■ 連曉衛(wèi)

空調囤貨商 營銷模式升級帶來市場升級

■ 連曉衛(wèi)

中國市場消費升級的進程加速，品質化消費,追求高品質的生活方式已經成為“新常態(tài)”，提升生活品質的相關家電產品市場增長極為明顯，家用中央空調就是其中之一。

據中怡康推總數(shù)據顯示，2017上半年，全國家用中央空調市場的零售額規(guī)模達到213.6億元，同比增長37.8%。特別是家用水冷中央空調，同比增長112%。而中國的家用中央市場還處于剛起步階段，普及率僅為5%～10%之間，美國、日本家用中央空調普及率高達70%以上，這也意味著中國家用中央空調市場增長空間巨大，對中央空調經銷商來講也是規(guī)?；l(fā)展的良機。

由于家用中央空調的非標特性，其銷售主要集中于建材裝修渠道及品牌專賣店，對于原本以工裝市場為主的品牌來講，原有的客戶結構中偏工裝渠道操作的占比多，現(xiàn)有經銷商客戶結構不足以支撐家用中央空調市場的快速發(fā)展，因此，開始尋求與有著豐富家用零售市場操作經驗的家電經銷商合作，以快速提升品牌在零售市場的競爭力。

江西贛鴻實業(yè)有限公司就是在2014年與約克家用中央空調合作的傳統(tǒng)家電經銷商，負責整體江西省市場的拓展。贛鴻公司豐富的零售市場運作經驗，其成為約克囤貨商后，為江西省家用中央空調市場帶來很多不一樣的東西，使所代理品牌在當?shù)厥袌龀錆M活力，短短兩年多的時間，江西市場已經被所代理品牌樹成全國標桿市場，贛鴻實業(yè)自身也得到快速發(fā)展，2016年時，公司的經營規(guī)模即達到8000多萬元以上。

把夫妻店變成團隊

回顧在江西市場的發(fā)展，贛鴻公司總經理亓克對記者坦言，剛接手約克家用中央空調時，當?shù)貎?yōu)質的家用中央空調經銷商大多已經被大金、格力、日立這樣的品牌所擁有，不可能再做約克，即使做也不會全身心的去投入。因此，贛鴻發(fā)展的客戶很多都不是做中央空調的經銷商，而是從瓷磚、燈具、建材等行業(yè)的商家中選擇，只要這些商家想做中央空調，并且認同約克及贛鴻的價值觀，老板愿意去分享，就對這些經銷商進行幫扶和培養(yǎng)。

在江西，即使是擁有較好經銷商資源的品牌，整體規(guī)模也并不是很大。亓總分析說，中央空調行業(yè)不容易發(fā)展大，很重要的原因就是約有80%的經銷商發(fā)展始于夫妻店模式。因此，亓總認為，在江西市場的突破重點在于怎么把夫妻老婆店變成團隊，讓大家在獲利中更多去分利和分享。贛鴻公司將空調業(yè)務分兩部分，在南昌市內開直營專賣店，以零售為主。在渠道市場，重點是發(fā)展經銷商建專賣店，并針對渠道客戶的特點，提供包括門店如何建，怎么經營、怎么服務、如何開展銷售、團隊怎么管等等，從產品知識、營銷方法、員工招聘到團隊建設的全套幫扶體系。這種模式，使經銷商成長的周期比較長，贛鴻自身的壓力也比較大，但成功也恰恰在于此。

因為，贛鴻有一套極為落地的具體做法。比如，要求經銷商開專賣店，根據經銷商所在的區(qū)域，專賣店要開到多大，店面需要雇幾個人，需要什么樣的組織架構，專賣店剛起步應該配什么管理制度。當生意做到1000萬元的時候，應該是什么樣的管理制度，配什么樣的組織體系等，包括財務模型、管理模型、利潤分配模型等，都提前建好。

