王志明

Netflix（Nasdaq NFLX） 成立于1997年，是一家在線影片租賃提供商，主要提供Netflix超大數(shù)量的DVD以及免費遞送服務(wù)，總部位于美國加利福尼亞州洛斯蓋圖。

Netflix已經(jīng)連續(xù)五次被評為顧客最滿意的網(wǎng)站，商業(yè)大伽里，很多人很喜歡Netflix，是因為它本身20年短短的歷程就非常傳奇，也蘊含了很多商業(yè)道理。其中特別值得一講的，就是Netflix從2007年到2012年這一段時間自己對自己的顛覆。換句話說，Netflix不但在創(chuàng)業(yè)初期顛覆了百視通這個巨無霸，而且在自己逐漸成為霸主之后，在行業(yè)大方向有所變化的時候，堅決地自我顛覆了，所以才有如今Netflix的輝煌。

那它是如何做到的呢？今天我們就來講講這段故事。

先來說說當時的行業(yè)大背景。大概在2006-2007年期間，美國互聯(lián)網(wǎng)界發(fā)生的最大變化是美國家庭的寬帶普及率比前幾年翻了一倍多。當時擁有寬帶的美國家庭數(shù)量超過了1億，尤其是中產(chǎn)階級的美國家庭的寬帶覆蓋率更高。另外，在2005年的時候，Youtube橫空出世。它于2005年2月注冊成立，到了2006年11月就被谷歌公司以16.5億美金收購。

可以說，技術(shù)上的成熟，加上Youtube迅速、巨大的成功，讓人們一下意識到，在網(wǎng)上收看視頻內(nèi)容的時代真的來了。這就是后來人們所稱的 “流媒體” 時代。

這個時候，DVD租賃行業(yè)的領(lǐng)頭公司Netflix當然也感受到了行業(yè)即將變革的大趨勢。你看，商業(yè)就是這么有趣，在這個歷史節(jié)點上，Netflix好像變成了當年的百視通，面臨著新的挑戰(zhàn)。而曾經(jīng)的顛覆者Netflix當然知道，與其讓別人來革我的命，還不如自己先動手。

面對這次行業(yè)變革，Netflix分了三步走。

第一步：新服務(wù)

Netflix推出了一個新服務(wù)：會員可以在電腦上直接在線觀看電影電視劇等內(nèi)容，不需要訂購DVD了。 不過，他們一開始上線的，是版權(quán)價格比較低的老電影和老電視節(jié)目，直接免費提供給會員。于是Netflix在成本沒有太大增加的情況下，讓用戶可以每月花10美金享受“DVD租賃+流媒體”兩項服務(wù)。

可以說這種策略比較溫和，不影響DVD租賃業(yè)務(wù)的增長，也能吸引一部分對在線視頻感興趣的客戶。實際上，從2008-2011年這幾年，Netflix的DVD租賃業(yè)務(wù)仍然有30%的增長，增速一點也不慢。

其實這里可以復習一下“剛需”的概念，想想“需求可不可以被創(chuàng)造”?！叭ツ膬骸鼻癈EO莊辰超曾提到過一個理念，就是創(chuàng)業(yè)者要每過一段時間，就要把自己做的事情、做的業(yè)務(wù)向上抽象一個層次，要抬頭看天，要想第一性原理。也就是，你到底在干一件什么事兒？到底滿足的是哪個人類非?；镜男枨?？你現(xiàn)在提供方案是不是最好的？滿足這個需求你還能找到其他哪些方案？你是不是該對你曾經(jīng)的好方案進行迭代了？

舉個例子，對出差或旅行的人來說，“住酒店”并不是一個本質(zhì)的需求，而“在外面的時候有地方住”才是。不會去這樣想問題的大型酒店集團，很難成功，但Airbnb這樣去想，這樣去做，它更好地解決了外出人的“住”的痛點，所以他成功了。

