在所有能激發(fā)員工情緒、動(dòng)機(jī)和感知的因素中，最重要的是能在有意義的工作上取得進(jìn)步。無論他們是在努力解決重大科學(xué)謎題，還是簡單地生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品或提供服務(wù)，只要每天能取得進(jìn)步，即便是小小的進(jìn)步，都可以在很大程度上影響他們的感受和接下來的表現(xiàn)。

——哈佛商學(xué)院教授 特雷莎·阿馬比爾

每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)體現(xiàn)一定的行動(dòng)以及達(dá)成目標(biāo)的方向。一些企業(yè)把組織目標(biāo)寫得很短，比如“客戶忠誠度”，事實(shí)上這算不上“目標(biāo)”，因?yàn)樗硎瞿：矝]有給員工指明達(dá)成它的方法。動(dòng)詞才是那個(gè)讓組織目標(biāo)活靈活現(xiàn)的關(guān)鍵。

——國際知名OKR教練 本·拉莫爾特

如果你知道10%的提升對(duì)你來說輕而易舉，那么就不應(yīng)該把它設(shè)置為你的目標(biāo)。因?yàn)檫@意味著你和過去沒什么兩樣，只是比以前努力了那么一點(diǎn)點(diǎn)而已。但如果你負(fù)責(zé)的那塊要提升50%，你可能要使出渾身解數(shù)——你對(duì)自己的定位越高，就越有可能努力思考并真正實(shí)現(xiàn)它。

——Upserve公司CEO 安格斯·戴維斯

毫無疑問，未來的經(jīng)理應(yīng)該接受更重要的認(rèn)知內(nèi)容。但是認(rèn)知學(xué)習(xí)不像學(xué)游泳，僅靠書本學(xué)習(xí)就可以了。要是游泳教練不把學(xué)員帶出課堂，帶下水，并且給他表現(xiàn)反饋的話，學(xué)生第一次下水，準(zhǔn)會(huì)沉下去。

——管理學(xué)大師 亨利·明茨伯格

杯子理論

杯子生產(chǎn)廠家根據(jù)市場(chǎng)的需求生產(chǎn)各種不同樣式的杯子：試驗(yàn)室在物品的用量上很有講究，廠家就生產(chǎn)出量杯方便試驗(yàn)員的應(yīng)用；為了防止開水燙手，廠家就生產(chǎn)出帶手柄的水杯；冬天為了保持水溫，廠家就生產(chǎn)出保溫杯；根據(jù)人們每次的飲酒量，廠家又生產(chǎn)出一口一杯的酒杯；在酒吧里為了滿足客戶追求浪漫和藝術(shù)的渴望，廠家就生產(chǎn)出藝術(shù)造型的高腳酒杯。這是一種與時(shí)俱進(jìn)的做法，從而滿足各種人、不同時(shí)間、不同地點(diǎn)的需要。

同理，一個(gè)企業(yè)到底要建立什么樣的規(guī)章制度并不重要，關(guān)鍵是能否適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展需求。一套適合企業(yè)發(fā)展的管理制度一定具備以下特點(diǎn)：能在最大程度上調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，從而使人才能力發(fā)揮最大化；一定具有很強(qiáng)的可執(zhí)行性；制度形成的終極目標(biāo)就是能有效刺激企業(yè)的生產(chǎn)利潤。

無規(guī)矩不成方圓，企業(yè)如果沒有一套完善的規(guī)章制度，員工也就無規(guī)可依，無章可循。當(dāng)然，好杯子還要生在好主人家——好的制度還需要有好的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。好的制度可以被復(fù)制，可是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力卻很難被有效復(fù)制。就像一支漂亮的杯子在市場(chǎng)上很容易被仿造，可是要用這只漂亮的杯子調(diào)制出可口的咖啡卻并不是每個(gè)人都能辦到的，因此，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者要有納賢的眼光、放權(quán)的魄力、謙虛的精神、用人不疑的度量，努力打造出一支很有執(zhí)行力的管理團(tuán)隊(duì)。

