■ 連曉衛(wèi)

利他思維 成就合作伙伴

■ 連曉衛(wèi)

江蘇晨皓貿(mào)易有限公司于1996年開始代理奧普浴霸，以靈活的市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)制積累了較為雄厚的實(shí)力，經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷壯大，成為奧普全國(guó)最大的代理商，在南京市場(chǎng)也是小家電行業(yè)中公認(rèn)的經(jīng)營(yíng)效率良好的企業(yè)之一。記者在2012年時(shí)曾到南京的晨皓貿(mào)易公司，通過與胡躍誠(chéng)總經(jīng)理的交流，感受到胡總是一位非常務(wù)實(shí)的代理商老板，在公司的經(jīng)營(yíng)中，極為重視規(guī)范化操作，重視員工培訓(xùn)，重視團(tuán)隊(duì)，重視企業(yè)文化的建設(shè)，使員工在工作中保持合理的工作節(jié)奏，以開心的心態(tài)對(duì)待工作。每年都投入近百萬(wàn)用于企業(yè)員工的培訓(xùn)，不斷提高員工的業(yè)務(wù)能力，讓工作更為高效。記者看到，甚至晨皓當(dāng)時(shí)的會(huì)議室中都沒有設(shè)座椅，以提高開會(huì)的效率。

2017年10月中旬，記者再次來到晨皓位于南京市雨花臺(tái)區(qū)綠地之窗的新辦公室，較5年前相比，辦公室面積擴(kuò)大不止一倍，與大多數(shù)家電代理商企業(yè)相比，辦公環(huán)境也足夠氣派，這也側(cè)面說明了5年間晨皓的發(fā)展速度。2013年晨皓總經(jīng)理胡躍成開始推出一系列的改革措施，2014年晨皓的銷售規(guī)模為4000萬(wàn)元，2015年達(dá)到6000多萬(wàn)元，2016年為1.1億元，2017年的目標(biāo)是1.8億元，在經(jīng)營(yíng)模式變革的同時(shí)，著手進(jìn)行產(chǎn)品線的優(yōu)化，2015年代理威能熱水器產(chǎn)品，2016年下半年引進(jìn)威能壁掛爐產(chǎn)品，接下來還會(huì)將威能空調(diào)、新風(fēng)、凈水全系列產(chǎn)品引入至公司，形成奧普與威能兩大主打品牌。公司的銷售網(wǎng)點(diǎn)涵蓋大型KA連鎖賣場(chǎng)、傳統(tǒng)商場(chǎng)、建材連鎖、分銷渠道等，目前擁有銷售終端達(dá)180余家，在南京市建有直營(yíng)專賣店5家，同時(shí)也在京東及天貓兩大線上平臺(tái)建有專賣店。

事業(yè)部制 解決內(nèi)部管理問題

做家電代理商二十幾年，公司規(guī)模越來做大，胡總感覺自己越做越累。任何一件事，團(tuán)隊(duì)都很重要，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人就更重中之重。但人都會(huì)有惰性，特別是工作時(shí)間久了，會(huì)形成一些工作的貫性，缺乏激情。而且，各級(jí)經(jīng)理總認(rèn)為公司的利潤(rùn)是老板算出來的，想讓他虧就虧，想讓他賺就賺，工作起來沒有積極性。為了讓整個(gè)運(yùn)營(yíng)人員都明白自己在做什么？做了多少貢獻(xiàn)？自己賺了多少錢？是拿多了還是拿少了？最大程度地激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，胡總以產(chǎn)品線及操作渠道劃分，將公司分為不同的事業(yè)部，各事業(yè)部獨(dú)立核算。

以前，由公司定價(jià)時(shí)，事業(yè)部經(jīng)理總覺得公司定價(jià)太高，公司賺錢太多，他們自己當(dāng)家以后，產(chǎn)品進(jìn)貨價(jià)、費(fèi)用、利潤(rùn)都很清楚，每天分簽很多的付款單，才知道原來一年要用這么多的費(fèi)用，老板的利潤(rùn)并不是很高。而且，不管單品的利潤(rùn)再高，沒有銷量都沒有用。因此，事業(yè)部經(jīng)理要想有更好的效益，方式只有兩種方式，要么加利潤(rùn)，要么增加銷量?，F(xiàn)在事業(yè)部經(jīng)理自己定價(jià)，定的比以前還要高，而且都愿意賣高端產(chǎn)品，工作積極性比以前也更高。比如，內(nèi)部一個(gè)事業(yè)部，生意從700萬(wàn)元做到4000萬(wàn)元僅用了短短兩年。

試水股份制 建起更大的發(fā)展平臺(tái)

