吳宜純

把握核心競爭力，助力企業(yè)發(fā)展

吳宜純

任何一個(gè)企業(yè)，它的存在都不是為了“存在”而存在，其本質(zhì)都是為了盈利。任何一個(gè)企業(yè)，其都不可能規(guī)劃自身的存在周期為短暫的幾年——沒有一所企業(yè)在創(chuàng)立之初便想僅僅存在三五年便關(guān)閉——企業(yè)總是想不斷地發(fā)展、延續(xù)下去。而為了實(shí)現(xiàn)在不斷的發(fā)展中謀求盈利的目的，企業(yè)不能僅僅是“跟風(fēng)”，謀求短期的利益，必須有明確的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為了求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體謀劃。而在企業(yè)戰(zhàn)略中，核心競爭力和獨(dú)特能力正是其中關(guān)鍵而獨(dú)特的一環(huán)。

武學(xué)大師李小龍?jiān)?jīng)說過——“天下武功，無堅(jiān)不摧，唯快不破”。而在嚴(yán)峻的企業(yè)外部環(huán)境中，要想制定一個(gè)完善的企業(yè)戰(zhàn)略，都必須要從企業(yè)的內(nèi)部能力入手，深入發(fā)掘企業(yè)的優(yōu)勢(shì)——即一個(gè)企業(yè)所具備的能提升該企業(yè)競爭力并明顯強(qiáng)于其他企業(yè)的能力。而這些優(yōu)勢(shì)，其關(guān)鍵的表現(xiàn)就是企業(yè)的核心競爭能力和獨(dú)特競爭能力?？梢哉f，如果企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)市場時(shí)的一門“武功”——即企業(yè)發(fā)展的內(nèi)核，那么核心競爭能力和獨(dú)特競爭能力就可以說是企業(yè)面對(duì)市場時(shí)的利劍——即其發(fā)展的內(nèi)部動(dòng)力。

企業(yè)核心競爭力和獨(dú)特競爭力的關(guān)系

核心競爭力和獨(dú)特競爭力的關(guān)系為，核心競爭力是使企業(yè)相對(duì)于其他內(nèi)部能力而言最為擅長的能力，而獨(dú)特競爭力則是企業(yè)相對(duì)于其他企業(yè)的優(yōu)勢(shì)能力而言，所具有的脫穎而出的能力。沒有一種武功是無法被擊敗的，同樣，核心競爭力如果不發(fā)展，也會(huì)被趕超；而對(duì)敵之時(shí)，破敵之招唯有搶得先機(jī)，同樣，面對(duì)競爭，唯有具有獨(dú)特競爭力才能獲得更多利潤，謀求更多發(fā)展?？梢哉f，若要企業(yè)具有內(nèi)部的競爭優(yōu)勢(shì)，就必須在具有核心競爭力同時(shí)，將核心競爭力轉(zhuǎn)化為獨(dú)特競爭能力。首先，企業(yè)要找準(zhǔn)自身核心競爭能力的定位。所謂核心競爭能力就是企業(yè)最為擅長的那些重要經(jīng)營活動(dòng)。企業(yè)發(fā)展核心競爭能力，應(yīng)著眼于發(fā)展有利于有助于公司擴(kuò)大市場，并且能夠?qū)崿F(xiàn)顧客最為關(guān)注的、核心的、根本的利益。一切競爭歸根到底都是為更好地滿足顧客的使用需求，都必須使產(chǎn)品具有顧客認(rèn)可的實(shí)用價(jià)值。以蘋果公司為例，在手機(jī)領(lǐng)域，用戶所關(guān)注的方面有很多，即包括硬件性能的不斷提升，軟件功能的多樣化，外觀的精美，還包括便捷的系統(tǒng)和卓越的用戶體驗(yàn)。而其中顧客最關(guān)注的可以說是用戶體驗(yàn)，即其智能和便捷化，蘋果公司正是抓住了這一點(diǎn)，并將其作為核心競爭能力進(jìn)行研發(fā)，開發(fā)出了iOS智能系統(tǒng)并將其應(yīng)用于蘋果手機(jī)，使蘋果手機(jī)成為了第一款真正意義上的智能手機(jī)——iOS智能系統(tǒng)正是蘋果公司的核心競爭力。正是由于其發(fā)展了正確方向的核心競爭力，抓住了顧客對(duì)用戶體驗(yàn)的追求，所以蘋果手機(jī)自上市起就吸引了大量消費(fèi)者并且具有了很高的顧客忠誠度。反觀之前手機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者諾基亞、三星、黑莓三個(gè)公司。當(dāng)蘋果在發(fā)展iOS系統(tǒng)時(shí)，諾基亞與三星仍舊在提高手機(jī)內(nèi)置攝像頭的像素還有手機(jī)音樂播放的音質(zhì)（值得一提的是索尼公司現(xiàn)如今依然將其作為主線手機(jī)系列“xperia”的核心競爭力）;在歐洲高端市場一直占據(jù)領(lǐng)先的黑莓公司則執(zhí)著于手機(jī)外觀、鍵盤的不斷優(yōu)化，諾基亞公司甚至將手機(jī)的堅(jiān)硬程度作為其核心競爭力并投入大量研發(fā)資源！可以說，這些公司都具有很強(qiáng)的研發(fā)能力、競爭資源，但正是因?yàn)樵诤诵母偁幜Φ亩ㄎ簧蠜]有把握準(zhǔn)擴(kuò)大市場開發(fā)的潛力和用戶的核心需求才使得其產(chǎn)品在蘋果手機(jī)上市后銷量一落千丈。

