摘 要：一些高等音樂院校存在部門設(shè)置過多、機構(gòu)龐大、職能重疊、效能不高以及流程復(fù)雜、創(chuàng)新能力低等“內(nèi)卷化”問題，嚴重阻礙了世界一流音樂院校建設(shè)步伐。通過制度體系、學(xué)習(xí)機制、績效考核機制三方面的建設(shè)，破解高等音樂院校內(nèi)部治理的“內(nèi)卷化”，以推動世界一流音樂院校建設(shè)。

關(guān)鍵詞：內(nèi)卷化；世界一流音樂院校；內(nèi)部治理體系；瓶頸

國務(wù)院于2015年10月正式公布《統(tǒng)籌推進世界一流大學(xué)和一流學(xué)科建設(shè)總體方案》，隨即“雙一流”建設(shè)成為高等教育界乃至社會公眾普遍關(guān)注的國家戰(zhàn)略決策。高等音樂院校也圍繞師資、學(xué)科、科研及經(jīng)濟社會貢獻力等方面開展綜合改革與建設(shè)。作為系統(tǒng)工程的“雙一流”建設(shè)需要各個環(huán)節(jié)間形成合力，而內(nèi)部治理體系是其中關(guān)鍵一環(huán)。啟動“雙一流”建設(shè)，必須同時推動高等音樂院校管理體制改革，完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，為“雙一流”建立保障體系。但一些高等音樂院校內(nèi)部治理普遍存在的內(nèi)卷化問題，嚴重阻礙了“雙一流”目標(biāo)的實現(xiàn)。

內(nèi)卷化（Involution）原意為“轉(zhuǎn)或卷起來”，作為學(xué)術(shù)用語最早由康德、戈登維澤提出，到格爾茨成型?！皟?nèi)卷化”可以被理解為一種社會模式發(fā)展到一定階段后，便停滯不前，僅通過不斷精細化、復(fù)雜化維持一種自我鎖定、自我穩(wěn)定的狀態(tài)，而無法轉(zhuǎn)化、發(fā)展為另一種高級模式的現(xiàn)象。當(dāng)前，我國一些高等音樂院校內(nèi)部治理陷入一種不斷精細化、復(fù)雜化的“路徑依賴”狀態(tài)，將“內(nèi)卷化”概念引入到高等音樂院校治理改革的研究中來，便于從一個新的視角深入探討現(xiàn)代大學(xué)治理結(jié)構(gòu)改革，分析如何建設(shè)世界一流音樂院校。

高等音樂院?！皟?nèi)卷化”表征

1.部門設(shè)置過多，機構(gòu)龐大

長期以來，我國高等音樂教育基本上屬于精英式教育模式，強調(diào)人才培養(yǎng)的高精尖，因此高等音樂院校的規(guī)模比較小，尤其是職能部門，無論是部門設(shè)置、機構(gòu)規(guī)模還是人員數(shù)量都可以用“精簡”二字形容。隨著高等音樂教育的發(fā)展，雖然其整體規(guī)模仍無法與綜合類大學(xué)相比，但部門設(shè)置數(shù)量卻與綜合類大學(xué)基本相同，以獨立設(shè)置的11所音樂學(xué)院為例，職能部門設(shè)置最多的有36個，最少的也有21個。

機構(gòu)規(guī)模日益龐大。由于管理人員禁止轉(zhuǎn)非管理崗、教師崗雙肩挑等規(guī)定，管理崗位人員分流困難，編制內(nèi)管理人員動輒上百人，多達幾百人。而且受編制所限，音樂院校大量聘請非在編人員從事機關(guān)行政工作，部分院校非在編人員數(shù)量甚至超過在編人員數(shù)。同時，由于一些高等音樂院校一直存在臨時設(shè)崗、因人設(shè)事、因人設(shè)崗現(xiàn)象，致使部門設(shè)置越來越多、機構(gòu)日益龐大的“內(nèi)卷化”現(xiàn)象嚴重。

2.部門職能重疊，效能不高

一些高等音樂院校部門職能重疊、交叉嚴重。以招生工作為例，本科招生由教務(wù)處負責(zé)、研究生招生由研究生院（部）負責(zé)、成人招生由繼續(xù)教育學(xué)院負責(zé)，每個層級的招生工作都會涉及同樣的教學(xué)單位、職能部門等，工作重疊嚴重。

由于職能部門劃分，形成了不同的利益區(qū)間，每個職能部門從自身利益出發(fā)，功能設(shè)置越來越全、下設(shè)科室越來越多、分工越來越細，部門間壁壘分明，各自深耕細作，很難從學(xué)校整體發(fā)展的角度開展工作，形成合力，工作中搶功冒領(lǐng)、推諉扯皮時有發(fā)生，個人和職能部門工作時首要策略選擇為個人或部門利益的最大化，即過分關(guān)注分配性努力，使得生產(chǎn)性努力受到抑制。

