任婷，繆小玲

（武漢職業(yè)技術(shù)學(xué)院，湖北武漢430064）

論“跨界時(shí)代”傳統(tǒng)酒店行業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略

任婷，繆小玲

（武漢職業(yè)技術(shù)學(xué)院，湖北武漢430064）

依賴時(shí)代大勢(shì)而生存的傳統(tǒng)酒店在當(dāng)今固有行業(yè)發(fā)展空間變窄、互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)動(dòng)風(fēng)起云涌、并購(gòu)重組不斷產(chǎn)生的大背景下，如何推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)價(jià)值、跨界融合、創(chuàng)新商業(yè)模式，進(jìn)而黏住從各種細(xì)分領(lǐng)域的用戶，形成合力，實(shí)現(xiàn)組織重組，已關(guān)乎企業(yè)生死存亡。本文擬從酒店戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型原則、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略三方面入手進(jìn)行研究，以尋求傳統(tǒng)酒店業(yè)在跨界時(shí)代下實(shí)施戰(zhàn)略重構(gòu)的理論依據(jù)及具體改革措施，促進(jìn)酒店經(jīng)營(yíng)向縱深化、可持續(xù)化發(fā)展。

跨界時(shí)代；傳統(tǒng)酒店；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

當(dāng)下，以互聯(lián)網(wǎng)革命為代表的新技術(shù)正在顛覆原有的商業(yè)生態(tài)和格局，人們的思維模式、商業(yè)秩序等不斷的發(fā)生跨界和互聯(lián)，即使最為古老和傳統(tǒng)的酒店行業(yè)也受到了極大的沖擊。據(jù)公開(kāi)資料顯示，2015年中國(guó)新增客房數(shù)量達(dá)到192499間，中國(guó)未來(lái)3-5年的新增供給量將增長(zhǎng)16%。但與客房數(shù)急劇增長(zhǎng)相悖的是，由于競(jìng)爭(zhēng)激烈和部分區(qū)域市場(chǎng)的飯店過(guò)于集中，導(dǎo)致客房出租率常年徘徊在55%左右，與歐美國(guó)家70%多的出租率形成巨大的反差，企業(yè)利潤(rùn)和虧損只有一墻之隔。[1]在面臨產(chǎn)業(yè)空間外生型增長(zhǎng)有限、服務(wù)同質(zhì)化、勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)殆盡、運(yùn)營(yíng)核心能力不足、管理基礎(chǔ)薄弱等問(wèn)題的現(xiàn)實(shí)下，酒店企業(yè)戰(zhàn)略變革和轉(zhuǎn)型成為當(dāng)務(wù)之急。

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的原則

1、從規(guī)模目標(biāo)轉(zhuǎn)向價(jià)值目標(biāo)

過(guò)去二十年來(lái)，酒店行業(yè)的發(fā)展基本遵循“產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)”、“人口紅利”、“技術(shù)落后”的增長(zhǎng)模式。在這種背景下，多數(shù)酒店企業(yè)將戰(zhàn)略的目標(biāo)指向于規(guī)模，這種戰(zhàn)略設(shè)計(jì)旨在較短時(shí)間內(nèi)最大化獲取外生性粗獷增長(zhǎng)沒(méi)有錯(cuò)誤。但整個(gè)行業(yè)發(fā)展到今天，規(guī)模的增長(zhǎng)已確定，結(jié)構(gòu)的騰挪也有限，成本的縮減已無(wú)可能，再追求慣性的規(guī)模增長(zhǎng)顯然已不合適宜。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須從原有既定的軌道上拉回來(lái)，轉(zhuǎn)變成價(jià)值目標(biāo)。這里的“價(jià)值”應(yīng)該首先是客戶在酒店享受的高附加值的“體驗(yàn)價(jià)值”，進(jìn)而由客戶“體驗(yàn)價(jià)值”轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的高毛利的“營(yíng)收價(jià)值”，這種“營(yíng)收價(jià)值”必須具有可持續(xù)性與高收益性，它背后要么是企業(yè)的文化品牌資源的輪動(dòng)，要么是企業(yè)的業(yè)務(wù)深度開(kāi)發(fā)的整合，要么是營(yíng)運(yùn)管理績(jī)效的不斷提升。總而言之，它是酒店對(duì)原有潛力的再次挖掘，用互聯(lián)、互通、跨界、整合的方式去重新提升原有的價(jià)值，將原有酒店從粗放、外延的成長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)向精細(xì)、內(nèi)涵型成長(zhǎng)方式。

