。

百貨業(yè)線上線下融合發(fā)展的現(xiàn)狀

（一）百貨業(yè)發(fā)展陷入困境，尋求轉(zhuǎn)型升級

銷售總額在上升，增長率在下降。如表1所示，從銷售總額來看，整體呈上升趨勢，但是龍頭企業(yè)銷售額不高。2014-2016年，我國百貨業(yè)上市公司銷售總額的平均值分別為78.2億元、112.5億元、139.9億元，逐漸上升。但是銷售總額前3名的百貨上市公司一直在變化，銷售總額在300億元上下。2014-2017上半年，排名第1位的企業(yè)依次是萬達(dá)百貨、歐亞集團(tuán)、王府井百貨、百聯(lián)股份，銷售總額分別為256億元、361.8億元、275.9億元、246.4億元，與國際零售巨頭梅西百貨（2014年1765億元、2015年1700億元、2016年1619億元）有很大差距。

從增長率來看，逐年遞減。2014-2016年的平均值分別為5.8%、0.2%、0.1%，呈現(xiàn)下降態(tài)勢；同比增幅最大的企業(yè)依次為南京新百158.2%、南京新百102.5%、茂業(yè)國際42.6%，增幅下滑。2014-2016年期間，同比增幅為負(fù)數(shù)的企業(yè)均為18家，2017年上半年有14家；排行榜前10名百貨企業(yè)中，分別有6家、4家、7家、4家為負(fù)。

經(jīng)營慘淡，關(guān)店潮蔓延。實體店的關(guān)店潮開始像“病毒”一樣在全國各地蔓延。如表2所示，從百貨類門店來看，2014年共關(guān)閉23家門店，百盛百貨是當(dāng)年關(guān)店數(shù)最多的企業(yè)，關(guān)閉了4家門店，其次是華堂商場、中都百貨?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”的浪潮使得零售企業(yè)倍受煎熬，2015年共關(guān)閉83家百貨門店，萬達(dá)百貨因承受不住現(xiàn)金流等壓力關(guān)閉48家門店，其次是金鷹商貿(mào)、馬莎百貨各關(guān)閉5家。2016年百貨業(yè)繼續(xù)一片慘烈，共關(guān)閉25家門店，百盛百貨關(guān)閉5家，其次是NOVO百貨、久光百貨等。2017年共關(guān)閉45家門店，仍是百盛百貨位居首位關(guān)閉4家，其次是新世界百貨和百聯(lián)股份分別關(guān)閉3家。百貨企業(yè)因經(jīng)營慘淡，關(guān)店潮仍會持續(xù)進(jìn)行。

（二）電商增速放緩，謀求線下發(fā)展

網(wǎng)絡(luò)零售增長放慢。網(wǎng)絡(luò)零售是指通過互聯(lián)網(wǎng)來進(jìn)行商品交易的零售活動，是一種優(yōu)勢互補(bǔ)的多業(yè)態(tài)融合模式。由圖1可看出，交易額由2002年的0.001817萬億元增加到2017年的7.18萬億元，增加了3950倍；2002-2008年網(wǎng)絡(luò)零售交易額增長率呈現(xiàn)“W”型，2009-2011年增長率下降了近100個百分點，2012-2017年增長放慢，增速略有波動。

電商尋求落地。低價策略和巨大流量是電商企業(yè)進(jìn)入市場最大的優(yōu)勢，但是隨著網(wǎng)店數(shù)量的增加，各大中小店鋪對流量的爭奪愈發(fā)激烈，這使得流量成本越來越高昂。同時，價格策略制定左右為難、無法及時取貨、顧客無法體驗線下的商業(yè)氛圍及貼心備至的導(dǎo)購服務(wù)等問題，成為了制約電商發(fā)展的因素。