3.管理流程復(fù)雜，創(chuàng)新能力低

高等音樂院校為使管理更加科學(xué)、規(guī)范，花費大量精力擬訂繁瑣的指標(biāo)體系、評審流程，建立可回溯機制，逐步形成了“做事有流程、做事按流程、流轉(zhuǎn)留記錄、事過可追溯”的大學(xué)治理模式。同時，為了形成事事、時時、處處有人管的管理模式，在各個環(huán)節(jié)制定嚴密的規(guī)定。這在一定程度上導(dǎo)致工作人員的大部分時間和精力都放在流程的流轉(zhuǎn)上，隨著任務(wù)的不斷增多，流程的日益復(fù)雜，必然會分散工作人員時間和精力，消耗工作熱情，降低工作效率。

在管理效率沒有提高的情況下，管理人員為保持原有的收益水平，只能耗費更大的精力，卻創(chuàng)造不了更高的效益。這種模式必然導(dǎo)致管理過程的拖沓，教師大量時間和精力被占用，沒有充分的研究時間和自由思考的空間；管理者少有余閑精力用于改善管理。教師和管理人員即使再忙，也不會創(chuàng)造出更高的生產(chǎn)力，是沒有發(fā)展的增長，沒有創(chuàng)新的維持。

高等音樂院校“內(nèi)卷化”成因分析

一些高等音樂院校陷入不斷復(fù)雜、精細而效率低下的“內(nèi)卷化”困境，可以歸納為以下兩方面原因：

一方面，就高等教育管理體制而言，我國現(xiàn)行高等教育管理體制形成了政府權(quán)力過于集中、管得過多、管得過死的情況，嚴重束縛了高校自主辦學(xué)的積極性、主動性，高校實際上成為附屬于政府的一個機構(gòu)。高校的改革存在著改革主體動力不足、改革主線交替變換、改革政策整齊劃一、政府監(jiān)督監(jiān)管不夠等問題，與改革目標(biāo)差距較大，沒有在體制改革上有重大的突破。高等教育管理體制的核心問題 “誰來管、管什么、怎么管”沒有從根本上發(fā)生改變。政府和高校、教育部門和其他部門、政府對高校的管理方式等問題沒有深入推進的解決方案。

另一方面，就高等音樂院校本身而言，一直以來，高等音樂院校形成了獨有的發(fā)展模式和生存方式，具有持久性和慣性的特征，其引導(dǎo)并塑造管理者、教師以及其他教職員工的認知和思維模式，為他們提供認知模板。一旦進入某種認知模式，而且無論這種模式是“好”還是“壞”，都可能對其產(chǎn)生依賴，形成固有路徑。由于慣性的力量，這一路徑會隨著發(fā)展不斷得到強化并形成鎖定，即人們現(xiàn)在及未來的選擇取決于過去做出的選擇。同時，高等音樂院校工作性質(zhì)獨特，演出活動多、接觸社會面廣、社會輻射性強、影響力大，外在表現(xiàn)為生機盎然、活力十足，而實質(zhì)是音樂院校內(nèi)部治理體系改革一直在原有道路上進行“邊際改進”，內(nèi)部革新動力不足。

破解“內(nèi)卷化”，建設(shè)世界一流音樂院校

解決建設(shè)世界一流音樂院校過程中的動力、潛力、活力和合力問題，需要建立與之相適應(yīng)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和完善的內(nèi)部治理體系。endprint

1.建立符合世界一流音樂院校特征的制度體系

關(guān)注世界一流音樂院校的制度特征，加強音樂院校自身的制度體系建設(shè)，提高制度能力，是破解“內(nèi)卷化”，建設(shè)“雙一流”的根基所在。高等音樂院校的制度體系是一個完整的制度系統(tǒng)。它由規(guī)定學(xué)校內(nèi)部治理活動的一整套制度安排、組織形態(tài)、治理體制和機制等構(gòu)成。與世界一流音樂院校相比，我國音樂院校的制度水平差距很大。高等音樂院校藝術(shù)家不喜歡被束縛，對于規(guī)范的執(zhí)行意識較弱。一方面，管理者要充分尊重師生的特點、辦學(xué)的特色；另一方面，也要關(guān)注世界一流音樂院校的制度特征，以“雙一流”建設(shè)為契機，積極借鑒世界一流音樂院校的辦學(xué)經(jīng)驗，學(xué)習(xí)其先進管理制度，如職能部門大部制、管理人員職員制、職員專業(yè)化制、校長職業(yè)化制等。

