周春林

以高出宜家近7倍的銷售額，NITORI確立了自己在日本家居市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。如今這個(gè)讓宜家頭疼的日本對(duì)手又將來(lái)到中國(guó)市場(chǎng)，與它展開更大范圍的較量。

7月11日，上海室外溫度近40℃，一大幫人聚集在天橋上排起了長(zhǎng)隊(duì)。隊(duì)伍的最前端，是NITORI在中國(guó)大陸開的第14家店鋪。由于客流量爆棚，NITORI不得不采取了進(jìn)店限流。但天氣炎熱，太陽(yáng)下等候的顧客讓這家新開的門店焦慮不安。

逆勢(shì)向上

這樣的焦慮，側(cè)面展現(xiàn)出了消費(fèi)者對(duì)它的青睞。最新年報(bào)顯示，NITORI上一財(cái)年的總營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)了12%，達(dá)到5 129億日元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)17.4%，達(dá)857億日元。

自2011年以來(lái)，建材家居行業(yè)都處于低迷狀態(tài)。2015年，全國(guó)建材家居景氣指數(shù)（BHI）甚至長(zhǎng)期保持在100以下，成為市場(chǎng)低谷年。推至全球市場(chǎng)，大同小異。

NITORI逆勢(shì)增長(zhǎng)的主要原因在于，針對(duì)夏天和冬天不同溫度而設(shè)計(jì)的床上用品為主的商品大賣，外加原材料的改良，帶來(lái)其毛利率1個(gè)百分點(diǎn)的增長(zhǎng)，為54.2%。純利潤(rùn)方面則增長(zhǎng)28%，為599億日元。

在20世紀(jì)90年代日本泡沫經(jīng)濟(jì)破裂后，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額持續(xù)增長(zhǎng)是很困難的，更別說(shuō)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)了。要知道，在過去20余年中，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)的日本企業(yè)只有3家。一家是唐吉珂德（28年持續(xù)增長(zhǎng)），一家是連鎖超市Yaoko（28年持續(xù)增長(zhǎng)），還有一家就是家居企業(yè)NITORI（30年持續(xù)增長(zhǎng)）。

也正是因?yàn)檫@樣的增長(zhǎng)，NITORI能始終傲立市場(chǎng)，掐住宜家、無(wú)印良品等企業(yè)的七寸。

PK宜家，如何做到第一？

為我們所熟知的家居企業(yè)，非宜家莫屬。

據(jù)宜家家居公布的2016財(cái)年報(bào)告顯示，宜家集團(tuán)總收入達(dá)351億歐元，比上年增長(zhǎng)了7.4%；宜家中國(guó)銷售額超過125億元，相比上年增長(zhǎng)了18.9%。宜家集團(tuán)2016年全球商場(chǎng)共計(jì)迎來(lái)7.83億人次的到訪，而宜家中國(guó)每分鐘就會(huì)迎來(lái)339位顧客，比上年增加20%。在該公司全球28個(gè)市場(chǎng)中，中國(guó)增長(zhǎng)最快。

但在日本市場(chǎng)，宜家面臨強(qiáng)敵。宜家日本在上一財(cái)年中，總營(yíng)業(yè)額為767.6億日元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為16.67億日元，純利潤(rùn)為7.79億日元?？偁I(yíng)業(yè)額居然比不上NITORI的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，可見在日本，消費(fèi)者都偏向于本土品牌的NITORI。

實(shí)際上，宜家曾在1974年就進(jìn)入日本，和三井物產(chǎn)、東急百貨合資開設(shè)了兩家門店。當(dāng)時(shí)因?yàn)樘幱谂菽?jīng)濟(jì)時(shí)期，大規(guī)模的門店維持成本很高，并且宜家的家居商品當(dāng)時(shí)也不被日本市場(chǎng)所接受，就無(wú)奈退出了市場(chǎng)。

如今，NITORI已經(jīng)成為日本最大的家居連鎖品牌。數(shù)據(jù)顯示，NITORI在日本的市場(chǎng)份額已經(jīng)達(dá)到53%。但本地品牌并不是一個(gè)企業(yè)能贏的決定因素，不然就不會(huì)有國(guó)際品牌在中國(guó)“耀武揚(yáng)威”的情況出現(xiàn)。

如何憑實(shí)力打敗宜家，NITORI的套路便是低價(jià)。

在商品上，NITORI和宜家的觀念不同，商品特征上也有所不同。雖然這兩家公司都采用的是SPA模式，從策劃商品設(shè)計(jì)到物流到販賣，完全是自己公司內(nèi)部完成，以達(dá)到降低成本的目的。

但NITORI的觀念是生活支援，從小的日常用品到大型家具都貫徹簡(jiǎn)單方便的理念。比起創(chuàng)新設(shè)計(jì)，它更重視使用簡(jiǎn)便性。而宜家更重視創(chuàng)新家居，以北歐時(shí)尚為主打風(fēng)格，不時(shí)地出些微創(chuàng)新產(chǎn)品。