企業(yè)發(fā)展核心競爭力的構(gòu)成要素及培育方法

企業(yè)發(fā)展核心競爭力的構(gòu)成要素

核心技術(shù)要素。在進(jìn)行企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建過程中，企業(yè)核心技術(shù)是整個(gè)構(gòu)建過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過企業(yè)核心技能力，可以體現(xiàn)出企業(yè)的研發(fā)能力、生產(chǎn)能力等多個(gè)方面的實(shí)力?？梢哉f，企業(yè)核心技術(shù)能力的優(yōu)劣程度，可以決定其企業(yè)技術(shù)資源轉(zhuǎn)化成為技術(shù)優(yōu)勢(shì)的水平。洞察預(yù)見及應(yīng)變要求。當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)中所表現(xiàn)出來的競爭趨勢(shì)越來越激烈，在這個(gè)激烈的競爭環(huán)境中存在諸多未知的信息。這些所存在的未知信息，會(huì)給企業(yè)的發(fā)展形成一定的阻礙。所以，一個(gè)企業(yè)想要在激烈的競爭環(huán)境中得到發(fā)展，則必須要具備非常卓越的洞察預(yù)見能力。這樣的企業(yè)才能夠更好地對(duì)市場以及行業(yè)發(fā)展進(jìn)行分析，并結(jié)合分析結(jié)構(gòu)來對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)判。從而也才能夠讓企業(yè)不斷地尋找到自身的獨(dú)特競爭力，讓其成為企業(yè)發(fā)展優(yōu)化，有效提升企業(yè)在市場中的應(yīng)變能力。創(chuàng)新意識(shí)。企業(yè)想要發(fā)展，離不開技術(shù)、制定以及管理等多個(gè)方面的創(chuàng)新。通過創(chuàng)新，企業(yè)對(duì)市場的預(yù)判以及洞察能力才能夠提升。企業(yè)的核心競爭力也才能夠順應(yīng)市場發(fā)展需求進(jìn)行不斷地更新與發(fā)展，最終在市場競爭力獲取優(yōu)勢(shì)。組織協(xié)調(diào)要素。企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)不斷積累的過程中，在此過程中只有做好協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)理論工作，才能夠體現(xiàn)出企業(yè)獨(dú)特的核心競爭力。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)的具備的組織協(xié)調(diào)能力，可以加快其企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)向市場優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換的效率。

