文/魏煒 北京大學匯豐商學院教授、商業(yè)模式專家

汪鵬 北京北大縱橫管理咨詢有限責任公司合伙人

阿米巴成功六大秘訣

文/魏煒 北京大學匯豐商學院教授、商業(yè)模式專家

汪鵬 北京北大縱橫管理咨詢有限責任公司合伙人

阿米巴在國內(nèi)遭遇水土不服，是因為只照搬了執(zhí)行標準，忽視了蘊含其后的邏輯和原理。

近年來阿米巴經(jīng)營模式受到我國企業(yè)的高度關注，稻盛和夫先生也被國人持續(xù)追捧。在線化、數(shù)據(jù)化、智能化的趨勢，使得阿米巴核算體系越來越容易，及時地計算每個阿米巴的“小時經(jīng)濟附加值”也越來越成為可能，這為企業(yè)實施阿米巴提供了肥沃的土壤。

然而，我國不少企業(yè)在導入阿米巴經(jīng)營后并沒有獲得預期的成功。經(jīng)過日本公司實踐驗證、管理邏輯清晰的阿米巴經(jīng)營，為何在中國顯得水土不服呢？我們發(fā)現(xiàn)成功實施阿米巴經(jīng)營模式，實際上有六大隱藏的秘訣。

適用于業(yè)務活動

企業(yè)的活動可以分為兩類，一是業(yè)務活動，二是管理活動。開展阿米巴須具備三個基礎條件：第一，必須能夠獨立核算，也就是要能夠準確地掌握阿米巴的收支狀況。第二，獨立完成業(yè)務的單位，每個阿米巴自身有鉆研創(chuàng)造的空間，可以感受到類似獨立事業(yè)的成就感。第三，與公司的整體目標、方針能夠保持一致。

顯然，企業(yè)的業(yè)務活動天然滿足以上三個條件，因而對業(yè)務活動設計阿米巴模式相對較易成功。但是企業(yè)的管理活動也就是職能管理則不太滿足以上三個條件。例如：戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化管理、培訓管理對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展起到不可估量的作用和意義，但難以用具體的投入產(chǎn)出詳細測算和定價；采購管理活動中，尤其是對復雜的原材料、新材料和專業(yè)設備等的采購，采購部門很難獨立完成，要借助技術部門和研發(fā)部門的支持才能完成；對于管理基礎薄弱、潛規(guī)則盛行、尚未建立戰(zhàn)略中心型組織的企業(yè)而言，其管理活動很難保證與公司整體戰(zhàn)略目標、整體方針一致。

如果一定要對管理活動開展阿米巴，那就有兩種可供選擇的方式：一是將管理活動定位為費用中心。例如京瓷將職能部門的成本費用分攤給從事業(yè)務活動的阿米巴，并通過預算手段嚴格控制其成本費用支出，考察是否存在浪費。這種方式導致三個問題：首先企業(yè)的管理活動難以用投入產(chǎn)出詳細測算和定價。管理活動的阿米巴、業(yè)務活動的阿米巴交易定價會帶來博弈和內(nèi)耗，增加內(nèi)部交易成本。其次，從事業(yè)務活動的阿米巴對從事管理活動的阿米巴的費用支出缺乏控制力，無法做到阿米巴經(jīng)營的真正自主。最后是管理活動的阿米巴因不直接創(chuàng)造價值，在企業(yè)內(nèi)部被視為“被供養(yǎng)”的角色，專業(yè)價值得不到正確衡量和認可，缺乏尊嚴感和成就感。

第二種常見的方式是將管理活動定位為利潤中心。例如上汽的管理活動會制定內(nèi)部服務價格，向其他阿米巴收取服務費作為自己的收入來源。常見的有招聘活動按照每名員工收費、財務按每筆記賬收費等。這種方式雖然能在某種程度上體現(xiàn)管理活動的價值，激發(fā)管理活動參與人員的成就感和積極性，但也會產(chǎn)生問題：不僅部分很重要的管理活動的價值無法量化（戰(zhàn)略規(guī)劃、大數(shù)據(jù)畫像），更重要的是缺少可靠的服務定價參照，進而極易導致管理活動和業(yè)務活動在定價和付費上的沖突和矛盾。如果一線業(yè)務活動不盈利，管理活動通過收費而獲取的利潤對企業(yè)都毫無價值。