內(nèi)部推行事業(yè)部制，讓核心骨干知道獨(dú)立核算，胡總與骨干之間的溝通變得就非常順暢，解決了內(nèi)部管理的問題。今年，晨皓又開始進(jìn)行公司制改革，對(duì)子公司還是按產(chǎn)品和渠道進(jìn)行劃分，包括奧普浴霸的工程及零售兩家子公司，奧普浴頂?shù)膬蓚€(gè)公司，兩個(gè)電商子公司，兩個(gè)經(jīng)營(yíng)威能產(chǎn)品的子公司。胡總希望通過公司制改革，給經(jīng)理人更好的授權(quán)，讓他們可以放手去做一些事情。同時(shí)，他認(rèn)為，從行業(yè)趨勢(shì)來看，品牌商的發(fā)展思路也是發(fā)展大代理商的模式，對(duì)代理商的要求會(huì)越來越高，不是代理商想做就能夠做，而是必須要有團(tuán)隊(duì)，如果團(tuán)隊(duì)建設(shè)跟不上，一定會(huì)面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

晨皓貿(mào)易進(jìn)行股權(quán)變更，晨皓作為母公司，是子公司的投資人，晨皓的投資占比是70%，另外30%由胡總待持，當(dāng)子公司合伙人按照公司的要求做到一定程度以后，胡總將待持的30%股份會(huì)直接轉(zhuǎn)讓給這些經(jīng)理人。股份轉(zhuǎn)讓的手續(xù)，集團(tuán)管理的框架已經(jīng)搭好，接下來將是股權(quán)激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)，如何落地的問題。但胡總要求分公司的經(jīng)理人必須要拿錢入股，哪怕是少出一點(diǎn)錢，甚至晨皓可以錯(cuò)錢給他們，但也必須要出錢。而只要是投資就會(huì)有一定的風(fēng)險(xiǎn)，晨皓把每個(gè)子公司交到職業(yè)經(jīng)理人手中，如果經(jīng)理人自己不愿意出錢，自己對(duì)自己的公司都不敢投入，都沒有信心，老板也不可能放心把公司交到他手中。

胡總說，公司的股份制改革從2017年才開始，首先是把框架搭建好，將內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的問題理順。目前，晨皓是兩個(gè)會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)一個(gè)子公司，每個(gè)月都要進(jìn)行審計(jì)。系統(tǒng)越來越多，人越來越多，能用系統(tǒng)管理就用系統(tǒng)管理，能一次性做好的就不做第二次，首先是抓源頭的數(shù)據(jù)采集，做到更準(zhǔn)確，這樣后續(xù)的一切才會(huì)有效。因此，今年也對(duì)公司的信息系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)，在原有以財(cái)務(wù)系統(tǒng)為主的基礎(chǔ)上，增加業(yè)務(wù)管理模塊，包括對(duì)業(yè)務(wù)人員的管理、報(bào)銷流程、財(cái)務(wù)審批等全部實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化管理，減去很多重復(fù)勞動(dòng)，提高效率也增加準(zhǔn)確性，系統(tǒng)將于11月份正式上線。

利他思維 成就合作伙伴

其實(shí)，老板的思維決定企業(yè)的高度。胡總認(rèn)為，做任何一件事，都要考慮合作方的感受，而不是自己的感受，如果不考慮別人感受，當(dāng)前有再大的生意也沒有用，因?yàn)橐院笈c你合作的人會(huì)越來越少。對(duì)公司的管理也是這樣的理念。

比如，在南京，由晨皓牽頭組織的周周爆活動(dòng)已經(jīng)小有名氣，晨皓的業(yè)務(wù)人員掌握著周周爆活動(dòng)整體的組織管理工具，合作的品牌都建議胡總，晨皓要對(duì)周周爆的活動(dòng)組織保密，不要讓別人學(xué)去。但胡總認(rèn)為，戰(zhàn)術(shù)層面的東西別人都能夠看得見，一套管理方式、整個(gè)流程、活動(dòng)操作模式并不重要，包括一個(gè)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)、管理方式，都可以學(xué)習(xí)，但很多東西是學(xué)不到的，因?yàn)?，?jīng)營(yíng)的核心不是技術(shù)問題，而是運(yùn)作思想的差異。

周周爆活動(dòng)是早期奧普公司組織的一個(gè)建材圈項(xiàng)目，組織馬可波羅、TATA木門、索非亞衣柜等等品牌相互的帶單。晨皓借鑒廠家的活動(dòng)方式并進(jìn)行了更新，牽頭組織同行商家在線下集中搞活動(dòng)，類似于異業(yè)聯(lián)盟、品牌聯(lián)盟活動(dòng)。針對(duì)已經(jīng)購(gòu)買奧普的用戶，還有其他需求，并且有消費(fèi)潛力，前期做一些預(yù)約認(rèn)籌，再通過會(huì)議的形式進(jìn)行集中引爆。最初是一個(gè)月組織一次活動(dòng)，發(fā)展至一個(gè)月兩次活動(dòng)，現(xiàn)在是每周一次活動(dòng)，頻率越來越高。最初時(shí)，一次活動(dòng)的帶單量也就是2000元～5000元，現(xiàn)在已經(jīng)做到一次10萬(wàn)元，好的時(shí)候達(dá)到20萬(wàn)元～30萬(wàn)元。