回到我們的主角Netflix，其實它的創(chuàng)始人哈斯廷斯思路非常清楚。他知道，不管是錄像帶，DVD還是在線視頻的模式，Netflix做的都是一個業(yè)務(wù)——視頻內(nèi)容點播。也就是，用戶的需求是看到各種好的視頻內(nèi)容，而不會在意內(nèi)容具體的載體是什么。所以，Netflix才敢于開始自己的革命——自己顛覆自己。

第二步：拆分

Netflix走出了激進的第二步，在那年的7月份，Netflix把原來10美金的DVD+流媒體打包服務(wù)，拆分成了每個單項服務(wù)收費8美金。當時非常多的人不理解為什么這么做，覺得就是變相提價了60%。

其實從當時整個市場看，Netflix 16美金的打包服務(wù)費比起其他視頻內(nèi)容供應(yīng)商，比如HBO或者ESPN還是要便宜的，而且6美金的提價其實算不上多，都買不了兩杯星巴克的咖啡。但用戶的心理總是很難琢磨，加上這次單方面提價過于簡單粗暴，也沒和用戶事先溝通或者商量，所以新的價格政策一宣布，反對的聲浪極大，到了九月底公司就流失了80萬用戶，而之前Netflix增長的勢頭是每個季度100萬。

于是在華爾街，Netflix突然從一個高成長的明星企業(yè)，成為了一個業(yè)務(wù)突然停滯，不確定性非常大的公司，而投資人都是很不喜歡不確定性的企業(yè)，所以從宣布提價的2011年7月份到那年年底，不到半年時間里，Netflix的股票從接近300美金，一路跌到了70美金左右，跌幅接近 80%。

另外，除了股價大跌以外，Netflix還面臨另外一個挑戰(zhàn)。從DVD租賃業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上流媒體的業(yè)務(wù)，看起來只是內(nèi)容的存儲介質(zhì)的變化，但實際上Netflix觸動了別人的蛋糕。 因為，以前的各個大影視公司、內(nèi)容產(chǎn)出商等，它們和Netflix是上下游的關(guān)系。Netflix可以幫他們賣DVD，帶來更多的銷售額，影視公司當然是非常歡迎的。而一旦Netflix自己開始播放內(nèi)容，這些大影視公司的DVD等等一系列服務(wù)的銷售就會受到影響。

于是，這些內(nèi)容提供商開始紛紛漲價，把自己給Netflix的授權(quán)費大幅提高。比如在2008年，Netflix和一家名叫Starz的付費電視公司有個協(xié)議：Netflix每年支付三千萬美金的版權(quán)費，就能讓自己的用戶收看Starz上面大量索尼、迪士尼出品的電影，結(jié)果協(xié)議2011年到期的時候，Starz把授權(quán)費直接漲到了三億美金。endprint

說到這里，我們可以階段性地總結(jié)一下。關(guān)于企業(yè)的轉(zhuǎn)型，我們其實說了很多次，不管是之前的英特爾、蘋果，還是最近的百視通，你會發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)型確實是非常難的。對于Netflix來說，現(xiàn)在當然是如日中天，坐擁接近一億的付費訂閱用戶，但回到2011年的時候，它股價大跌八成、用戶數(shù)量每個月都在損失，還被行業(yè)其他玩家擠壓，情況是非常艱難的。所以，我們不能只看到當時百視通的愚蠢，應(yīng)該去理解，很多時候企業(yè)轉(zhuǎn)型就是殺敵八百，自損一千的事。

第三步：堅持

當然這時候，Netflix走出了它自我顛覆的第三步。這一步并不是什么神奇的絕招，就是兩個字：堅持。比較幸運的是，Netflix這種壯士斷腕式的改革，并沒有等得太久就迎來了春天。雖然公司在2011年到達了最低谷，但是從2012年下半年開始，公司的業(yè)績就出現(xiàn)了好轉(zhuǎn)。到了2012年的第四季度，Netflix流媒體的用戶增長數(shù)量為205萬，而DVD租賃業(yè)務(wù)單季度取消的用戶數(shù)是38萬。從2007年到2012年，公司的流媒體用戶數(shù)終于到了2500萬，而DVD租賃的用戶只有800萬左右了，這標志著公司在業(yè)務(wù)上的轉(zhuǎn)型已經(jīng)成功。