我們認為以上兩種方式實際操作性較差，也都會為企業(yè)帶來大量內(nèi)耗。而且阿米巴模式的目的是在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營意識的領導人，讓全體員工參與經(jīng)營，實現(xiàn)全員參與型經(jīng)營。而管理活動本來就屬于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的輔助環(huán)節(jié)，更多在于賦能業(yè)務活動、指導業(yè)務活動，不在于直接參與經(jīng)營。管理活動真正重要的是快速融入一線和業(yè)務，賦能一線、幫助一線、指導一線。因此，我們認為阿米巴主要針對業(yè)務活動，管理活動要盡量減少。

阿米巴模式的目的是在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營意識的領導人，讓全體員工參與經(jīng)營，實現(xiàn)全員參與型經(jīng)營。而管理活動本來就屬于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的輔助環(huán)節(jié)，更多在于賦能業(yè)務活動、指導業(yè)務活動，不在于直接參與經(jīng)營。因此阿米巴主要針對業(yè)務活動，管理活動要盡量減少。

組織業(yè)績與個人長期晉升掛鉤

京瓷公司雖然根據(jù)小時經(jīng)濟附加值來檢查阿米巴業(yè)務開展情況，但不把員工工資與阿米巴的業(yè)績好壞直接掛鉤。如果把各個阿米巴的業(yè)績好壞與員工收入直接掛鉤，雖然在短期能夠提高員工士氣，但會使得各阿米巴在公司內(nèi)部相互爭搶資源，過于關注自身小集體的利益，從而有無窮多的各方博弈和企業(yè)內(nèi)耗。

阿米巴對外部客戶的定價是由市場決定的，但是對公司內(nèi)部的各個阿米巴之間的定價則相對含糊。京瓷公司各阿米巴在公司內(nèi)部彼此交易，阿米巴之間產(chǎn)品轉(zhuǎn)移時，價格通過商談及管理高層決定結合的方式?jīng)Q定，以現(xiàn)金結算。當業(yè)績好壞與收入直接掛鉤，每個阿米巴都會關注如何提高自己的售價和如何降低自己成本，而這種想法過了頭，容易產(chǎn)生利己主義傾向。為了自己阿米巴的利益最大化，無視別人的立場，盡可能想辦法占到周邊部門的便宜，從而花費時間和精力與周邊阿米巴討價還價，找到各種理由來說服高層制定一個偏向于自己的價格。各方反復博弈不僅使得公司內(nèi)部的交易成本顯著增加，而且還會產(chǎn)生更多員工的不滿、嫉妒、怨恨，公司內(nèi)部的人際關系變得庸俗和緊張，結果還會導致整體公司的配合度下降，進而公司整體效能下降。

京瓷公司對于不遺余力地勤奮工作、能持續(xù)提升業(yè)績的阿米巴及個人，會客觀公正地評價其能力，最終在長期晉升、公開表彰（頒發(fā)“為公司做出卓越貢獻”的榮譽）等反映出來。這樣能讓員工把關注的焦點從個人利益、內(nèi)部博弈轉(zhuǎn)移到“循環(huán)改善”上來，促使各阿米巴持續(xù)關注改進管理和提升運營，有利于構建員工與企業(yè)的“利益共同體、目標共同體、事業(yè)共同體、命運共同體”關系，淡化了因一時的成就而對單個阿米巴及個人的經(jīng)濟刺激，大大減少了內(nèi)部博弈和交易成本，消除了阿米巴及個人間矛盾的源泉。

