陳春花

國內(nèi)企業(yè)的成長，大多利用經(jīng)驗和慣性，而非提升系統(tǒng)能力。這將導致高增長只來源于市場的緊缺，而非能力。這樣的高增長，難言持續(xù)。

繼標普下調(diào)萬達商業(yè)評級后，穆迪將大連萬達商業(yè)地產(chǎn)發(fā)行人評級從Baa3降至Ba1。Ba1是“垃圾級”中的“最高級”。

按業(yè)績來看，萬達集團2016年資產(chǎn)7 961億元，同比增長21.4%；營收2 549.8億元，同比增長3.4%。

這是國內(nèi)一家當之無愧的大企業(yè)。而在國際權(quán)威機構(gòu)眼里，它已經(jīng)無法繼續(xù)位列投資級了。這也側(cè)面反映出，中國企業(yè)在高速成長下可能滋生了不少問題。

持續(xù)增長的泡沫

不可否認，中國企業(yè)在持續(xù)高增長。但高增長來源于哪里？

以家電業(yè)為例，海爾、美的、格力取得了高速增長。但比較一下家電市場需求容量的增長，以及LG、三星等跨國企業(yè)在中國的產(chǎn)出和銷售，就會發(fā)現(xiàn)“中國最大”“成長最快”等描述可能是假象。

中國企業(yè)這幾年的增長，更大程度上來源于市場的緊缺，而不是能力。

30年來，中國企業(yè)從零做到全球市場，在實踐中創(chuàng)造出了適合自己的發(fā)展模式，但仍有一種不安高懸。對于市場自然增長所帶來的機遇，中國企業(yè)并沒有足夠的能力承接，它們只是在這個要素的增長中獲得了一個發(fā)展的空間。

換句話說，是市場造就了企業(yè)，而不是企業(yè)造就了市場。真正的泡沫，可能源自良好業(yè)績帶來的興奮和滿足感，使得企業(yè)惘然不知危機所在。

隨之而來的問題是，這樣的高增長，能否保持穩(wěn)定且持續(xù)？

目前的答案不容樂觀。首先，企業(yè)之間存在大量的同質(zhì)化競爭。

能應對變化的領(lǐng)先企業(yè)，它們都具有獨特的戰(zhàn)略邏輯，并且能夠在產(chǎn)品中體現(xiàn)出來。很少有中國企業(yè)能夠像優(yōu)秀跨國企業(yè)那樣具有獨特性，它們在產(chǎn)品的研發(fā)技術(shù)、制造工藝、原料市場和服務等方面大同小異。

其次，技術(shù)、全球化、政府政策等外部因素，仍然是困擾企業(yè)的關(guān)鍵因素。

影響企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)增長的因素很多，需特別辨明的是：企業(yè)自身的能力起主導作用，還是外部因素起主導作用。研究長壽型公司會發(fā)現(xiàn)，它們有各不相同的特點，但有3點共性：符合顧客期望的產(chǎn)品、穩(wěn)定成長的員工和保守的財務。它們不受外部環(huán)境影響，是企業(yè)自身能力積累所獲得的主導市場的要素。

最后，中國企業(yè)還不具備真正的經(jīng)營能力。在這30年間，它們獲得了擴大規(guī)模的能力、控制成本的能力、銷售的能力，但這些只是生存能力。

企業(yè)經(jīng)營能力，是指企業(yè)能夠主導供應鏈體系，以及能夠主導投資和技術(shù)形成的價值鏈，由企業(yè)決定資本和技術(shù)的流向與流動方式。

當企業(yè)具有一定的規(guī)模水平、成本水平和銷售水平時，能讓自己在市場中存活下來，但這并不意味著企業(yè)能持續(xù)增長。只有具備了較高經(jīng)營能力，企業(yè)才能持續(xù)穩(wěn)定地增長。

市場競爭力的假象

中國企業(yè)在高增長下，虛擬組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟、協(xié)同效應、供應鏈管理、價值鏈競爭、合作與合并等，將不斷地出現(xiàn)在經(jīng)營活動和市場中。