與經銷商簽定合作協(xié)議之后，直接把和簽約經銷商相匹配的制度規(guī)劃給到經銷商。很多品牌商可能這方面都還沒有做到如贛鴻這樣對經銷商一對一的細致指導，而這些已經是贛鴻的日常工作，通過全套的幫扶，讓經銷商的管理及業(yè)績升級。

把員工變成事業(yè)合伙人

亓總認為，家用中央空調是極具個性化需求的非標定制型產品，從空調的選型開始，總負荷設計、主機選型、空調氣流、溫度、濕度、潔凈度、安裝設計等，需要與房屋結構、面積、裝修設計、用戶的使用情況等諸多方面相結合，必須是個性化設計。即使是同一棟樓層的相同戶型，用戶家庭中對居室的定位不同，裝修設計不同，中央空調室內末端配置容量和位置也會有差異。而且家用中央空調的安裝工程復雜，大部分都是隱蔽在裝修中，安裝工程在整套系統(tǒng)中占相當大比例，會直接影響到整套系統(tǒng)的運行情況。

可以說，家用中央空調的銷售，設計、溝通、服務等方面，對專業(yè)性的要求比較高，既要懂工裝又要懂家裝。比如別墅用戶，僅裝修費用可能就幾百萬元，中央空調在裝修費用中的占比雖然不大，但卻需要冬天一開就有舒適的暖氣，夏天開了有冷氣，對性能方面的要求會非常高，在產品的設計、布局上不能有一點失誤，甚至還要懂一點風水，結合至中央空調的整體布局、與吊頂配合、風口設置對人體的影響等，使氣流的組織更好等等。

因此，中央空調的銷售更講究團隊，前期信息收集、收集信息之后進行設計、設計后的接待簽單、簽單之后的安裝施工、安裝后做的調試、指導用戶使用等，周期長，業(yè)務交叉環(huán)節(jié)多，每個中央空調的訂單實施周期差不多都是一年的跨度，所以，每個業(yè)務部門經理都必須是綜合性的管理人才。對于公司的管理，亓總認為一定要把員工當成事業(yè)的合伙人，贛鴻目前有40多名員工，公司已經采用準合伙人制的管理模式，針對優(yōu)秀的業(yè)務經理，每個經理設定有目標任務，除正?？己艘酝?，年終根據利潤空間的大小，會有一些分紅。目前，已經發(fā)展了5個事業(yè)合伙人，相對來講比起剛開始做空調時，亓總也輕松了很多，有時間去考慮一些戰(zhàn)略上的事情，而且自身也有了一些中央空調的經營經驗，在對經銷商的經營管理方面，進行更深層次的幫扶。

因此，贛鴻才能夠讓以前賣瓷磚的經銷商也可以做中央空調，而之前，他們自己都認為是天方夜譚，怎么能夠做這么復雜的生意？約克品牌有一個“江森自控中國區(qū)零售渠道百萬俱樂部”，是江森公司為激發(fā)專賣店銷售活力，提升專賣店銷量而創(chuàng)立的一個榮譽體系，進入俱樂部可以獲得相關榮譽外，還可以獲得江森公司和囤貨商的相關幫助與扶持，對銷售策略、方法和體系都有詳細的指導，以更好的促進專賣店銷售提升更高的層級。贛鴻公司的管理模式，讓很多以前并不是經營中央空調的經銷商，在短短一二年間就躋身于江森自控的百萬俱樂部中。亓總認為，這就是代理商的核心價值體現(xiàn)，也是必須要具備的基本能力，贛鴻的競爭力就在于把這些職能放大了。

把囤貨商變成代理商服務商

其實，在2014年剛開始做中央空調時，贛鴻當年轉型虧損300多萬元，在江西省一年虧300多萬元，很多經銷商可能會無法堅持下去，但亓總極為看好家用中央空調市場，他認為，越是定制化的產品，用戶的粘性越強，對代理商的經營會越有利。而且，江西省內，還沒有很強勢的過億經銷商在做中央空調，約克也是很優(yōu)秀的品牌，企業(yè)文化也比較好，在中央空調領域贛鴻有著極大的機會。