核心競爭力的培育方法

演化培育法。所以演化法所指的，在經(jīng)營過程中擬定企業(yè)發(fā)展的固定目標(biāo)，并鼓勵(lì)企業(yè)全體工作員通過努力來在合理期限內(nèi)建立企業(yè)的獨(dú)特核心競爭力。通過演化培育法時(shí)，需要提前對(duì)企業(yè)的發(fā)展以及回報(bào)進(jìn)行分析，從而提升企業(yè)全體工作人員的信心。當(dāng)企業(yè)在發(fā)展過程中遇到困難時(shí)，企業(yè)應(yīng)該制定出合理化、階段化的改革計(jì)劃，讓一些能夠?qū)崿F(xiàn)的計(jì)劃提前實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展之外，還能夠增強(qiáng)企業(yè)全體員工的工作信心，通過不斷努力最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)信心競爭力的構(gòu)建。蘊(yùn)育培育法。這種培育方法需要企業(yè)設(shè)置相應(yīng)的管理小組，其小組的主要工作是為了能夠在某一個(gè)時(shí)其內(nèi)將企業(yè)所選定的目標(biāo)進(jìn)行開發(fā)，并以此來形成企業(yè)的核心競爭力。這種培育方法的優(yōu)勢(shì)在于能夠通過特定的環(huán)境，讓管理小組認(rèn)真地對(duì)行業(yè)以及當(dāng)前的整個(gè)市場進(jìn)行分析，加快企業(yè)核心競爭力的開發(fā)效率。當(dāng)其開發(fā)工作取得一定的成效時(shí)，企業(yè)管理層應(yīng)該將其成果轉(zhuǎn)移到企業(yè)的其他部門中去，從而可以帶到整個(gè)企業(yè)核心競爭力的提升。并購培育法。采用并購培育法的企業(yè)，主要是一些具有實(shí)力的大型企業(yè)，在選定理想能力后，將具備所選定能力的企業(yè)進(jìn)行并購。這種培育方法相對(duì)而言，與前兩種企業(yè)核心競爭力培育方法更加直接。當(dāng)尋找到合適的具備所選定的獨(dú)特能力企業(yè)后，針對(duì)其企業(yè)的實(shí)力等多方面進(jìn)行考查，最終決定是否將其進(jìn)行并購。并購后的企業(yè)會(huì)很快與購買企業(yè)之間形成融合，并將其所獨(dú)特的核心競爭力融入到整個(gè)企業(yè)當(dāng)中，讓其與購買企業(yè)形成整合并通過協(xié)調(diào)發(fā)展的方式來提升其企業(yè)的核心力競爭力。

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展核心競爭能力的體現(xiàn)

通過創(chuàng)新來突顯現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展核心競爭力

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展核心競爭能力就必須發(fā)展創(chuàng)新能力，創(chuàng)造高質(zhì)量產(chǎn)品，誠然，低質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品在競爭中也具有其優(yōu)勢(shì)。但作為核心競爭能力，體現(xiàn)的是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，企業(yè)能夠“提升”盈利水平的能力，低質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品即使能帶來豐厚利潤，其對(duì)于未來利潤的提升能力和擴(kuò)大市場的能力都是很有限的。大眾集團(tuán)一直以其在汽車發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域的創(chuàng)新和汽車的高安全性能作為其核心競爭力，把其競爭資源提高在這個(gè)領(lǐng)域并以高質(zhì)量汽車吸引了大量忠誠的購買者。而在大眾汽車尾氣排放量造假的丑聞出現(xiàn)后，引起了世界范圍內(nèi)的極大震驚，這正是因?yàn)闋砍兜搅舜蟊娂瘓F(tuán)對(duì)于發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域以及安全性上的核心競爭力！高質(zhì)量產(chǎn)品形象嚴(yán)重受損的大眾集團(tuán)，其丑聞甚至影響到了整個(gè)德國的經(jīng)濟(jì)。

通過與外部競爭對(duì)手對(duì)比體現(xiàn)企業(yè)獨(dú)特競爭能力

企業(yè)要在不斷與外部競爭對(duì)手的比較當(dāng)中發(fā)展自己的獨(dú)特競爭能力。核心能力要想轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢(shì)，就必須轉(zhuǎn)化為獨(dú)特競爭能力。所謂獨(dú)特競爭能力，是在與外部企業(yè)競爭時(shí)仍有優(yōu)勢(shì)的核心競爭能力。一個(gè)企業(yè)的獨(dú)特競爭能力必須有以下因素：

難以模仿。一個(gè)企業(yè)的核心競爭競爭能力構(gòu)建必須要依靠其創(chuàng)新能力。而只有使自己創(chuàng)新產(chǎn)品難以被模仿，或者說模仿的成本很高，才能使其保持其獨(dú)特性。僅僅有創(chuàng)新能力是不夠的。同樣，資源的獨(dú)一無二性、專利權(quán)等都為這種保護(hù)提供了條件。

