沈友華?藍(lán)麗利

摘要：學(xué)生組織副部長是學(xué)生干部的重要組成部分，副部長這一副職的任職能力對于學(xué)生干部隊伍發(fā)展壯大具有重大影響。本文以寧波工程學(xué)院為例，通過對校級學(xué)生組織和四大學(xué)院學(xué)生組織的副部長任職情況進行了問卷調(diào)查和深入訪談，總結(jié)各學(xué)院存在的普遍性問題，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前學(xué)生們對副部長一職的重要性認(rèn)同程度較高，認(rèn)為做好副部長一職不易，此外仍存在部門副部長職位設(shè)置過多、職責(zé)分工不清、副部長與干事關(guān)系不夠密切、角色轉(zhuǎn)換難完成，思想停留在“干事”階段等突出問題。

關(guān)鍵詞：學(xué)生組織；副部長；任職現(xiàn)狀；任職能力

一、研究背景、對象、和調(diào)查方法

寧波市作為一個教育產(chǎn)業(yè)的大市，在1983年建立了寧波高等?？茖W(xué)校，并于2004年5月升格更名為寧波工程學(xué)院，是寧波歷史上最早的高校之一。寧波工程學(xué)院在升格后，全校以及各分學(xué)院的學(xué)生干部體系都進行了重組，學(xué)生組織中的副部長作為學(xué)生干部的一員，數(shù)量龐大，他們連接部長與干事，發(fā)揮著著上傳下達(dá)、落實工作的極大作用，對學(xué)院乃至學(xué)校的學(xué)生工作都有著重大影響。然而在現(xiàn)實中，我們發(fā)現(xiàn)人們對副部長這一副職群體的關(guān)注度和重視度顯然不及部長及以上職位干部群體，與此同時，副職干部在工作中遇到種種困惑且未及時解決，影響工作積極性，威脅整個學(xué)生組織長效健康運轉(zhuǎn)，因而研究學(xué)生組織副職干部問題具有迫切現(xiàn)實意義！

通過文獻閱讀發(fā)現(xiàn)，副職干部研究大多集中在企事業(yè)單位中，本次研究聚焦學(xué)生組織，力求從學(xué)生組織出發(fā)，最終將研究成果回歸到學(xué)生組織中去。

本次項目通過對在組織中擔(dān)任不同角色的人進行問卷調(diào)查及深度訪談，了解副部任職情況，分析好的方面及不足之處，反思原因，提出對策以提高副部長任職能力，更好促進學(xué)生組織良性發(fā)展。

二、學(xué)生組織與副部長的概念

（一）學(xué)生組織與學(xué)生干部

學(xué)生組織定義：在教育單位內(nèi)，由學(xué)生組成的，接受學(xué)校黨委領(lǐng)導(dǎo)、團委指導(dǎo)的，自我服務(wù)、自我提高、自我管理、輔助教學(xué)的組織。學(xué)生組織的具體形式：學(xué)生會、學(xué)生社團聯(lián)合會、學(xué)教會、志愿者聯(lián)合會、大學(xué)生自我管理與服務(wù)委員會、學(xué)生社團、學(xué)生班級等。此次調(diào)查我們選取了學(xué)生會、團委和社聯(lián)三大學(xué)生組織，院校兩個層級，以部分團學(xué)社為樣本，調(diào)查其中副部長任職情況。

干部，從廣義上說，是與“群眾”相對，擔(dān)任一定領(lǐng)導(dǎo)工作或管理工作的人員。本文把學(xué)生干部定義為“在學(xué)生正式群體或組織中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作或管理工作的學(xué)生?！边@一定義包括以下幾點內(nèi)涵：（l）學(xué)生干部身份的二重性，一是領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，二是學(xué)生。而后者是區(qū)別與其他領(lǐng)導(dǎo)者或管理者的本質(zhì)特征。（2）他們發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)或管理作用的領(lǐng)域是正式群體或組織，以此區(qū)別學(xué)生同齡群體中自發(fā)產(chǎn)生的學(xué)生領(lǐng)袖或?qū)W生精英。副部長是學(xué)生干部的重要組成部分。