它們最為簡單的表達就是全球化，這就要求企業(yè)在全球市場打造競爭力。

市場競爭式微

首先，在這種環(huán)境中，企業(yè)不能單個作戰(zhàn)，也不能憑單個要素成功，系統(tǒng)能力才是基礎。

目前，中國企業(yè)還不具備大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力。2005年，我問國外一些研究人員，中國企業(yè)做得最好的是什么？回答是中小企業(yè)的管理。然后解釋說，海爾、聯(lián)想、華為等都做得很好。

規(guī)模只是表象，大家所認為的巨頭，在別人眼里只是中小企業(yè)。這其中的本質(zhì)是，這些企業(yè)還不知道真正大規(guī)模的企業(yè)該如何運營。而今，中國企業(yè)還停留在流程、分工、協(xié)作的階段，擴張規(guī)模所采用的資源、技術(shù)和人力并沒有根本性改變。它們更多是在利用經(jīng)驗和慣性，而非提升系統(tǒng)能力。

大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力是什么？簡單地說，就是企業(yè)內(nèi)部能力外部化。評價一個企業(yè)是否具備系統(tǒng)能力，就要看企業(yè)內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)，能否遵循市場標準，能否彼此完全協(xié)同，能否延伸到供應商、分銷商和顧客。

借用價值鏈理論，就是看企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的每個環(huán)節(jié)是否都可以提供市場價值。它們要能承擔外包的任務，而不是讓自己被外包掉。

而許多企業(yè)，不僅不能內(nèi)部市場化，甚至連內(nèi)部協(xié)同都沒辦法做到。這也使其難以達到國際化的運作水準。

國內(nèi)企業(yè)常常關(guān)注對外投資和產(chǎn)品外銷，但其實，國際水準是整合全球資源的能力。企業(yè)如果具備國際水準的能力，就能夠全球采購、利用全球人力資源以及與全球渠道結(jié)合。顯然，達到這樣的狀態(tài)，它們還需努力一段時間。

其次，市場競爭的關(guān)鍵點在于顧客價值。但中國企業(yè)的顧客價值定位，還停留在上世紀90年代。

同樣以最具市場化程度的家電行業(yè)為例，1980-1985年，價格是市場的關(guān)鍵要素。此后的每5年間，市場的關(guān)鍵要素依次轉(zhuǎn)換為質(zhì)量、服務、速度、創(chuàng)新、國際化。企業(yè)的營銷與市場在各個時間段相匹配，便有收獲，比如海爾、海信、美的、創(chuàng)維等。長虹的被動，就是因為過長停留在價格時段。

但直至今日，大部分中國企業(yè)在還是以價格、質(zhì)量和服務來存活。它們甚至還處在與顧客對立的狀態(tài)，或者并不知道顧客是誰。

服務模式無效

顧客價值定位的誤判，可能導致中國企業(yè)所構(gòu)建的服務模式失效。我們正處于體驗經(jīng)濟時代，這個時代下，服務將從“附屬于產(chǎn)品，幫助產(chǎn)品來實現(xiàn)價值”，發(fā)展為“服務本身成為關(guān)鍵的增值部分”。

服務對于中國企業(yè)來說，應該是最不陌生的一個詞。從海爾的“星級服務”開始，依靠服務來經(jīng)營的企業(yè)不在少數(shù)。但企業(yè)在服務上的努力，并沒有帶來預期的結(jié)果，反而拉高了顧客的期望。到頭來，企業(yè)為此支付了更高的成本，顧客還是不滿意。

為什么會這樣？因為中國的企業(yè)提供免費服務。

如果不對自己的服務收費，就沒有壓力迫使企業(yè)明確承諾，也絕不會有人關(guān)心客戶最需要什么—我只管做那些我想到的事就好了。這樣，顧客滿意往往被等同于顧客服務。但事實上，顧客滿意比顧客服務的含義更廣、更深。它包含很多因素，例如，所提供服務的類型、產(chǎn)品的質(zhì)量、價格的可達成性等。

當提出使顧客滿意這個要求時，優(yōu)秀的公司就會意識到，不能試圖滿足所有人的要求，而是要依靠一兩個關(guān)鍵因素，來實現(xiàn)有價值顧客的滿意。服務與產(chǎn)品之間，不是一個相互提升價值的關(guān)系，而是為顧客創(chuàng)造價值的兩個同等重要的方面；兩者不是互補關(guān)系，而是平行關(guān)系。產(chǎn)品的價值必須由產(chǎn)品本身來解決，服務的價值必須由服務本身來解決，絕不能把服務當成彌補產(chǎn)品不足的手段。服務必須是能夠帶來增值的，顯然，中國企業(yè)大多還沒有形成有效的服務模式。