但在當前的市場競爭時期，代理商的價值體現(xiàn)更多的會是服務能力，要想著怎么樣幫助經銷商的業(yè)務開展更為方便。在這方面，大多代理商可能都是用QQ、微信進行溝通，發(fā)送圖片、價格政策等，而贛鴻則是在做中央空調的第二年就投入大量資金建立基于移動端的銷售系統(tǒng)，讓合作經銷商通過手機端就能夠看到包括控制面板在內的中央空調系統(tǒng)所涉及的所有產品，白天去和客戶談生意，晚上回到家可以在手機下單，贛鴻的財務就能在手機端看到經銷商要貨的訂單及付款情況，隨后觸發(fā)至發(fā)貨與配送，使整體中央空調的銷售工作都可以時實完成，與經銷商的信息交流更為便捷，節(jié)約了經銷商的時間，包括中央空調產品及營銷的教材和培訓都可以在手機端看到。

因此，與贛鴻合作，江西全省的渠道客戶，有的生意已經做到一千多萬元，都不需要備貨，沒有一臺庫存。很多品牌對于經銷商網點的管理就是壓貨，規(guī)定一個月要完成多少的銷售量。亓總認為，中央空調的銷售價值鏈非常長，中間環(huán)節(jié)多，怎么有效的銜接起來，保證良性的周轉才是最為重要的。贛鴻通過對經銷商的管理輸出，把重點鎖定在提升經銷商與客戶的合同談判與簽單能力，全省采用標準的統(tǒng)一合同，合同開放給經銷商，只要經銷商與客戶簽好合同，通過手機端下單，就有貨發(fā)過去，讓經銷商很輕松，備貨的壓力是在贛鴻公司身上。

所以，贛鴻要大批量的備貨，而且為保證及時供貨，還必須要提前備貨，對代理商自身的管理會提出更高的要求，這也是為什么贛鴻自開始做中央空調時就特別強調用系統(tǒng)管理的原因。因為，中央空調的型號非常多，每個地區(qū)賣的產品不一樣，有風管機、多聯(lián)機，有水機還有模塊機，還有新風產品等，上千個品種，一臺機器都是十幾萬元，運輸更為復雜，可能還需要鏟車或者是用吊車，資源的整合和調配也是比較復雜。工廠是零庫存管理，訂單周期是30天或是40天，贛鴻會根據工廠的生產周期來計算自己的備貨期，提前給工廠下訂單，以保證及時給客戶供貨。亓總說，由于贛鴻每年經營規(guī)模都是翻番的增長，同時中央空調市場又是高速增長的市場，增速超過30%，有增長的支撐，贛鴻的資金很良性。

在中央空調行業(yè)，其實代理商之說并不通用，對于如贛鴻這樣的商家被俗稱為囤貨商。約克的銷售模式同樣是靠經銷商和囤貨商，對市場的管理較規(guī)范，家用中央空調給囤貨商的支持力度較大，但對代理商的管理思路就是囤貨就可以。在與贛鴻合作之后，品牌商發(fā)現(xiàn)，贛鴻在囤完貨之后又做幫助他們做渠道建設、市場管理等，做了很多廠家的事情，甚至贛鴻部門經理的能力已經超過有些品牌商的區(qū)域經理。

亓總說，贛鴻實業(yè)成立于2009年，主營家電產品，后來才轉型為包括中央空調在內的舒適家居集成商。家電代理的從業(yè)背景，使他認識到，品牌商把一個市場給到代理商，由代理商自己來操作，挑戰(zhàn)大但也更容易放開，也形成一套相對成熟的管理體系，這樣他與約克合作之后，發(fā)揮即有優(yōu)勢，針對傳統(tǒng)中央空調的經營環(huán)境和生態(tài)體系，進行營銷體系的創(chuàng)新回報，在自我轉變中更好地實現(xiàn)自己的價值。