（二）副部長

學(xué)生組織副部長是指在高校中各級學(xué)生正式群體或組織中擔(dān)任副部長的學(xué)生。副部長，顧名思義，其職位僅次于部長，承擔(dān)輔佐部長、落實具體任務(wù)、帶領(lǐng)部門干事等工作職責(zé)，在組織中發(fā)揮著不可或缺的溝通銜接作用。

（三）學(xué)生組織與副部長相互作用

副部長作為學(xué)生干部的重要一員，是聯(lián)系干事和部長的重要橋梁，起著承上啟下、分工負(fù)責(zé)和參與決策的重要作用，同時組織各項工作高效開展離不開這一群體，因而副部長任職能力的高低直接影響學(xué)生組織運行狀況。

三、副部長任職現(xiàn)狀

（一）基本情況介紹

本次調(diào)查對寧波工程學(xué)院9大學(xué)院進行了隨機抽樣，最終人藝學(xué)院、理學(xué)院、電信學(xué)院、材化學(xué)院、建交學(xué)院等5個學(xué)院為本次調(diào)查樣本。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，并非所有學(xué)院同時存在團委、學(xué)生會、社團聯(lián)合會這三大學(xué)生組織，人數(shù)較少的學(xué)院尚未成立學(xué)生社團聯(lián)合會。

（1）副部長的產(chǎn)生

對很多大學(xué)新生而言，大學(xué)成長的第一個平臺便是學(xué)生組織，他們加入各式各樣的組織和協(xié)會，成為其中的一名“干事”，經(jīng)過半年鍛煉，有意向留任的同學(xué)，有望“升級”為副部長，其他的干事則全部離開組織。因此，學(xué)生組織中的副部長一般情況下由部門內(nèi)部的干事通過遞交副部申請表、（筆試）、面試等環(huán)節(jié)產(chǎn)生，如出現(xiàn)部門無人遞交部長申請表的情況下，各部長從其他部門申請者中調(diào)任，由此可知，副部長大多是從干事“晉升”而來，極少情況下是特殊招入，且部長在副部長選任中承擔(dān)了主要責(zé)任。

（2）各部門副部長數(shù)量

調(diào)查發(fā)現(xiàn)各部門副部長人數(shù)差異較大，少則2-3人，多則10人以上，此外校級學(xué)生組織的副部人數(shù)普遍多于院級。

大多數(shù)部長對目前各自部門副部的數(shù)量持“滿意”或“剛剛好”的態(tài)度，或仍希望再增加一些，培養(yǎng)更多人才，以便為未來部長的人選預(yù)留更多選擇空間。此外，在各部門副部長數(shù)量普遍較多的情況下，也有部分部長表示要冷靜地看待部門副部選拔，要注重有針對性地培養(yǎng)合適的人，提高部門整體人才的質(zhì)量和凝聚力，而不是單純從數(shù)量角度考慮。

（3）對副部長一職重要性、難易程度及任職目的認(rèn)知

中流砥柱，不可或缺。副部長一職的重要性，問卷調(diào)查結(jié)果顯示，39.27%的人認(rèn)為很重要，53.09%的人認(rèn)為是重要的，而另有7.64%認(rèn)為重要性程度一般，因此，同學(xué)們普遍認(rèn)為學(xué)生組織中的副部一職是相當(dāng)重要的，這一職位的設(shè)置是必不可少的。（見圖1）

上下溝通，任職不易。做好副部長的難易程度，調(diào)查結(jié)果顯示，認(rèn)為是不容易的所占比例最大為61.82%，有13.45%的人認(rèn)為做好副部一職是容易的，20.36%的人認(rèn)為一般容易，還有4.36%的人認(rèn)為非常不容易，可見做好副部長并非容易之事。（見圖2）

“既在其位，則謀其政”。擔(dān)當(dāng)副部長一職最主要的目的，調(diào)查結(jié)果顯示，認(rèn)為既然在其位，那么做好該做的，從而為部長分擔(dān)任務(wù)，所占比例最大，為55.27%；認(rèn)為可以鍛煉自身能力，所占比例位居第二，為21.82%；而為未來在學(xué)生組織中擔(dān)當(dāng)部長及以上職位做準(zhǔn)備，其所占比例位居第三，為12%；可見，同學(xué)們普遍認(rèn)為擔(dān)任副部一職要勇于承擔(dān)職責(zé)，為部長分擔(dān)。（見圖3）endprint