另外，員工的服務心態(tài)很重要。新加坡航空公司有一個對空乘人員服務熱情動力的問卷調(diào)查，這個調(diào)查的結(jié)果是，以“喜愛空中飛行”為自己服務激情的第一動力的員工比例約為76%。同樣的問卷，國內(nèi)一家航空公司也曾做過，但把這一選項作為第一選擇的員工僅有3%。這個事實說明，服務是心態(tài)，而不是行動。

員工是否具有服務的心態(tài)，是能否形成有效服務的關(guān)鍵?？墒俏覀兩磉呌卸嗌偃司哂性敢鉃閯e人服務的心態(tài)，又有多少人真正喜歡自己所從事的行業(yè)和工作呢？

顧客價值需回歸

基于市場變化，回歸顧客層面，全面地改變和調(diào)整，或?qū)⑹侵袊髽I(yè)接下來需要做的。

多年來，我一直關(guān)注那些無論市場如何變化、行情如何起伏、時間如何推移、地域如何差異都能夠推動自己前進的企業(yè)。這些企業(yè)共有的特征就是，企業(yè)管理者是能夠不斷提問的人。

他們其實在問：還有哪些我沒有注意到的東西，將會促進或者阻礙我的生意和前程，能夠創(chuàng)造機會或者帶來危險？

他們也是在問：還有哪些新的技術(shù)和方法，可以幫助我們更好地完成工作？但是在這個充滿不確定性、模糊性和競爭異常激烈的世界里，他們發(fā)現(xiàn)更需要問的問題是：顧客需要什么？我應該如何回應？

管理者最擔心的不確定性往往來自市場。市場是顯然存在的，而且誰都無法逃避它。所有商業(yè)機構(gòu)的命運，最終都會在市場冷酷無情的運轉(zhuǎn)中被決定。

然而，我們恰恰忽略了對于市場的理解和認識，很多管理者并沒有真正用心去認識市場，也沒有真正用心去關(guān)心顧客。

企業(yè)的目的就是吸引并且留住顧客。如果不能吸引一定數(shù)量有購買能力的顧客，企業(yè)就不可能存續(xù)。顧客為了解決自己的問題，總是有許多選擇，他們購買的其實不是產(chǎn)品，而是解決問題的方案。

企業(yè)只有不懈努力，幫助顧客更好地解決問題，也就是為他們提供更加出色的功能、更高的價值和更加便利的服務，才有可能生存和繁榮。為此，企業(yè)首先必須了解顧客心中的“更好”是什么。

市場和顧客的確發(fā)生了根本性的變化，可惜企業(yè)渾然不知，或者是感覺到了變化卻不去做任何改變。

企業(yè)與環(huán)境是互為主體的，企業(yè)如果不能夠順應環(huán)境的變化，不能夠與環(huán)境互動，就不可能具有競爭力。中國企業(yè)在改革開放初期，也正是由于深刻理解了剛剛開放的環(huán)境特征，才走出了一條低成本發(fā)展之路。通過價格、服務和質(zhì)量的競爭力，中國企業(yè)在與國外企業(yè)產(chǎn)品的競爭中贏得了自己的位置。

但問題是，當世界進入21世紀，環(huán)境所需要的新的競爭力是速度、創(chuàng)新和全球化。如果企業(yè)仍然是以傳統(tǒng)經(jīng)驗來應對，這將是非常可怕的事情。

面對不斷變化的環(huán)境，企業(yè)需要回歸到顧客層面，去做全面的改變和調(diào)整。而改變的方法，就是要基于變化，并且清醒地思考微利時代下的經(jīng)營模式。

借助以往的成功經(jīng)驗，也許可以不費力氣取得一定的成效。但是那樣做不利于企業(yè)家鍛煉思維和提高能力，以更好地應對不斷涌現(xiàn)的新情況。過去30年的快速增長的確造就了一大批非常成功的企業(yè)和管理者，但是這并不能說明這些企業(yè)和管理者在未來也一定能夠成功。

未來屬于那些能趕在變化之前就做出判斷，并且高效投入資源和精力，從而抓住機會或規(guī)避風險的人。