將“小時經(jīng)濟附加值”作為運營標準

阿米巴是一種變形蟲，只有一個細胞，可任意改變體形，其最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應所面臨的生存環(huán)境。這種生物由于其極強的適應能力，在地球上存在了幾十億年，是地球上最具生命力和延續(xù)性的生物體。在阿米巴經(jīng)營方式下，企業(yè)也可以隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，從而調(diào)整到最佳狀態(tài)。那么阿米巴規(guī)模和業(yè)務范圍劃定、管理提升方向、設施和技術改進辦法的基準是什么呢？答案是“小時經(jīng)濟附加值”！

公司和各個阿米巴的經(jīng)營者都會將注意力放在提高“小時經(jīng)濟附加值”上。小時經(jīng)濟附加值是衡量人均效率、人均產(chǎn)值的指標，其計算方法為：小時經(jīng)濟附加值=（收入-費用-成本）/工作總時間。工作總時間包括人的數(shù)量和加班時間。將時間作為基準，目的不僅是為了削減加班時間，而且是讓現(xiàn)場的每一位員工都意識到時間的重要性，催生職場的緊張感和速度感，讓全體員工在如何使用時間上動腦筋、想辦法，節(jié)約時間，盡量提高生產(chǎn)效率。值得注意的是，成本不包括員工的工資。因為如果包括員工的工資，就有可能為了片面追求小時經(jīng)濟附加值，而放棄一些優(yōu)秀員工和高工資的員工，不利于搭建優(yōu)秀的人才梯隊。與一般的損益決算表不同，小時經(jīng)濟附加值的核算方法簡單易算，沒有太多會計知識的員工也能很快學會使用。小時經(jīng)濟附加值的核算項目均使用相同的計量單位，即所有活動的目標與成果都用金額來表示。這種設計有助于員工了解業(yè)務環(huán)節(jié)中的現(xiàn)金流動狀況，判斷經(jīng)營狀況的好壞。此外，小時經(jīng)濟附加值核算表的經(jīng)費項目類別很多，其詳細程度超過了一般損益決算表的要求，對那些金額小的、不容易劃分歸類的、通常被歸為雜費的費用也進行了區(qū)分。這樣做有利于員工迅速找到問題環(huán)節(jié)并做出有針對性的改進。

小時經(jīng)濟附加值管理原則是“銷售額最大、經(jīng)費最小”。但在對阿米巴進行評價時，重點并不放在小時經(jīng)濟附加值、利潤等絕對的數(shù)字上，而是要看各個阿米巴是如何通過鉆研創(chuàng)新來提高這些數(shù)字的。理想的狀態(tài)并不是要求各阿米巴在公司內(nèi)部開展競爭和博弈，而是希望各阿米巴緊密協(xié)作，自發(fā)地提升自己的實力。

京瓷公司共有3 000多個阿米巴，月初每個阿米巴主管在小時經(jīng)濟附加值核算表的每個管理欄目中填寫具體的目標值，每天要收集實際發(fā)生的銷售額、產(chǎn)值、經(jīng)費等信息，對照月初制定的計劃表，檢查是否有偏離目標值的情況。如果有，就要立即采取對策，不需要等待管理部門的指示。并且，阿米巴每天都要通過小時經(jīng)濟附加值計算自己的盈虧。由于阿米巴是小業(yè)務單元，主管又每天都收集信息，計算收支，熟悉預定計劃的實現(xiàn)狀況，所以，當訂單、銷售、生產(chǎn)發(fā)生變化時，就可以迅速采取對策。京瓷公司每月召開一次晨會，通報所有阿米巴和公司整體的業(yè)績指標，員工可以了解到其他阿米巴和公司整體的業(yè)績狀況。京瓷公司還依據(jù)各個阿米巴的小時經(jīng)濟附加值的數(shù)據(jù)對比、波動變化來對整個公司的組織進行經(jīng)常性的審視，進而分配阿米巴規(guī)模和劃定業(yè)務范圍。根據(jù)其經(jīng)驗，有時候需要將阿米巴進一步細分，核算內(nèi)容的細目得以確認，收支需要改善的課題也清晰呈現(xiàn)出來；有時候又要依據(jù)小時經(jīng)濟附加值的變化，把分得過細的阿米巴整合。