也就在這個時段，Netflix的股價也開始騰飛。因為投資者們發(fā)現(xiàn)，流媒體業(yè)務(wù)的最大好處就是公司徹底不需要給內(nèi)容以實體載體了。之前DVD的時代，每增加一個客戶，寄送的成本以及人力的成本都要增加不少；但對于在線視頻來說，100萬人看和200萬人看卻沒有什么顯著成本的增加。 這就是經(jīng)濟學里我們常說的邊際成本的概念。當然華爾街也是最喜歡這種邊際成本接近于零的公司的。

就這樣，依靠著自我顛覆的這三步走，Netflix度過了自己轉(zhuǎn)型最危機的時刻，迎來了從2012年到如今的輝煌?，F(xiàn)在看來，這次決策也是非常正確的。如果你在2012年年底，Netflix轉(zhuǎn)型成功之后買了Netflix的股票，到現(xiàn)在應(yīng)該已經(jīng)賺了7倍以上。這個漲幅應(yīng)該不低于北京和上海的房價了。

其實，Netflix的案例給了汽車人很多啟發(fā)，值得我們?nèi)W習、鉆研，對于Netflix自我顛覆，筆者還有一些觀點和看法。轉(zhuǎn)型，不是一個企業(yè)、一個行業(yè)面對的問題。它意味著危機，也存在傷筋動骨的危險和依依不舍的情感。

前段時間跟一個汽車人聊，才知道汽車行業(yè)轉(zhuǎn)型難，并不是他們沒有意識到，傳統(tǒng)汽車人都知道汽車四化（新能源化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化和共享化）是必然。但是由于四化不是簡單的能源變了、加了些軟件問題，而是整個商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)鏈和營銷方式變了，整個生態(tài)變了，這會打掉一些人的飯碗，它顛覆掉的是一些環(huán)節(jié)，比如可能是網(wǎng)絡(luò)代替4S店，甚至是F2C或C2F，它減少掉中間環(huán)節(jié)，甚至不要中間環(huán)節(jié)。理性地看，四化是汽車企業(yè)百年一遇的好事，省掉了內(nèi)燃機，省掉了4S店，節(jié)約了成本；但是沒了內(nèi)燃機和4S店還是汽車行業(yè)嗎？最好的合作伙伴怎么辦？

這也是為什么成功轉(zhuǎn)型者讓人敬佩，找到自己的問題，打破已有的生態(tài)鏈，重塑一個新的商業(yè)模式，并發(fā)展起來，真的不易。壯士斷腕，并且砍掉右臂以后，還能用左臂練出絕世神功，實在是值得稱贊，譬如楊過，譬如英特爾，譬如Netflix。

今年廣州車展上汽車行業(yè)解釋放出關(guān)系汽車“四化”的新跡象，如新能源汽車及零配件出現(xiàn)獨立展區(qū)，獨立展區(qū)在廣交區(qū)B館9—11區(qū)，這也是北上廣大型國際車展首次出現(xiàn)“新能源汽車展區(qū)”，包括長安集團的“香格里拉”計劃、奔馳寶馬的混動車，比亞迪等，而廣汽新能源還專門召開了新聞發(fā)布會。

其實，理解“顛覆者的顛覆”并不難，近日，筆者看了一本書——《創(chuàng)業(yè)者的窘境》，書中最后總結(jié)道， 顛覆式創(chuàng)新的發(fā)生，最核心的三個步驟就是：第一，利用顛覆性的新技術(shù)；第二，提供差異化的產(chǎn)品體驗；第三，找到屬于你的細分小眾市場，把產(chǎn)品賣給他們。endprint