文/郭景 開(kāi)店邦創(chuàng)始人、CEO

不落地的“精選電商”必然衰敗

文/郭景 開(kāi)店邦創(chuàng)始人、CEO

精選電商最大的問(wèn)題是，它只有一家店。

從商品品類來(lái)看，網(wǎng)易嚴(yán)選、有品、名創(chuàng)優(yōu)品、必要商城等代表的這類平臺(tái)或品牌不太容易界定。這些平臺(tái)的商品SKU數(shù)量很多，商品品類也多達(dá)十幾種，且每家零售商選擇的品類組合各不相同，參照源自日本的行業(yè)定義，它們都可歸為“雜貨”。考慮到“雜貨”一詞在國(guó)內(nèi)語(yǔ)境可能存在歧義，加之新出現(xiàn)的這一批平臺(tái)或品牌或多或少都強(qiáng)調(diào)“生活品質(zhì)”的概念，“生活方式用品零售商”也是一個(gè)相對(duì)貼切的形容。

未來(lái)可能跑出5家上市公司

目前，日本雜貨業(yè)態(tài)的上市公司已有10家左右（如 Seria、Daiso、LoFt、FlyingTiger、Francfranc），美國(guó)也有七八家（如Dollar Tree、General、Fivebelow等），有的營(yíng)收規(guī)模已達(dá)數(shù)百億元，中國(guó)未來(lái)很可能出現(xiàn)5家以上上市公司。

其實(shí)早在四五年前，雜貨集合或生活方式用品零售這種業(yè)態(tài)的潛力已經(jīng)顯露出來(lái)。

首先，這符合全球零售業(yè)發(fā)展的大勢(shì)。來(lái)看幾個(gè)數(shù)字，2013年，美國(guó)零售業(yè)的增長(zhǎng)速度在3%左右，生活方式用品的增長(zhǎng)速度在8%左右，接下來(lái)兩年仍是這樣的態(tài)勢(shì)，即這一細(xì)分領(lǐng)域的增長(zhǎng)速度比零售行業(yè)整體平均高出一倍，證明了市場(chǎng)對(duì)這種業(yè)態(tài)的認(rèn)可度。早在2013年，日本雜貨市場(chǎng)的規(guī)模就已達(dá)到4 000億元人民幣。

其次，消費(fèi)者行為發(fā)生了明顯變化。近些年，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)普遍出現(xiàn)物質(zhì)消費(fèi)向下走、精神消費(fèi)向上走的趨勢(shì)。人們?cè)谖镔|(zhì)消費(fèi)上表現(xiàn)得日益理性，通過(guò)購(gòu)買名車、名表、名牌服裝等外向型物品獲得身份認(rèn)同的“面子消費(fèi)”逐漸弱化，床品毛巾、鍋碗瓢盆、生活擺件等影響生活品質(zhì)的“里子消費(fèi)”日益受到重視。比如，我們的杯子越來(lái)越多，不僅有水杯、茶杯、咖啡杯、保溫杯，還會(huì)講究是不是美濃燒，等等。尤其是現(xiàn)在，一個(gè)Sonny Angel的光屁股娃娃手辦給人帶來(lái)的興奮度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)衣服。商品背后正是生活狀態(tài)、生活方式的變化。

再次，渠道產(chǎn)生了新的需求。從線下來(lái)看，百貨商場(chǎng)、購(gòu)物中心等傳統(tǒng)渠道近些年僅靠服裝等品類已經(jīng)難以拉動(dòng)人流，特別需要新興業(yè)態(tài)增加吸引力。目前，雜貨集合店成為線下渠道在餐飲、兒童娛樂(lè)教育之外的新寵，除了MUJI、名創(chuàng)優(yōu)品等較大的品牌，主打玩具的酷樂(lè)潮玩、日系風(fēng)格的小屋家園等一大批新品牌也受到歡迎，行業(yè)內(nèi)做到數(shù)億元銷售額的線下品牌并不少見(jiàn)。

當(dāng)然，如果進(jìn)入時(shí)點(diǎn)太早，“先驅(qū)”也可能變成“先烈”。2010年可以視作一個(gè)分割點(diǎn)，在此之前無(wú)論渠道端還是消費(fèi)端都不夠成熟。