正確區(qū)分價差和分成

生產(chǎn)類單位和直接交易的銷售類單位的盈利模式如果是銷售部門拿剩余性質(zhì)的價差，那么銷售類單位就會從生產(chǎn)類單位買斷產(chǎn)品，然后賣給客戶。這就勢必導致銷售類單位要求低價買入，生產(chǎn)類單位則會要求高價賣出，二者就會產(chǎn)生對立，進而損害公司整體的利益。如果生產(chǎn)部門或者銷售部門某一方更強勢而得利，就會加劇雙方的對立，使整個公司陷入混亂。稻盛和夫在京瓷實行阿米巴的時候，就碰到過這樣的問題。京瓷把生產(chǎn)、銷售等都當作阿米巴來核算，結果導致生產(chǎn)類阿米巴和銷售類阿米巴之間出現(xiàn)矛盾，生產(chǎn)類阿米巴不關注市場客戶，只關注與銷售類阿米巴的內(nèi)部交易，且抱怨銷售的訂單不及時，不平衡，而銷售類阿米巴抱怨生產(chǎn)類阿米巴供貨不及時，生產(chǎn)價格高還不如外部采購等等。

只有自發(fā)的、高密度地溝通和相互協(xié)作，銷售部門和生產(chǎn)部門的核算收益才能一起提升，才能為整個公司的發(fā)展做出更大的貢獻。更重要的是，銷售部門應該拿分成性質(zhì)的傭金，而非剩余性質(zhì)的價差。

銷售部門、生產(chǎn)部門要明白大家都同屬一個公司，是同一條船上的命運共同體。只有自發(fā)地、高密度地溝通和相互協(xié)作，銷售部門和生產(chǎn)部門的核算收益才能一起提升，才能為整個公司的發(fā)展做出更大的貢獻。更重要的是，銷售部門應該拿分成性質(zhì)的傭金，而非剩余性質(zhì)的價差。比如，銷售部門賣出產(chǎn)品的銷售額的10%，自動成為銷售部門的收入。采取這種方式，只要有銷售額，銷售部門就能自動得到一定比率的收入。

因為稻盛和夫認為產(chǎn)品的生產(chǎn)部門才是利潤創(chuàng)造的源泉。生產(chǎn)部門阿米巴的使命，并不是按照指定的標準成本制造產(chǎn)品，而是根據(jù)市場價格，通過自動自發(fā)的創(chuàng)新來降低成本，盡可能創(chuàng)造更多的利潤。在實行阿米巴經(jīng)營的生產(chǎn)部門，不是像普通的生產(chǎn)部門那樣只追求成本，而是把眼光放在通過自己鉆研創(chuàng)新，創(chuàng)造出產(chǎn)品附加價值這一點上來。生產(chǎn)部門應該直接獲取市場信息，并迅速將這種信息反映到生產(chǎn)活動中去。因此，市場價格的變動要與公司內(nèi)生產(chǎn)類阿米巴的收入直接掛鉤。進而把對客戶的銷售金額直接作為生產(chǎn)部門的收入，也就等于生產(chǎn)部門的生產(chǎn)金額。而銷售部門作為生產(chǎn)部門與客戶的中介，按照銷售額收取一定比例的傭金，以此作為銷售部門的收入。

如果市場價格下降導致銷售部門被動接受下調(diào)的價格，或者公司市場策略的需要下調(diào)價格（經(jīng)過上級領導審批），各部門、各阿米巴就要下定決心：“按照這一價格，本來做不出利潤，但是我們要想盡一切辦法，非擠出利潤不可”。各阿米巴降價前就要思考如何采取徹底的、沒有先例的削減成本的措施，準備付出異乎尋常的努力。銷售部門要說服生產(chǎn)部門：“沿著過去的做法，確實難免虧損，但是大家一起齊心協(xié)力，一起創(chuàng)新思路、尋找辦法，應該能夠做出比過去更高的利潤?！眰蚪鹉Ｊ胶屠枷脒€會促使銷售部門愿意努力提高價格、生產(chǎn)部門和銷售部門直接的交易成本也會大幅度降低。