2、從資源策略轉(zhuǎn)向體系策略

原有酒店基于國(guó)內(nèi)巨大的消費(fèi)市場(chǎng)成長(zhǎng)起來(lái)，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要取決于酒店的地理位置、服務(wù)價(jià)格以及簡(jiǎn)單的營(yíng)銷手段。然而，這種資源型策略優(yōu)勢(shì)并不具備持續(xù)性和穩(wěn)定性，也即不具備堅(jiān)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，尤其是當(dāng)市場(chǎng)需求不再放大，甚至是萎縮，或是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷模仿和逼近的時(shí)候，這種酒店原有的優(yōu)勢(shì)就會(huì)很快瓦解。因此，酒店的戰(zhàn)略策略需要及時(shí)將資源型轉(zhuǎn)向體系型，即在地理位置、服務(wù)價(jià)格、人員構(gòu)成、資金規(guī)模、服務(wù)水平、管理層次等要素支撐的價(jià)值鏈上形成“研、產(chǎn)、銷”相對(duì)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。這種體系的優(yōu)勢(shì)意味著企業(yè)在向價(jià)值鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)要利潤(rùn)，擺脫了原有無(wú)意識(shí)的資源成長(zhǎng)或機(jī)會(huì)成長(zhǎng)，而變成了有價(jià)值的技術(shù)成長(zhǎng)和能力成長(zhǎng)。當(dāng)企業(yè)具備這種體系能力的時(shí)候，就在一定程度上筑起了高且厚的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

3、從被動(dòng)適應(yīng)轉(zhuǎn)向主動(dòng)出擊

企業(yè)作為一個(gè)與環(huán)境互動(dòng)的生命體，始終處于一個(gè)“刺激－回應(yīng)”的狀態(tài)，根據(jù)環(huán)境的挑戰(zhàn)不斷做出抉擇。[2]當(dāng)下，酒店企業(yè)之所以不斷面臨成長(zhǎng)的瓶頸甚至是陷入財(cái)務(wù)困境，一個(gè)非常重要的原因就是忽視變化、漠視趨勢(shì)，不能前瞻性地在戰(zhàn)略上做出預(yù)判和部署。事實(shí)上，在當(dāng)下復(fù)雜多變的環(huán)境里，企業(yè)未來(lái)的成長(zhǎng)更多地依賴于主動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境，以及由此創(chuàng)造性地變革組織結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式。在這個(gè)主動(dòng)應(yīng)對(duì)的過(guò)程中，首先，企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具有開(kāi)闊的眼界、包容的胸懷，不斷在學(xué)習(xí)和反思中打破原有的思維局限，把握乃至引領(lǐng)未來(lái)的商業(yè)潮流。再者，企業(yè)應(yīng)具有自進(jìn)化屬性，即根據(jù)環(huán)境的變化，自我調(diào)整、自我適應(yīng)、自我變化，不斷發(fā)育、生成新的功能，不斷強(qiáng)化“物競(jìng)天擇”的核心競(jìng)爭(zhēng)力，將機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略方向、商業(yè)模式、運(yùn)行機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)從低級(jí)推向高級(jí)。

4、從“個(gè)人”企業(yè)轉(zhuǎn)向“全員”企業(yè)

中國(guó)的民營(yíng)酒店，雖然經(jīng)過(guò)幾十年發(fā)展，但大多數(shù)仍然是創(chuàng)始人一股獨(dú)大的“個(gè)人型”企業(yè)。即使是非上市公司，也是企業(yè)決策權(quán)集中，員工很少分享企業(yè)的成長(zhǎng)或利潤(rùn)。但是，在當(dāng)下更為多變、復(fù)雜的社會(huì)環(huán)境里，未來(lái)企業(yè)的成長(zhǎng)更加依賴于全體員工的智慧和努力，更加依賴于知識(shí)型員工的人力資本和創(chuàng)造力。因此，采取類似于華為公司那樣更為開(kāi)放的股權(quán)設(shè)計(jì)，容納更多的多層級(jí)員工訴求，激發(fā)全員的工作熱情，形成共治共享、休戚相關(guān)的利益格局就顯得非常重要。這種“共同體股權(quán)”，首先在形式上表現(xiàn)為股權(quán)的分散，持股范圍較大的利益共同體；其次，其責(zé)權(quán)邊界要清晰，即分權(quán)授責(zé)、協(xié)同運(yùn)作的事業(yè)共同體。再者，其最高的表現(xiàn)形式則是企業(yè)戰(zhàn)略意圖的、追求使命的一致性，共同推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

