趙雨桐

摘 要：針對近年來發(fā)生的越來越多的企業(yè)并購現(xiàn)象，本文主要了解企業(yè)進行并購的動因，進而研究企業(yè)并購績效的影響因素，發(fā)現(xiàn)主要有并購類型、企業(yè)文化差異、政府關聯(lián)度以及管理者行為這幾個方面，并根據(jù)這些影響因素，對于如何提高企業(yè)并購績效，給出了相應的政策建議。

關鍵詞：企業(yè)并購；并購績效；影響因素

企業(yè)并購是一項伴隨著高收益與高風險，非常復雜的并且需要管理者具有高級技巧性的專業(yè)投資活動；企業(yè)并購績效是指并購完成后，目標企業(yè)被納入到并購企業(yè)中，經過整合后實現(xiàn)并購初衷、產生效率的情況。伴隨著經濟的迅速發(fā)展和我國資本市場的不斷完善，發(fā)生在我國的企業(yè)并購案例越來越多?；诖?，本文旨在了解企業(yè)并購動因后，對企業(yè)并購績效的多方面影響因素進行深入分析。

一、并購的動因

1.擴大企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模效應

通過并購，企業(yè)規(guī)模得以擴大，能夠實現(xiàn)規(guī)模效應，這將有利于企業(yè)有效地進行資源合并，降低各個環(huán)節(jié)的成本，獲得更高的利潤。

2.提高企業(yè)的市場份額

伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，其生產力也會不斷提高。隨著其經營網絡的不斷完善，在同行業(yè)中，該企業(yè)會占據(jù)越來越多的市場份額，這將有利于它確立在本行業(yè)中的優(yōu)勢地位。

3.獲得廉價勞動力和低價原材料

通過并購，企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，其對于生產原料的需求也不斷增加，從而成為原料供應商的主要客戶。在這種情況下，企業(yè)將會獲得選擇供應商的主動權，提高自己的談判能力，從而能在眾多供應商中進行權衡，在保證產品質量的前提下，尋找價格最低的原料供應商，以提升企業(yè)整體利潤。同時，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)各方面資源不斷進行有效整合和充分利用，這將會提升企業(yè)的知名度，使其更容易獲得較低的勞動力成本，從而整體上實現(xiàn)提高企業(yè)競爭力的目的。

4.提高企業(yè)的知名度

品牌是價值的助推器，在其他條件相似的情況下，名牌產品會比普通產品擁有更高的價值，而并購活動有助于企業(yè)做大做強，實現(xiàn)提高企業(yè)知名度的最終目的。

5.獲得優(yōu)秀的各類資源

并購活動中被收購的除了企業(yè)資產外，還有企業(yè)的各種資源包括管理團隊、人才資本、技術研發(fā)、銷售資源等等，這些優(yōu)秀的各類資源從根本上對增強企業(yè)的競爭力具有巨大的輔助作用，從而有助于公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

6.實施多元化戰(zhàn)略，分散投資風險

隨著行業(yè)競爭的加劇，通過并購，企業(yè)可以實施多元化戰(zhàn)略，分散由于投資行業(yè)單一而帶來的投資風險。通過對其他行業(yè)的投資，企業(yè)可以將版圖擴張到其他行業(yè)，這樣不但可以有效擴充原企業(yè)的經營范圍，開拓更廣闊的市場，獲得更多的利潤，而且還能夠有效分散因本行業(yè)競爭帶來的風險。

二、并購績效的影響因素

1.不同的并購類型

不同并購類型對于并購績效的影響具有較大的差異。橫向并購與縱向并購或屬于相同行業(yè)之間的并購，或屬于同一產業(yè)鏈的不同階段的并購，因此在并購發(fā)生之后，更容易實現(xiàn)公司資源的整合；反觀混合并購，混合并購是發(fā)生在不同行業(yè)之間的并購，在并購之后進行資源合并時，面臨的問題會比橫向并購或縱向并購更多，也更難處理，故而并購績效也會受到影響。

2.不同企業(yè)之間的文化差異

不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)文化。企業(yè)發(fā)生并購，不僅是各種資源之間的整合，還有企業(yè)文化的融合。因此企業(yè)文化的順利融合，也是并購成功的關鍵所在。

3.政府關聯(lián)度

政府的行為以及相應的政策往往會提高企業(yè)的并購績效。如果并購行為能夠得到政府的大力支持，那么對于收購方來說，往往如魚得水，能夠順利快速地實施并購，同時并購績效也會得到顯著的提升。如果能夠得到政府的政策優(yōu)惠，企業(yè)的并購成本也會大幅度地降低。

4.管理者行為

本文討論的管理者，主要是CEO和高管。CEO的主觀動機和權力大小會對企業(yè)并購產生重要影響，企業(yè)并購等重大資本投資很可能是CEO獲取私有收益的重要平臺，而權力的無效制衡更為CEO通過并購獲取私有收益提供了有利條件。另外，管理者的過度自信會導致企業(yè)低效率并購事件的發(fā)生，同時，也會導致對企業(yè)未來的資源整合能力的高估。

三、政策建議

1.選擇合適的并購類型

企業(yè)在進行并購重組活動時，應采用更為適合的并購類型，以提升企業(yè)并購績效。在實施并購的過程中以及并購完成之后，要增強自身和目標公司的整合，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)劣互補；另外，如果企業(yè)計劃實施混合并購，則在進行決策時，一定要謹慎小心，做好詳細的前期調查，通過并購實施多元化戰(zhàn)略，以分散企業(yè)的投資風險，但也一定不要盲目進軍不了解的行業(yè)，避免并購之后出現(xiàn)資源整合的風險。

2.對企業(yè)文化做好前期調查

在收購方實施并購之前，要對被并購的企業(yè)進行詳細的調查，并且了解該企業(yè)的企業(yè)文化，尤其對于該企業(yè)與并購企業(yè)之間的企業(yè)文化沖突部分，要有足夠的了解，并分析該文化沖突的程度，以便之后評估關于融合該文化沖突所需要的成本。

3.研究政府并購政策

企業(yè)在計劃進行并購之前，要結合自身的實際情況，深入地研究政府的相關投資政策，以符合政府政策的相關要求，便能夠在并購過程中得到政府的大力支持，實現(xiàn)較好的并購。

4.改善公司治理結構

對于大型上市公司，應改善公司治理結構，建立有效的CEO權力制衡機制，加強并購中對CEO的監(jiān)管，減少CEO為獲取私有收益而推動并購的機會主義行為。

5.對管理者行為的監(jiān)督

管理者過度自信對企業(yè)并購績效的影響會隨著并購類型的變化而發(fā)生相應的變化。當進行相關并購時，管理者的過度自信有利于并購效率的提高，此時，可以適當鼓勵相關并購的行為；但當進行非相關并購時，管理者的過度自信會降低并購的效率，并產生資源整合的風險，此時管理者一定要謹慎決策。

四、總結

通過上文的描述，我們了解到并購的動因，并對并購績效的主要影響因素進行了基本分析。但是，金融市場龐大并且復雜，還有很多其他因素會影響到實際操作中并購的實施效果，本文只是在我們能力范圍之內，簡單闡述這一現(xiàn)象，并對提高并購績效給出基本建議。

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