如今，很多電商企業(yè)開始謀求線下發(fā)展，布局線上線下業(yè)務(wù)。聚美優(yōu)品落戶前門，麥考林、裂帛等服裝品牌開設(shè)實體店，京東、淘寶大搞渠道下沉、布局農(nóng)村市場等都是電商企業(yè)落實O2O的一種形式。目前電商落地可以總結(jié)成三種模式：第一，自建實體店。這需要的運營成本較高，對于體驗性較強(qiáng)的產(chǎn)品，通過實體店有助于產(chǎn)品的銷售；第二，與其他渠道合作。這種模式是建立在雙方達(dá)成一致目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過管理默契、制度體系及執(zhí)行力度的調(diào)控，來實現(xiàn)共同盈利；第三，自建倉儲物流。這需要有大量的資本支撐，可以營造更好的用戶體驗，提高競爭力，是長遠(yuǎn)發(fā)展的首選策略。

促進(jìn)百貨業(yè)線上線下加快融合的對策建議

百貨企業(yè)開始將傳統(tǒng)銷售方式與線上銷售渠道進(jìn)行整合，業(yè)務(wù)整合情況的好壞不僅關(guān)系到利潤空間的拓展情況，甚至還會影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力?，F(xiàn)階段我國大型百貨企業(yè)線上線下融合發(fā)展的運營時間較短，尚未成熟，存在一系列問題：線上線下價格難以有效統(tǒng)一、缺乏線上線下雙向引流、缺乏電商人才和專業(yè)運營團(tuán)隊、缺乏強(qiáng)有力的技術(shù)支持、物流配送體系有待完善?；诖耍儇浧髽I(yè)一定要制定線上線下有效發(fā)展策略，解決好存在的問題，才能促進(jìn)我國百貨業(yè)重返輝煌時光。

（一）線上線下實行差異化經(jīng)營

目前，我國百貨業(yè)線上線下普遍存在商品同質(zhì)化問題。百麗、大嘴猴、阿曼尼、歐時力、IT、ONLY、VERA MODA等牌子在線上商店和線下百貨店都可以輕易找到，同一件商品線上價格卻比線下百貨店便宜很多，通過價格對比，消費者涌到線上消費，線下百貨店經(jīng)營慘淡。

百貨業(yè)實行線上線下差異化經(jīng)營即是通過研究線上線下產(chǎn)品、價格、服務(wù)和體驗等各方面的差異性，制定不同的經(jīng)營策略，實現(xiàn)錯位經(jīng)營、共同發(fā)展的目的。當(dāng)前如何突破“同質(zhì)化”、抓住線上線下主流客戶成為百貨業(yè)的重要課題。百貨業(yè)需要恰當(dāng)?shù)亩ㄎ唬_定目標(biāo)客群，并努力在客戶心中樹立獨特的商業(yè)形象，以達(dá)到差異化經(jīng)營拓展生存空間的目的。主要從四點出發(fā)：其一，實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化。線上線下可以采取新品和舊品的差異化策略，按一定的比例進(jìn)行安排，這樣可以緩沖線上線下分銷商的利益沖突。線下可以銷售一些體驗性強(qiáng)且具特色的產(chǎn)品，線上銷售更多偏向于體驗性較弱且普遍實用的產(chǎn)品；其二，實現(xiàn)價格的差異化。一部分百貨業(yè)實行線上線下同價策略，但難度很大。大部分百貨業(yè)實行線上價格低于線下價格，這易使消費者涌入線上，而線下慘淡。百貨企業(yè)要注意線上線下促銷戰(zhàn)和價格戰(zhàn)的協(xié)調(diào)，以便獲得最大利潤；其三，實現(xiàn)服務(wù)的差異化。線上的服務(wù)是隱形的，消費者存有較大疑惑，可以通過語言、圖片等獲得消費者的信任。線下是面對面服務(wù)，可以通過實際商品展示和服務(wù)人員的熱情服務(wù)，獲得固定客戶；其四，實現(xiàn)體驗的差異化。線上商品缺乏體驗性，可以向消費者提供免費試用服務(wù)等。線下可以多做些體驗式營銷，讓消費者親身體驗，提高購買的可能性，比如免費化妝、免費品嘗等。