5、從產(chǎn)品（服務(wù)）組織轉(zhuǎn)向社會(huì)組織

酒店企業(yè)通過(guò)制造產(chǎn)品或提供服務(wù)獲取利潤(rùn)無(wú)可厚非。但如果企業(yè)只是純粹制造滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品或服務(wù)，由于產(chǎn)品（服務(wù)）有周期、市場(chǎng)有飽和度，利潤(rùn)空間有限，則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，破壞商業(yè)生態(tài)，局限于企業(yè)間此消彼長(zhǎng)的零和游戲。換個(gè)思路思考，如果企業(yè)成為追求社會(huì)進(jìn)步、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、創(chuàng)新商業(yè)思維的組織，則不僅是時(shí)代的呼喚，也是企業(yè)內(nèi)在成長(zhǎng)的自我要求。這時(shí)的企業(yè)，創(chuàng)造了社會(huì)基因或者思想基因，可以跨越企業(yè)生產(chǎn)的邊界，影響到整個(gè)行業(yè)乃至社會(huì)，實(shí)現(xiàn)橫向傳承，就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)組織的質(zhì)變。比如蘋果，它的成功遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了電腦或者手機(jī)單純產(chǎn)品的范疇，影響的也絕不僅僅限于蘋果公司內(nèi)部，甚至可以說(shuō)，我們這個(gè)時(shí)代都深深打上了蘋果的烙印，[3]那么，即使是一家以贏利為目的的企業(yè)，也成功的成為一個(gè)社會(huì)型組織，踐行了選進(jìn)的價(jià)值理念，把握住了趨勢(shì)。

二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵

1、摒棄投機(jī)主義導(dǎo)向

商業(yè)世界的每一個(gè)時(shí)刻都不會(huì)重演，在當(dāng)今天瞬息萬(wàn)變的時(shí)代里，投機(jī)主義無(wú)疑是當(dāng)下傳統(tǒng)酒店戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最大障礙。這些投機(jī)主義主要表現(xiàn)為：期待外部商業(yè)環(huán)境轉(zhuǎn)暖、幻想重現(xiàn)過(guò)去“跨越式”的增長(zhǎng)、依賴過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)，難以擺脫原有的路徑依賴；[4]仍然用尋租的方式追逐看似廉價(jià)的資源，比如用銀行資金，用編造故事的方式圈地造店；明知戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)乎酒店生死存亡，卻缺少應(yīng)有的決心和勇氣，心存僥幸，期待在不改變?cè)袘?zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的形式下做些修補(bǔ)工作，搞些淺層的、花拳秀腿式的變革。殊不知，這些不涉及關(guān)鍵問(wèn)題和基礎(chǔ)層面的改良，在互聯(lián)網(wǎng)引導(dǎo)的跨界時(shí)代，非旦事倍功半，還有可能耽擱組織變革的時(shí)機(jī)，將企業(yè)帶入深重的泥潭。因此，酒店當(dāng)家人必須以歸零的心態(tài)來(lái)面對(duì)這個(gè)嶄新的時(shí)代，依據(jù)未來(lái)的商業(yè)邏輯設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略，用未來(lái)定義未來(lái)，用未來(lái)指導(dǎo)現(xiàn)在。

2、消除既得利益影響

酒店戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必然涉及到各方利益的調(diào)整，其本質(zhì)是利益的重構(gòu)和分配。如轉(zhuǎn)型損害了原有既得利益群體的地位和利益，勢(shì)必遭到阻撓和干擾。酒店在戰(zhàn)略變革時(shí)，必須清醒地著眼于企業(yè)長(zhǎng)期、根本的問(wèn)題，這樣才不至于迷失。在推進(jìn)過(guò)程中注意組織間內(nèi)外、縱橫流動(dòng)，既要打破局部利益集團(tuán)的板結(jié)和樊籬，又要建立適度制約、均衡、理性的博弈框架，找到那個(gè)能基于共同利益、又適度對(duì)抗、平衡的博弈點(diǎn)。在無(wú)礙大局的前提下，可適度采取用以“利益換權(quán)力”的方式消除既有舊勢(shì)力的影響，但當(dāng)舊勢(shì)力嚴(yán)重影響總戰(zhàn)略推進(jìn)時(shí)，又必須態(tài)度鮮明、手段有力。

三、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的策略

1、保持財(cái)務(wù)穩(wěn)健，確保核心業(yè)務(wù)平穩(wěn)