這是典型的營(yíng)銷前置，沒有與第三方合作，完全由晨皓的業(yè)務(wù)人員組織，每次匯報(bào)活動(dòng)效果時(shí)，胡總更關(guān)注的是給別人帶了多少單。他對(duì)團(tuán)隊(duì)的要求是，做活動(dòng)時(shí)，不能是自己簽單最多，而是要給合作同行帶單最多，這才算是一次成功的活動(dòng)。因?yàn)?，自己牽頭組織的活動(dòng)，如果合作同行第一次沒簽單，第二次也沒簽單，第三次肯定就不會(huì)參與。只有讓合作客戶的簽單量比自己高，他們才愿意來。其實(shí)，盡管與單個(gè)合作客戶相比，晨皓的簽單量不如給他們的帶單量大，但幾家同行同時(shí)再給晨皓帶單，總量還是晨皓最多。所以，活動(dòng)做到幾乎每周一次，合作客戶還都愿意參與。

做未來的投入 建好實(shí)體的根基

目前，奧普產(chǎn)品的晨皓公司的整體經(jīng)營(yíng)中占比為70%，由于奧普浴霸的市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到80%，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度考慮，胡總以前也做過廚電產(chǎn)品，用三年的時(shí)間將所代理品牌廚電產(chǎn)品銷售規(guī)模做到了1000萬(wàn)元，名列該品牌的全國(guó)第一名，而且利潤(rùn)也非常好。但在開展一些活動(dòng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)該品牌廚電產(chǎn)品與奧普浴霸、威能采暖產(chǎn)品的客戶群不同。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，用戶群不在一個(gè)層次，客戶就不能共享，就無(wú)法把客戶價(jià)值做到最大化，因此，胡總果斷放棄，而是補(bǔ)充了嵌入式的洗碗機(jī)、烤箱等產(chǎn)品，將公司的產(chǎn)品調(diào)整為高端產(chǎn)品。

采暖系統(tǒng)會(huì)是晨皓的重點(diǎn)項(xiàng)目，由于引入威能采暖系統(tǒng)的時(shí)間不長(zhǎng)，規(guī)模較小。而任何一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)品牌，在行業(yè)中要得到別人的尊重，就必須要把規(guī)模做大，自身的體量太小，不會(huì)有任何的話語(yǔ)權(quán)，當(dāng)體量做大的時(shí)候，所有的事情都會(huì)理順。由于進(jìn)入舒適家居領(lǐng)域的時(shí)間較短，專業(yè)人員不足，對(duì)此，胡總通過兼并的方式引入專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，使公司能夠在短期內(nèi)將采暖做到南京的前三名。

晨皓計(jì)劃三年之內(nèi)公司的規(guī)模發(fā)展到10億元，并以此目標(biāo)對(duì)公司進(jìn)行整體戰(zhàn)略規(guī)劃。2016年，投入60多萬(wàn)元，聘請(qǐng)第三方的財(cái)務(wù)公司，把晨皓的財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行了重新的梳理，包括風(fēng)險(xiǎn)控制、流程管理等，對(duì)公司的幫助非常大，使公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)一步的規(guī)范化，包括晨皓旗下所有子公司，完全按照新的財(cái)稅制度去執(zhí)行。胡總認(rèn)為，代理商的經(jīng)營(yíng)，首先是要規(guī)范經(jīng)營(yíng)，如果不規(guī)范，員工沒有安全感。

盡管近幾年來，互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，各種新概念不斷出現(xiàn)，但胡總認(rèn)為，代理商自身要明白，自己是做實(shí)體的企業(yè)，并不是說有了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就什么都好了，還是要先把實(shí)體做好。晨皓自己做電商也已經(jīng)有幾年的時(shí)候，現(xiàn)在都還處于虧損狀態(tài)，但依然還在堅(jiān)持做。因?yàn)?，電商渠道未來?huì)給企業(yè)帶來利益，假如現(xiàn)在不去投入，把團(tuán)隊(duì)建立起來，以后想做的時(shí)候可能都沒有機(jī)會(huì)。所以，代理商對(duì)于趨勢(shì)要看清楚，對(duì)新事物要大膽接受，有時(shí)間、有精力可以投一投，但實(shí)體的根基一定要做好，沒有實(shí)體根基一切都是空談。