需要說明的是，生產(chǎn)部門給銷售部門的傭金，由各生產(chǎn)類阿米巴公平分擔。即各道工序在進行公司內(nèi)部買賣的時候，不僅產(chǎn)生收入，而且要對發(fā)出訂單的下道工序支付公司內(nèi)部傭金。因為作為最終工序的生產(chǎn)部門向銷售部門支付的傭金，需要在各生產(chǎn)工序公平分擔。

重大戰(zhàn)略方向由最高負責人確定

京瓷公司的戰(zhàn)略要經(jīng)過由上至下層層分解和落實，由下至上層層匯總并溝通確認的過程。京瓷公司在設定三年期滾動戰(zhàn)略的同時，還會制定精度更高的一年期戰(zhàn)略計劃，即“master plan”。公司以此為基礎展開全年的經(jīng)營活動。根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向和發(fā)展方針，各部門負責人須充分思考基于公司的“master plan”，自己負責的部門應該發(fā)揮什么樣的作用？這一年的戰(zhàn)略目標是什么？從而制定各部門的“master plan”。在此基礎上，各部門長必須在心中描述自己的“戰(zhàn)略目標”，并制定詳細的落地執(zhí)行舉措。各阿米巴長根據(jù)部門的戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略目標、落地舉措，制定自己的“master plan”方案。各阿米巴的 “master plan”必須從經(jīng)營自己的阿米巴角度出發(fā)，預測下一年度的市場狀況和制定產(chǎn)品計劃，不僅要確定具體的銷售額、產(chǎn)值和小時經(jīng)濟附加值等目標，還要描繪出包括設備、人員在內(nèi)的方案，并用分月度的具體數(shù)字表示出來。因此，阿米巴的“master plan”不是做一份同比增長百分之幾的形式主義的計劃，而是必須依據(jù)具體的戰(zhàn)略計劃，經(jīng)反復模擬測算而制定。

戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標經(jīng)過由上至下層層分解后，還要經(jīng)過由下至上溝通研討。各阿米巴的“master plan”的具體數(shù)字以部門為單位進行匯總。各部門長首先自己要具備明確的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略舉措，然后確認各阿米巴提出的數(shù)字的總和與自己的戰(zhàn)略目標是否一致。如果阿米巴提出的戰(zhàn)略目標過低，部門長就必須同阿米巴進行溝通，要求其修正目標，直至最后雙方達成一致。溝通確認的過程，要求各阿米巴從內(nèi)心真正認同自己最終提出的戰(zhàn)略目標，將其作為努力方向，鼓足干勁，付諸實踐。公司高層又分別同各部門長就具體的戰(zhàn)略目標數(shù)字、關鍵舉措進行一輪溝通，同樣要求公司高層與各部門長就具體的部門的戰(zhàn)略目標數(shù)字達成一致，并真正認同。這樣由上至下、由下至上地制定戰(zhàn)略方向的過程可以使得各部門、各阿米巴的戰(zhàn)略方向和目標與公司整體戰(zhàn)略方向和目標保持高度一致。最后確定的“master plan”是每一個部門、每一個阿米巴必須達到的目標。溝通的過程不僅是確認具體數(shù)字和關鍵舉措，更是確定個人決心，要求從公司領導、各部門長、各阿米巴長到普通員工均“懷有滲透到潛意識的強烈而持久的愿望”，下定決心一定要實現(xiàn)。