當(dāng)下，市場(chǎng)環(huán)境嚴(yán)峻，未來(lái)幾年經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)L型增長(zhǎng)已經(jīng)成為共識(shí)。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下行，新經(jīng)濟(jì)未接棒的情況下，調(diào)整時(shí)間恐怕很長(zhǎng)。因此，酒店企業(yè)在推進(jìn)新型戰(zhàn)略的過(guò)程中，務(wù)必采取保守的財(cái)務(wù)策略，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，適度降低杠桿率，確保資金流的穩(wěn)定和持續(xù)就顯得異常重要，這是酒店度過(guò)寒冬的棉衣。保持財(cái)務(wù)穩(wěn)健，某種程度上是要明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)的邊界，有所為，有所不為。如果業(yè)務(wù)范圍太寬，戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，則需要回歸并專注、聚焦于優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，確保企業(yè)核心業(yè)務(wù)平穩(wěn)，直至達(dá)到適度增長(zhǎng)。

2、迅速積累能力，打造戰(zhàn)略變革基礎(chǔ)

傳統(tǒng)酒店在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程中普遍面臨的一個(gè)問(wèn)題是基礎(chǔ)薄弱、員工關(guān)鍵能力不足、對(duì)新經(jīng)濟(jì)陌生等。如果完全基于自身現(xiàn)有的資源和能力進(jìn)行轉(zhuǎn)型，則絕大多數(shù)企業(yè)很難成功。因此，企業(yè)家要善于把握宏觀經(jīng)濟(jì)下行下的“逆周期”成長(zhǎng)的機(jī)遇，獲得經(jīng)濟(jì)景氣度高時(shí)難以獲得的一些資源和條件。例如，若出現(xiàn)一些酒店所需要的關(guān)鍵要素和核心資源的企業(yè)經(jīng)營(yíng)難以為繼，則要果敢收購(gòu)；一些優(yōu)秀的技術(shù)型、管理型人才待價(jià)而沽、尋良木而棲時(shí)，則要有胸懷接納?？偠灾?，就是要以快捷、有效的辦法和途徑迅速積累能力、補(bǔ)充能力，用較低的成本和代價(jià)獲取它們，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張和戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。

3、確定利基市場(chǎng)，用科學(xué)的方法系統(tǒng)性推進(jìn)

品牌、規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和科技組合可以打造一家新型酒店，這已經(jīng)成為一種共識(shí)。]但是，要想使公司良好地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，還需要仔細(xì)地選擇一個(gè)利基市場(chǎng)，一旦成功創(chuàng)造或主導(dǎo)了一個(gè)利基市場(chǎng)，則要逐步打入稍大一些的相關(guān)市場(chǎng)，由核心事業(yè)逐步向外擴(kuò)張。另外，企業(yè)戰(zhàn)略變革是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程式，涉及企業(yè)多個(gè)環(huán)節(jié)，其成功依賴于理性思維、整體推進(jìn)，切記雜亂無(wú)章，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。企業(yè)家在戰(zhàn)略推進(jìn)的過(guò)程中要實(shí)現(xiàn)循序漸進(jìn)的發(fā)展，其有效的模式是學(xué)會(huì)雙業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，即原有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)。其成功的主要標(biāo)志是，酒店的主營(yíng)業(yè)務(wù)不能因?yàn)檗D(zhuǎn)型而出現(xiàn)下滑，新業(yè)務(wù)必須以強(qiáng)有利的資源確保成功。

總之，依賴時(shí)代大勢(shì)而生存的傳統(tǒng)酒店在當(dāng)今固有行業(yè)發(fā)展空間變窄、互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)動(dòng)風(fēng)起云涌、并購(gòu)重組不斷產(chǎn)生的大背景下，如何推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)價(jià)值、跨界融合、創(chuàng)新商業(yè)模式，進(jìn)而黏住從各種細(xì)分領(lǐng)域的用戶，形成合力，實(shí)現(xiàn)組織重組，已關(guān)乎企業(yè)生死存亡，它挑戰(zhàn)的是企業(yè)家的胸懷和智慧。

[1]郭沙、任婷：飯店成本控制與管理[M].天津大學(xué)出版社，2015（03）：1.

[2]彭劍峰、宋勁松：+時(shí)代管理：人的一場(chǎng)變革[M].中國(guó)計(jì)劃出版社2015（09）：124.

[3]彼得.蒂爾：從0到1，開(kāi)啟商業(yè)與未來(lái)的秘密[M].中信出版社，2015，01（1）：127-129.

[4]水木然：跨界戰(zhàn)爭(zhēng)：商業(yè)重組與社會(huì)巨變[M].電子工業(yè)出版社，2016（01）：212-215.

（責(zé)任編輯：占雨秀）