從渠道端看，購(gòu)物中心興起不久，傳統(tǒng)百貨也活得不錯(cuò)，雜貨集合這種單價(jià)較低、品類不明晰、承租能力不強(qiáng)的業(yè)態(tài)并不受歡迎，甚至被認(rèn)為有損商場(chǎng)的高端形象；從消費(fèi)端看，“面子消費(fèi)”仍然遠(yuǎn)重于“里子消費(fèi)”。同樣主打高性價(jià)比創(chuàng)意生活用品的一伍一拾2008年成立，雖然生意不錯(cuò)，但因當(dāng)時(shí)無(wú)法進(jìn)入優(yōu)質(zhì)地段的大型商場(chǎng)，只能開(kāi)在地鐵站等偏僻處，品牌形象受到了較大影響，而更晚成立的名創(chuàng)優(yōu)品等類似品牌就突破了這樣的限制，得以進(jìn)駐黃金商圈的高端購(gòu)物中心。

先要有一位產(chǎn)品經(jīng)理型老板

網(wǎng)易、小米、名創(chuàng)優(yōu)品等一批雜貨集合類品牌近兩年快速崛起，基礎(chǔ)是國(guó)內(nèi)優(yōu)質(zhì)的制造業(yè)供應(yīng)鏈。某種程度上說(shuō)，類似業(yè)態(tài)的品牌所面對(duì)的上游資源狀況相對(duì)平等，網(wǎng)易能找到的供應(yīng)商，其他品牌一樣可以找到，只不過(guò)訂單量的大小會(huì)影響貨品的價(jià)格，即規(guī)模效應(yīng)會(huì)形成企業(yè)壁壘。

但跟所有生意一樣，生活用品零售業(yè)態(tài)盡管熱鬧，仍有成有敗，要想獲得持續(xù)的成功，企業(yè)在每個(gè)階段都需要具備一些特定的能力。其中，零售端的商品開(kāi)發(fā)和買手能力是雜貨零售商能夠在競(jìng)爭(zhēng)中勝出的關(guān)鍵要素，商品的競(jìng)爭(zhēng)要點(diǎn)不在于誰(shuí)是供應(yīng)商，而在于通過(guò)一盤(pán)貨形成自己的調(diào)性，進(jìn)而形成自己的核心單品，搶占消費(fèi)者心智，從而贏得市場(chǎng)。

在品牌發(fā)展早期，一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理型的老板非常關(guān)鍵。名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人葉國(guó)富就是一個(gè)代表，我們有一次晚上跟他吃飯，他邊吃邊跟供應(yīng)商討論一款杯子的細(xì)節(jié)，包括杯蓋大小、長(zhǎng)度寬度等，儼然是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理。還有一家在江蘇做得不錯(cuò)的雜貨集合連鎖，老板特別喜歡去日本學(xué)習(xí)，看雜貨類小商品對(duì)他來(lái)說(shuō)是一種美的享受，他真心希望將這種享受傳遞給消費(fèi)者。丁磊、雷軍同樣都是擁有產(chǎn)品經(jīng)理氣質(zhì)的管理者。

品牌發(fā)展到下一個(gè)階段，商品企劃能力就會(huì)變得更加重要。在上游制造商資源基本公平的前提下，如何組好一盤(pán)貨，做到存貨周轉(zhuǎn)快、商品受歡迎就特別重要?，F(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了“天下雜貨一大抄”的現(xiàn)象，抄錯(cuò)了就會(huì)變成庫(kù)存，如何比別人早一步發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)很關(guān)鍵。雜貨業(yè)態(tài)的SKU特別多，一家店一般都有兩三千個(gè)，萬(wàn)一賣不掉會(huì)產(chǎn)生損耗、擠占空間、拖慢周轉(zhuǎn)速度。但為了加快周轉(zhuǎn)而選擇主打襪子、化妝品等易耗品也不可取，因?yàn)橐粋€(gè)品牌還要考慮如何形成店鋪的獨(dú)特風(fēng)格和調(diào)性，就像泡泡瑪特主打手辦、酷樂(lè)潮玩主打玩具一樣。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)品牌只要擁有良好的商品能力，即便規(guī)模未必能做到特別大，一般也可以堅(jiān)持很長(zhǎng)時(shí)間，做到兩三億元不成問(wèn)題。其實(shí)線下存在不少類似品牌，盡管勢(shì)能沒(méi)有網(wǎng)易、小米大，但不少都在悶聲發(fā)財(cái)。