“雙一流”建設(shè)除了制定與世界一流音樂學(xué)院水平相匹配的制度體系外，還需通過不斷完善制度執(zhí)行的監(jiān)督與問責(zé)機制，確保制度的非人格化執(zhí)行，避免選擇性執(zhí)行等現(xiàn)象，來提高制度的執(zhí)行能力。高等音樂院校的治理能力由其制度體系和制度能力兩個維度構(gòu)成，兩者是相輔相成的有機整體，共同作用于高等音樂院校的辦學(xué)活動。一種決策科學(xué)、執(zhí)行高效、監(jiān)督有力的制度管理和實施狀態(tài)，可以最大程度地激發(fā)高等音樂院校內(nèi)部治理體系的活力，釋放制度紅利，破解“內(nèi)卷化”困境，提高學(xué)術(shù)的全要素生產(chǎn)率，推動“雙一流”建設(shè)。

2.建立學(xué)習(xí)機制，實現(xiàn)可持續(xù)治理

破解治理“內(nèi)卷化”困境，建設(shè)世界一流音樂院校，關(guān)鍵是提升管理人員的核心能力，而學(xué)習(xí)能力是核心中的核心。采用系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)規(guī)劃、思考方法，使管理部門及學(xué)校向?qū)W習(xí)型、高效型、創(chuàng)新型組織轉(zhuǎn)變，以突破“路徑依賴”，促進音樂院校不斷向前發(fā)展，實現(xiàn)可持續(xù)治理。學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)可以從以下三方面著手：一是與綜合類大學(xué)合作，有計劃地定向推薦管理人員攻讀更高一級管理類、教育類、藝術(shù)類或與所在崗位工作相關(guān)的學(xué)科，提高管理人員專業(yè)素質(zhì)。二是定期組織管理干部參加短期培訓(xùn)，接受教育、藝術(shù)、管理、辦公、計算機等領(lǐng)域更新理論知識，促進管理干部開拓思維，不斷成長。三是制定輪崗制度，加強管理干部的換崗交流，有目的地進行鍛煉。機關(guān)與教學(xué)單位管理干部進行崗位交流，使機關(guān)的干部可以熟悉教學(xué)的全過程，了解教學(xué)、科研、學(xué)生等多領(lǐng)域的工作，教學(xué)單位的管理干部也可以掌握機關(guān)的管理和學(xué)校的方針政策；行政干部與黨務(wù)干部的相互交流，可以使干部提高政治業(yè)務(wù)素質(zhì)和組織領(lǐng)導(dǎo)能力，成為多面手；選派優(yōu)秀管理干部到上級單位或其他政府機關(guān)掛職鍛煉，開闊視野、轉(zhuǎn)換思維，提高解決問題的實際能力。

3.建立績效考核機制，保持機制活力

建立以聘用合同和崗位職責(zé)為依據(jù)、以工作實績?yōu)橹攸c、以服務(wù)對象滿意度為基礎(chǔ)的全方位考核評價體系，對職員的德才表現(xiàn)、業(yè)務(wù)能力和工作實績進行全面評價，可以最有效地保持機制活力。首先，最為關(guān)鍵的是設(shè)立績效評價的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Performance Indication，簡寫為KPI）。依據(jù)“雙一流”建設(shè)目標(biāo)要求，確定音樂院校管理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，以此作為重點考核標(biāo)準(zhǔn)，從而激發(fā)管理人員積極地完成關(guān)鍵業(yè)績點，形成建設(shè)合力。制定KPI時要對各類崗位職責(zé)進行深入細致的分析，對其應(yīng)該完成的關(guān)鍵任務(wù)進行確認，充分體現(xiàn)不同類型崗位的特點，在考核內(nèi)容及內(nèi)容的結(jié)構(gòu)比例、程序、方法及如何運用考核結(jié)果等方面體現(xiàn)區(qū)別，為每一個職員崗位確定年度或整個任期應(yīng)完成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在世界一流音樂院校創(chuàng)建階段，制度建設(shè)成果應(yīng)為管理工作最重要的KPI之一。其次，是管理人員對于崗位工作的思考力，具體表現(xiàn)在與崗位工作相關(guān)的文章、報告、論文等方面。再次，是管理人員的工作年資，即工作年限、積極工作經(jīng)驗的積累、對工作任務(wù)的反映、應(yīng)變及解決能力等也應(yīng)成為重要KPI之一。

KPI是關(guān)鍵，但不是全部。運用平衡計分卡①技術(shù)，將日常考核與KPI考核相結(jié)合，做到主觀評價和客觀評價相統(tǒng)一，推行全程績效管理?？茖W(xué)的管理業(yè)績評價體系和考核辦法，將有利于克服管理人員的思維定式和路徑依賴，建立起以“雙一流”為目標(biāo)的競爭激勵機制，深入推進“雙一流”建設(shè)。

注釋：

①平衡計分卡，是一種新型的績效管理體系，它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值。

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（作者單位：中國音樂學(xué)院教務(wù)處）

[責(zé)任編輯：苑聰雯]endprint