價(jià)格方面，NITORI只出售普通消費(fèi)者能接受的大眾化價(jià)格商品。有不少小件商品，只要100日元就能入手。相比之下，宜家的商品價(jià)格整體比NITORI要高出一截。

而之所以走性價(jià)比路線，也是因?yàn)镹ITORI在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，抓住了人們追求物美價(jià)廉的需求。一個(gè)是家居里的網(wǎng)易嚴(yán)選，一個(gè)是家居里的名創(chuàng)優(yōu)品。NITORI將大眾化商品走量出售，使得低價(jià)的利潤(rùn)竟超過高價(jià)的營(yíng)收。

這說(shuō)明了消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)可度。這是所有家具企業(yè)都在琢磨的問題，如何在提升產(chǎn)品認(rèn)可度的同時(shí)，保證能夠做到低價(jià)？NITORI從物流、供應(yīng)鏈，以及銷售人員方面切入。

第一，自持物流體系。從去年開始，日元的持續(xù)貶值，讓以NITORI為主的內(nèi)需型零售企業(yè)苦不堪言。在此之前，日本的很多內(nèi)需型企業(yè)，在中國(guó)、越南、馬來(lái)西亞會(huì)建設(shè)很多大型工程，以當(dāng)?shù)叵鄬?duì)便宜的成本制造出品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品。

可是，自從日元貶值以后，這種策略對(duì)大多數(shù)公司已經(jīng)不太管用。但是NITORI卻能在這種環(huán)境下還能做到增收增益，實(shí)屬不易。

主要是因?yàn)?，NITORI獨(dú)自設(shè)計(jì)的物流體系。

NITORI在整個(gè)日本有10個(gè)物流中心，商品會(huì)根據(jù)店鋪的需求，從海外直接送到離店最近的物流中心。通常物流中心的做法是，按照商品的分類進(jìn)行保管，而NITORI卻是以店鋪為單位進(jìn)行保管。

這樣的做法就可以讓店鋪不持有庫(kù)存，等顧客有需要的商品，直接從物流中心配送到顧客手中，大幅度減少配送動(dòng)線，以達(dá)到成本削減的目的。

此外，在日元不斷貶值的時(shí)期，NITORI還迅速調(diào)整海外各個(gè)國(guó)家的生產(chǎn)比例，把很多商品的生產(chǎn)線移動(dòng)到成本最低的越南。

第二，供應(yīng)鏈把控商品質(zhì)量。即使已經(jīng)在市面上銷售的商品，NITORI也會(huì)對(duì)商品的品質(zhì)進(jìn)行不斷提升。因?yàn)?，NITORI的商品大多由海外的工廠進(jìn)行生產(chǎn)加工，但是海外工廠的制造水平和日本相比還是有一定的差距。

比如，在日本的工廠，無(wú)論是員工的穿著還是產(chǎn)品生產(chǎn)的流程，都是有非常嚴(yán)格的規(guī)定，而工廠員工也基本上按照這些規(guī)定進(jìn)行管理與執(zhí)行。

于是，NITORI從不只是把商品的制造交給工廠，不進(jìn)行管理，而是經(jīng)常確認(rèn)工廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，以謀求對(duì)方的反復(fù)改善。如果出現(xiàn)品質(zhì)問題，會(huì)從商品的規(guī)格式樣書、構(gòu)造、生產(chǎn)說(shuō)明書等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行確認(rèn)，找出問題點(diǎn)進(jìn)行具體改善。NITORI不僅對(duì)海外工廠進(jìn)行嚴(yán)格的管理，對(duì)于工廠生產(chǎn)出的商品也會(huì)進(jìn)行耐久測(cè)驗(yàn)。

在NITORI的總部，有專屬部門對(duì)商品進(jìn)行FMEA測(cè)試（故障原因分析）。事先想定顧客的使用方法，然后通過機(jī)械反復(fù)地進(jìn)行破壞性試驗(yàn)。

比如，在測(cè)試椅子的時(shí)候，不僅僅測(cè)試四只腿著地的質(zhì)量狀況，還對(duì)顧客可能一直以兩只腿著地的使用場(chǎng)景進(jìn)行確認(rèn)，以保證椅子的安全性和耐用性。

第三，信息共享、提升銷售人員意識(shí)。無(wú)論商品多么出色，沒有現(xiàn)場(chǎng)員工的熱情銷售，也很難成為一個(gè)出色的零售企業(yè)。

對(duì)于NITORI來(lái)說(shuō)，店鋪端的員工分為店鋪員工和配送員工。無(wú)論是哪種員工，不能通過NITORI的嚴(yán)格培訓(xùn)都無(wú)法上崗進(jìn)行工作。為了讓店鋪時(shí)刻達(dá)到顧客期待的狀態(tài)，NITORI對(duì)店鋪終端的6大服務(wù)進(jìn)行了業(yè)務(wù)強(qiáng)化：