（二）副部長任職現(xiàn)狀

（1）整體滿意度高，但仍存在問題。調(diào)查顯示，認(rèn)為副部工作做的好的所占比例最大60.36%，認(rèn)為不好和非常不好的比例分別為2.91%和0%?？梢姡辈抗ぷ髡w滿意度較高，但仍存在一些問題。（見圖4）

（2）與上溝通良好。副部工作表現(xiàn)良好方面，調(diào)查顯示，71.3%的人認(rèn)為和部長有著良好溝通，在總的比例上占31.9%，和本部人際關(guān)系和諧和任務(wù)布置明確方面占有較高的比重，有39%和41.3%，占總體的17.4%和18.5%。可見，做好副部一職應(yīng)當(dāng)從關(guān)心干事并加強同干事交流，副部長提高自身能力，處理好人際關(guān)系等幾個方面努力。（見表1）

（3）過于依賴部長，與干事關(guān)系不夠密切。對副部長任職存在問題，調(diào)查結(jié)果顯示，有66%的人認(rèn)為副部工作較為依賴部長，占總體33.9%，有51.6%的人認(rèn)為與干事關(guān)系不密切，占總體26.5%?？梢姡辈块L存在較大問題是工作方面較為依賴部長且與干事關(guān)系不夠密切。（見表2）

（4）角色轉(zhuǎn)換未完成，思想滯留“干事”階段。訪談發(fā)現(xiàn)，部分從干事晉升而來的副部長難以適應(yīng)難以角色轉(zhuǎn)化，工作方法與思維方式仍停留在“干事”階段，習(xí)慣聽從部長安排，事必躬親，親歷親為抓每一環(huán)節(jié)，而眾多干事則被“閑置”，或完成分內(nèi)簡單工作后無所適從，干事的積極性和創(chuàng)造性未能激發(fā)。對副部長而言，埋頭苦干，未必能很好地完成工作，甚至一直充當(dāng)“老干事”，而不是部長的得力助手，影響部門發(fā)展。

四、提高副部長任職能力對策分析

（一）問題與原因簡述

副職作用發(fā)揮得如何，將直接影響一個組織凝聚力和戰(zhàn)斗力。副職作用的發(fā)揮同組織架構(gòu)、副職數(shù)量、人員流動、正職領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)動等諸多外界因素及副職自身能力有關(guān)。

（二）對策分析

（1）從客觀因素出發(fā)，創(chuàng)造良好組織環(huán)境

組織架構(gòu)與部門整合。訪談發(fā)現(xiàn)，學(xué)生組織中一些部門職責(zé)交叉重合，或部門工作少，然而副部長數(shù)量龐大，人多事少。隨著高校學(xué)生組織不斷發(fā)展，學(xué)生組織架構(gòu)在發(fā)生變化，其中一個最突出的特征就是部門整合化，即“大部門制”。部門整合的路徑一般有三種，一是依據(jù)職能的整合，將職能相近的部門進行整合；二是職責(zé)整合，有一些部門雖然職能不同，但是承擔(dān)的作用相對于整體組織而言是近似的，這也是完全可以整合的；三是基于高層架構(gòu)的整合，此類整合是在職能和職責(zé)的基礎(chǔ)上的整合，不單單是職能和職責(zé)的合并，而是采取更加科學(xué)合理的組織架構(gòu)的方式，將各個部門打碎，重新進行職能和職責(zé)的梳理和建構(gòu)。

部門職能與副職數(shù)量。訪談發(fā)現(xiàn)，校級各部門副部長數(shù)量相當(dāng)龐大，如果一個部門副部長數(shù)量過多，則眾多副職不易協(xié)調(diào)，同時對副部長培養(yǎng)難度加大，有時因部門事務(wù)較少，無需過多勞動力，造成人力資源浪費。

發(fā)揮部長能動性。部長領(lǐng)導(dǎo)力越強，調(diào)動性越高，相應(yīng)的，副職也會受之影響，工作積極性越高，任務(wù)完成度越高。反之，若部長的領(lǐng)導(dǎo)能力較弱，對部門不負(fù)責(zé)，調(diào)動性弱，相應(yīng)的，副部也會受到這種組織的消極氛圍影響，即使個人有心做事，也會很難做好工作。訪談發(fā)現(xiàn)，部門副職未設(shè)立合理的責(zé)任分工制，因而挫傷了部分副部長的工作積極性。