如果要在規(guī)模上長(zhǎng)期持續(xù)地?cái)U(kuò)張，供應(yīng)鏈管理能力會(huì)成為此類業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力的核心。此時(shí)最需要的是后臺(tái)系統(tǒng)的支撐，投入資金和管理者的遠(yuǎn)見(jiàn)會(huì)成為重要壁壘，此外還有運(yùn)營(yíng)人才的培養(yǎng)等一系列內(nèi)功要練。名創(chuàng)優(yōu)品就曾在發(fā)展早期投入三千多萬(wàn)元構(gòu)建了一整套系統(tǒng)，很好地支撐了它后來(lái)的擴(kuò)張，在短期內(nèi)快速拉開(kāi)了與模仿者的差距，穩(wěn)穩(wěn)地成為賽道冠軍，也創(chuàng)造了中國(guó)零售增長(zhǎng)的奇跡。

從線下雜貨集合業(yè)態(tài)來(lái)看，開(kāi)三五家店感受不到太大壓力，開(kāi)到三五十家可能會(huì)發(fā)現(xiàn)商品周轉(zhuǎn)、選品能力方面的問(wèn)題，此時(shí)可以判斷一個(gè)品牌對(duì)人、貨、場(chǎng)的管控能力是否足以支撐其繼續(xù)擴(kuò)張。很多品牌只能停留在幾十家的規(guī)模，也許曾一度擴(kuò)張到兩三百家店，但由于后臺(tái)難以支撐，加盟商會(huì)迅速流失。

現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了“天下雜貨一大抄”的現(xiàn)象，抄錯(cuò)了就會(huì)變成庫(kù)存，如何比別人早一步發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)很關(guān)鍵。

精選電商終會(huì)死于“不精選”

網(wǎng)易嚴(yán)選是依靠線上流量崛起的生活方式零售品牌代表，也有人將此類線上平臺(tái)稱為“精選電商”。但如果只停留在線上，精選電商的發(fā)展會(huì)遭遇瓶頸，甚至最終會(huì)死于“不精選”。凡客早年其實(shí)就是以精選電商起家，后來(lái)因品類擴(kuò)張加劇而處境尷尬。

精選電商最大的問(wèn)題是，它只有一家店。從“精選”的邏輯看，當(dāng)只有一兩千個(gè)SKU的時(shí)候，還可以說(shuō)自己是“精選”，但當(dāng)你的SKU變成一兩萬(wàn)甚至三五萬(wàn)之后，“精選電商”的意義就會(huì)大打折扣。這里存在兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是用戶尋找商品的難度會(huì)增加，本來(lái)用戶到精選電商是希望花更少的時(shí)間買到優(yōu)質(zhì)商品，但SKU變得海量之后就會(huì)增加選擇的復(fù)雜度；二是隨著SKU的增加，平臺(tái)的商品管控能力會(huì)受到挑戰(zhàn)，網(wǎng)易嚴(yán)選目前已經(jīng)出現(xiàn)了不少商品質(zhì)量問(wèn)題，跟這一點(diǎn)應(yīng)該有很大關(guān)系。

但從精選電商本身的發(fā)展需求來(lái)看，SKU增加又是一種“不得不”的選擇：只有不斷增加新的商品，才能提高用戶的關(guān)注度和消費(fèi)頻率，否則用戶的興趣必然會(huì)下滑。根據(jù)網(wǎng)易嚴(yán)選App上的數(shù)據(jù)，平臺(tái)上的SKU目前已經(jīng)超過(guò)1萬(wàn)個(gè)，在首頁(yè)導(dǎo)航欄里，“新品”僅次于“推薦”，用上新吸引用戶的意圖十分明顯。但這跟“精選”本身存在悖論。