這種由上至下、由下至上的戰(zhàn)略方向制定過程中，會有大量的多方博弈，處理不好會增加內(nèi)部矛盾和對立，這就要求稻盛和夫做協(xié)調(diào)和最終決策。而且這個過程也是稻盛和夫自己深度思考和進一步系統(tǒng)梳理戰(zhàn)略方向、反復宣貫和影響下屬的絕佳機會。以日航為例，稻盛和夫發(fā)現(xiàn)日航虧損的很大一部分實際上來源于政府指定的一些航線，他就與政府談判取消了這些航班。由此可見稻盛和夫本人在日航的戰(zhàn)略決策中有著不可替代的作用。

樹立利他價值觀

稻盛和夫先生認為，阿米巴經(jīng)營的基礎是堅實的經(jīng)營哲學和精致的分部門核算管理。阿米巴經(jīng)營哲學回答了一個最基本的問題——“作為人，何為正確?！边@讓每位員工有一種意識——一定要做正確的事。同時還提出“經(jīng)營者必須具備追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福、并為社會做貢獻”、“動機至善，私心了無”、“敬天愛人”等理念，強調(diào)要把企業(yè)經(jīng)營得有聲有色，就需要提高自己的心性，把利他之心、為社會盡力作為基礎，不是為了滿足私欲，而是為了公司所有的人，為社會做事業(yè)。有了這樣的思想升華，員工看到人和對待事的境界將大有不同。

日航從宣布破產(chǎn)，即從全世界最差的航空公司轉(zhuǎn)變成全世界最好的航空公司，僅僅花了300天。這種變化，不是因為精致的分部門核算管理，而是新的經(jīng)營哲學。稻盛和夫從2010年2月1日進入日航，花了一年多的時間，到2011年4月剛剛在日航建立了核算體系，還在逐步完善。第一年的業(yè)績改變，主要是日航干部員工改變意識的結果。稻盛和夫在日航導入經(jīng)營哲學的主要方法有：一是明確日航企業(yè)目的為“追求全體員工物質(zhì)和精神的幸?！薄＿@一企業(yè)目的表明日航把員工的幸福放在首位，員工也會把日航當成自己的公司，堅定重建的意志，奮勇拼搏、積極工作后，業(yè)績會上升，這是重建的最大原動力。二是確立利他的個人和企業(yè)價值觀。日航倡導員工從捫心自問開始，即作為人，何為正確的過程，正確的事和正確的方法。在經(jīng)營方面要求有心為本，形成合力；在日常工作方面要求認真努力、埋頭工作、追求完美；在度過美好人生方面有愛、真誠及和諧之心。通過這些變革使員工的思想意識發(fā)生了變化，逐漸以利他之心作為判斷和決策的基準。三是明確以“為社會為世人”為大義，使得員工以此作為自己工作的動力，并團結一致投入日航重建中。讓員工明白重建日航不僅是為了自己，而且是為了社會和世人。在大義的感召之下，這種純粹和強烈的愿望成為全體員工所擁有，團結一致拼盡全力投入重建。四是稻盛和夫先生率先垂范，以78歲高齡全身心的投入，無形中影響并激勵著全體日航員工。他不領薪酬，但讓日航重建成功的強烈愿望讓其不顧老命奮力拼搏，住在東京的賓館里，晚飯吃兩個餅打發(fā)。員工看到與自己的祖父、父親差不多年齡的人不計報酬奮力拼搏，都說要更加努力才行。這是一種遠超出自身力量的宇宙自然力量，身先士卒的行為起到了很大的激勵作用。

努力以利他之心經(jīng)營企業(yè)是超越行業(yè)和國界的真理。因此，阿米巴經(jīng)營模式能使人性得到最完美的發(fā)展。阿米巴經(jīng)營的目的，不是單純的利潤，不是單純的小時經(jīng)濟附加值，還包括了提高心性，促進人性發(fā)展，提高人的道德水平，為包括員工在內(nèi)的人的社會發(fā)展服務。也正是由于阿米巴模式能夠促進人性的升華，進一步提高了該模式的魅力和吸引力。這也是其風靡國際的一個重要原因。