首先部門內(nèi)應(yīng)分工明確，各司其責(zé)。根據(jù)工作需要和每個副部長特長及個性，搞好班子成員分工，確保每位副職對分管的工作心中有數(shù)，在職權(quán)范圍內(nèi)大膽去做。其次部長應(yīng)公平對待每位副職，鼓勵能力強者帶動弱者。

（2）從主觀因素出發(fā)，提高自身能力

副職能力發(fā)揮，固然與外部客觀因素息息相關(guān)，但更為關(guān)鍵是內(nèi)部因素。以下將從處理好組織內(nèi)部人際關(guān)系，提高個人工作能力角度出發(fā)展開論述。

處理好與部長關(guān)系。明確自身角色定位，發(fā)揮助手作用。一是忠誠于部長意志。在處理事情上，在決策前，積極參與討論和發(fā)表自身看法，當(dāng)部長做出決策后要認(rèn)真貫徹，而不是敷衍了事。二是尊重部長，維護部長形象。如果隨意敗壞部長的形象，自然會影響部門整體形象，同時有損自身。三是忠誠執(zhí)行不意味著盲從。四是工作上不過分依賴部長，主動分擔(dān)。履行職責(zé)，展現(xiàn)才干。

處理好與其他副職關(guān)系?！胺止げ环旨摇?，盡職盡責(zé)地干好分內(nèi)工作。做到以下幾點：一是與人為善，互相支持，共同進步。彼此尊重才能更好地合作。在學(xué)生組織中，同級的副部長之間更多的是同學(xué)和伙伴關(guān)系，而不是競爭者，因此大家都要以相同的干勁做好工作、做出成績，使部門形成向心力，增強凝聚力。二是明確自身任務(wù)，在各盡其職、各負(fù)其責(zé)的同時，主動了解其他副部長工作進度，及時溝通交流，相互支持。三是加強同其他部門副部長溝通交流，積極學(xué)習(xí)借鑒其他部門工作方式方法。

加強同干事交流。副部長與干事之間要密切聯(lián)系，了解干事的想法需求，在部長與干事之間起到銜接作用。一是溝通交流，建立信任。二是尊重理解，共同決策，而不是命令式的行事作風(fēng)。尊重每一位部門干事，共同參與決策，如此有利于增強干事對決策的理解，更好地配合完成工作。三是適當(dāng)激勵，提高效率。在具體開展工作時，當(dāng)干事犯錯，要引導(dǎo)糾正。

五、結(jié)語

本次課題通過問卷調(diào)查與深入訪談開展學(xué)生組織副部長任職現(xiàn)狀調(diào)查，學(xué)校各領(lǐng)導(dǎo)部門，對于學(xué)生組織工作，長期以來一直持支持鼓勵態(tài)度，學(xué)生組織副部長作為學(xué)生部門中不可或缺的崗位，加深了解他們在任職過程中遇到的困惑與問題，及時改進，對日后學(xué)生活動更好開展具有重要意義。

除調(diào)查副部長任職情況外，此次課題關(guān)注到學(xué)生組織架構(gòu)問題。一個組織要長久地迸發(fā)生機與活力，需要的是不斷地思考與總結(jié)，改革不合理之處，完善頂層設(shè)計，從而使組織更具戰(zhàn)斗力。

在本次研究中，由于時間與精力限制，學(xué)生組織架構(gòu)改革分析不夠深刻。未來，我們充滿熱情和信心，仍將針對這一課題，做更多、更細(xì)致的調(diào)查和研究，致力于我們學(xué)生組織干部隊伍高素質(zhì)培養(yǎng)。

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作者簡介：

沈友華（1965-）男，寧波工程學(xué)院人文與藝術(shù)學(xué)院教授，博士，院長。主要研究方向：行政管理、企業(yè)管理、企業(yè)文化、國際經(jīng)濟與金融；

藍(lán)麗利（1996-）女，寧波工程學(xué)院城市管理14級學(xué)生。主要研究方向：行政管理、城市管理。endprint