柏林定律

法國行為科學(xué)家歐文·柏林認(rèn)為，成功的最大障礙莫過于取得不斷的成功。在不斷成功之后，人們往往會(huì)認(rèn)為自己已無所不能。即是說，對(duì)于下一步的成功來說，上一步的成功往往表現(xiàn)為一種慣性陷阱。

如果成功地完成了某件事，人們會(huì)把它程序化：經(jīng)驗(yàn)——規(guī)則——繼續(xù)。一旦習(xí)慣了某條成功的路線，就很難去嘗試其他的路。

對(duì)于企業(yè)來講，市場(chǎng)和消費(fèi)者行為不斷發(fā)生變化，企業(yè)卻仍一意孤行。即使是一些剛開始做事非常靈活、以顧客為導(dǎo)向的知名企業(yè)，都很難批評(píng)或挑戰(zhàn)自己過去的成功經(jīng)驗(yàn)。于是它們逐漸喪失了靈敏度和適應(yīng)能力，然后就有可能成為成功的犧牲品。外界條件變化得越快，成功經(jīng)驗(yàn)就越容易落伍。如果企業(yè)想繼續(xù)保持領(lǐng)先，就必須跟上時(shí)代的步伐，放棄固有的組織流程。

人們通常都不喜歡聽到壞消息，這是阻礙創(chuàng)新的最大問題。暢銷書作者萊恩哈德·斯普倫格指出：“在很多知名企業(yè)，你都能看到這樣的情況，一旦你認(rèn)為自己掌握了真理，或者掌握了最好的或惟一的方法，你就不可能再前進(jìn)，你就掉進(jìn)了成功的陷阱。如果有人說：我有二十五年的管理經(jīng)驗(yàn)，那么我們說，他只有一年的經(jīng)驗(yàn)，其余的二十四年只是在簡單地重復(fù)而已?！比绻銦o法跳出“成功陷阱”，找到新的出路，就只好留在原來的路上。

布利斯定理

美國的幾個(gè)心理學(xué)家曾做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：把學(xué)生分成三組進(jìn)行不同方式的投籃技巧訓(xùn)練。第一組學(xué)生在20天內(nèi)堅(jiān)持每天練習(xí)實(shí)際投籃，把第一天和最后一天的成績記錄下來。第二組學(xué)生也記錄下第一天和最后一天的成績，但在此期間不做任何練習(xí)。第三組學(xué)生記錄下第一天的成績，然后每天花20分鐘做想象中的投籃；如果投籃不中時(shí)，他們便在想象中做出相應(yīng)的糾正。實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明：第二組沒有絲毫長進(jìn)；第一組進(jìn)球增加了24%；第三組進(jìn)球增加了26%。由此，他們得出結(jié)論：行動(dòng)前進(jìn)行頭腦熱身，構(gòu)想要做之事的每個(gè)細(xì)節(jié)，梳理心路，然后把它深深銘刻在腦海中，當(dāng)你行動(dòng)的時(shí)候，就會(huì)得心應(yīng)手。

這個(gè)實(shí)驗(yàn)告訴我們，用較多的時(shí)間為一次工作做出事前計(jì)劃，做這項(xiàng)工作所用的總時(shí)間就會(huì)減少。這就是布利斯定理。

做事沒有計(jì)劃，行動(dòng)起來必然會(huì)是一盤散沙；只有事前擬訂好行動(dòng)計(jì)劃，梳理通暢做事的步驟，做起事來才會(huì)應(yīng)付自如。好的規(guī)劃是成功的開始。

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。無論個(gè)人還是企業(yè)，周詳?shù)挠?jì)劃可以對(duì)你的設(shè)想進(jìn)行科學(xué)的分析，讓你知道你的設(shè)想是否可以實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃可以作為你實(shí)現(xiàn)設(shè)想過程的指導(dǎo)，大大節(jié)省你的時(shí)間，減輕壓力。有了好的計(jì)劃，你就有了好的開始。