時(shí)間持久。企業(yè)的獨(dú)特競爭能力不能僅僅是一個(gè)短期內(nèi)帶來盈利的“賣點(diǎn)”，它應(yīng)該是企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢(shì)。它不僅僅是企業(yè)通向外來市場的大門，還是企業(yè)面臨日益嚴(yán)峻、日益復(fù)雜的競爭環(huán)境時(shí)，可以通過不斷發(fā)展其競爭優(yōu)勢(shì)而謀求生存的利器。夏普公司曾經(jīng)在手機(jī)市場占有很高的份額。但在近幾年隨著以蘋果手機(jī)為代表的一系列高端智能手機(jī)的沖擊，夏普在手機(jī)領(lǐng)域的占有份額迅速下降。特別是在其引以為傲的手機(jī)顯示屏領(lǐng)域——夏普一直把顯示屏業(yè)務(wù)作為自己的獨(dú)特競爭優(yōu)勢(shì)。但是自2011年以來，夏普一直深陷液晶面板的業(yè)務(wù)泥潭中。由于智能手機(jī)液晶面板市場嚴(yán)峻，預(yù)計(jì)2015財(cái)年上半年業(yè)績目標(biāo)將無法實(shí)現(xiàn)。夏普正是由于其獨(dú)特競爭能力隨著競爭對(duì)手不斷發(fā)展而減退消失，卻又固守原來的核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型緩慢，使得目前企業(yè)的生存面臨巨大困難。

可以說，企業(yè)的獨(dú)特競爭能力是企業(yè)制定戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在。而發(fā)掘并維護(hù)企業(yè)合適的獨(dú)特競爭能力，則是企業(yè)能夠在競爭中獲得領(lǐng)先的一個(gè)重要因素。當(dāng)企業(yè)擁有一個(gè)合適的獨(dú)特競爭優(yōu)勢(shì)時(shí)，其對(duì)手很難能擁有足夠的優(yōu)勢(shì)來抵消此項(xiàng)能力，或者說，對(duì)手需要花費(fèi)高昂的成本去抵消時(shí)，企業(yè)就可以比較容易地建立起自己在市場中的競爭優(yōu)勢(shì)。另一個(gè)方面，如果企業(yè)在定位方面將自己的獨(dú)特競爭能力僅僅與現(xiàn)有資源和創(chuàng)新結(jié)合起來，沒要考慮顧客和市場的需求，陷入了為了“獨(dú)特”而“獨(dú)特”，那么其獨(dú)特競爭能力將失去市場的支持。就拿索尼為例，這個(gè)曾經(jīng)的跨國巨型企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了瀕死階段。現(xiàn)在普遍認(rèn)為，索尼之死，死于“創(chuàng)新”。索尼正在全線喪失其所有產(chǎn)品市場，無論是傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，還是智能手機(jī)等新興市場，索尼這個(gè)曾經(jīng)的“巨人”都在不斷地喪失自己的領(lǐng)地，走向邊緣化。無論是在與蘋果、三星等“傳統(tǒng)巨頭”的競爭中，還是在華為、小米等“后起新軍”的PK中，索尼都潰不成軍，淪為二流企業(yè)的宿命不可逆轉(zhuǎn)。更可怕的是，索尼的創(chuàng)新基因“已死”。創(chuàng)新乏力成為索尼的致命傷。2011年末索尼出售面板業(yè)務(wù)，基本喪失了全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品市場表現(xiàn)不佳，重點(diǎn)主攻領(lǐng)域未見顯效。關(guān)鍵原因就是索尼在急于通過創(chuàng)新來重振其優(yōu)勢(shì)時(shí)，并沒有把其獨(dú)特競爭力放到最吸引消費(fèi)者的領(lǐng)域。在手機(jī)領(lǐng)域，xperia系列主打其防水功能，在游戲機(jī)領(lǐng)域，PS系列的創(chuàng)新重點(diǎn)過于體現(xiàn)了科技的超前性，而不是學(xué)習(xí)對(duì)手任天堂著重于不斷在現(xiàn)有系列的基礎(chǔ)上提高用戶體驗(yàn)。類似的問題甚至發(fā)生在索尼旗下的索尼娛樂，這座好萊塢的龍頭大鱷因其電影不斷卷入政治風(fēng)波，而被黑客竊取商業(yè)機(jī)密以示報(bào)復(fù)，損失慘重?？梢哉f，索尼面臨瀕死的局面，是想通過改革發(fā)展自己的獨(dú)特競爭優(yōu)勢(shì)的，然而正是過度注重業(yè)務(wù)本身而不是顧客，使其這一戰(zhàn)略遭到失敗。

綜上所述，我認(rèn)為企業(yè)從謀求生存到謀求發(fā)展再到鞏固領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，其優(yōu)勢(shì)能力都是基石，而只有精準(zhǔn)的定位其核心競爭力，不斷發(fā)展其獨(dú)特競爭力，才能使企業(yè)真正在競爭中擁有一把利劍，可以從容地面對(duì)市場帶來的挑戰(zhàn)。

（作者單位：蘇州大學(xué)）