走到線下的雜貨精選集合類品牌能較好地克服這一問(wèn)題。理論上講，一個(gè)線下品牌可以不斷增加店面，每個(gè)店面所在的城市、商圈、社區(qū)不同，面對(duì)的客群偏好也不同，可以或者必須針對(duì)不同的客群去組合不同的商品。也許整個(gè)品牌擁有上萬(wàn)個(gè)SKU，但每家店只選擇數(shù)千個(gè)SKU即可，仍然能夠保留“精選”的感覺(jué)。

從雜貨或者生活方式用品這個(gè)品類來(lái)看，它們需要場(chǎng)景、體驗(yàn)、感受，所以從根本上說(shuō)未來(lái)的核心戰(zhàn)場(chǎng)一定是在線下。

從這方面來(lái)看，小米的有品另辟蹊徑，更接近“精選電商”，生態(tài)鏈模式的拓展邊界也更大。盡管有品上的品牌很多出自小米生態(tài)鏈企業(yè)，但小米對(duì)生態(tài)鏈企業(yè)的控制力極強(qiáng)，比如專門有一批人針對(duì)品牌的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)提出要求，保證平臺(tái)上的商品有一致的調(diào)性以及高性價(jià)比。在某種意義上，小米是實(shí)質(zhì)上以零售商的形式做著自有品牌的事情。

另一方面，小米對(duì)線下也有足夠的重視。雷軍曾說(shuō)，過(guò)去我們犯的最大的錯(cuò)誤之一就是忽視了線下。目前，小米之家在線下已有230多家門店，箱包、靠枕等生態(tài)鏈企業(yè)的品牌已經(jīng)在售賣，打造了多個(gè)廣受消費(fèi)者好評(píng)的單品。

當(dāng)然，網(wǎng)易嚴(yán)選上線僅僅一年多便成為當(dāng)下精選電商的領(lǐng)頭羊，其買手能力和供應(yīng)鏈基礎(chǔ)自然也不差，最近也在線下有一些動(dòng)作，但真正在線下開(kāi)店需要的是另外一套不同的能力，找團(tuán)隊(duì)、定位置、搭樣板等都需要一個(gè)過(guò)程，線下模式走通至少要一兩年的時(shí)間。

關(guān)于雜貨集合業(yè)態(tài)在線上與線下的關(guān)系，有一個(gè)可以拿來(lái)參照的例子。美國(guó)有一個(gè)叫“美元樹(shù)”（Dollar Tree）的品牌，一部分商品是節(jié)日家用飾品等所謂“雜貨”，不少是自有品牌，一部分是食品以及牙膏等小包裝的日化類產(chǎn)品，所有商品都是1美元。在食品、日化產(chǎn)品方面，美元樹(shù)針對(duì)沃爾瑪發(fā)起了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)，它采用了“群狼戰(zhàn)獅子”的戰(zhàn)術(shù)：美元樹(shù)特意將店鋪開(kāi)在沃爾瑪?shù)闹車?，而且一開(kāi)就是四五家，輻射四面八方的區(qū)域。因?yàn)槊涝獦?shù)離居住社區(qū)更近，且可以根據(jù)消費(fèi)者的差異化需求去布局商品，硬是從沃爾瑪那里搶到了不少市場(chǎng)，這跟如今雜貨集合在線上與線下的關(guān)系十分類似。結(jié)果證明美元樹(shù)的模式非常有效：它的毛利率是35%，凈利率是7%左右；沃爾瑪?shù)拿适?5%，凈利率是2.5%。

從雜貨或者生活方式用品這個(gè)品類來(lái)看，它們需要場(chǎng)景、體驗(yàn)、感受，所以從根本上說(shuō)未來(lái)的核心戰(zhàn)場(chǎng)一定是在線下。我們不必將線上、線下對(duì)立起來(lái)，比如有品就在兼顧線上與線下，但不得不正視一個(gè)現(xiàn)實(shí)：做雜貨集合，線下離開(kāi)線上很容易存活，但線上離不了線下，天花板十分明顯，不落地的精選電商最后極有可能是要衰敗的。