王鑒忠，宋嘉良

(1.遼寧大學(xué) 商學(xué)院，沈陽(yáng) 110136；2.遼寧石油化工大學(xué) 馬克思主義學(xué)院，遼寧 撫順 113001)

“一帶一路”背景下中國(guó)企業(yè)跨文化管理研究

王鑒忠1，宋嘉良2

(1.遼寧大學(xué) 商學(xué)院，沈陽(yáng) 110136；2.遼寧石油化工大學(xué) 馬克思主義學(xué)院，遼寧 撫順 113001)

“一帶一路”倡議的提出對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說是一個(gè)難得的發(fā)展機(jī)遇，然而中國(guó)企業(yè)在與“一帶一路”沿線國(guó)家合作時(shí)必然會(huì)受到不同文化的影響。在對(duì)跨文化管理沖突分析基礎(chǔ)上，探討了中國(guó)與“一帶一路”沿線國(guó)家之間的文化差異，結(jié)合中國(guó)企業(yè)跨國(guó)管理的文化特征，提出企業(yè)在跨文化管理過程中與國(guó)家“一帶一路”倡議對(duì)接的思路以及相應(yīng)的對(duì)策。

“一帶一路”；文化差異；跨文化管理；對(duì)接

引言

中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)過改革開放的多年發(fā)展，取得巨大的成績(jī)。在世界新形勢(shì)下，中國(guó)政府統(tǒng)籌兼顧國(guó)際、國(guó)內(nèi)發(fā)展大局，提出“中國(guó)夢(mèng)”的偉大主題，這無論對(duì)促進(jìn)世界和平與發(fā)展，還是人類繁榮與穩(wěn)定均有十分重要的時(shí)代意義。為了充分體現(xiàn)“中國(guó)夢(mèng)”這一偉大主題，2013年9月和10月，國(guó)家主席習(xí)近平提出多國(guó)共建“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”與“21世紀(jì)海上絲綢之路”的偉大倡議，簡(jiǎn)稱“一帶一路”?！耙粠б宦贰背h的實(shí)施不但完成對(duì)自漢唐以來古代絲綢之路與海上絲綢之路的創(chuàng)新、改造和升級(jí)，而且對(duì)于推動(dòng)中國(guó)與沿線國(guó)家經(jīng)濟(jì)合作和貿(mào)易往來具有重要的戰(zhàn)略價(jià)值。截至目前，我國(guó)已經(jīng)與沿線多個(gè)國(guó)家、地區(qū)和企業(yè)間構(gòu)建起雙邊與多邊合作機(jī)制，一個(gè)均衡的、平等的、行之有效的區(qū)域合作有機(jī)體正在形成。中國(guó)與全球伙伴關(guān)系的建立，為中國(guó)企業(yè)走出去提供了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。其中，由文化差異構(gòu)成的“軟”環(huán)境對(duì)中國(guó)企業(yè)的影響尤為值得關(guān)注，需要重點(diǎn)處理好跨文化管理問題。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該樹立正確的跨文化觀念，以客觀的眼光看待文化差異，在遵守東道國(guó)的法律法規(guī)和當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣與宗教信仰基礎(chǔ)上，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的國(guó)家文化形成正確的認(rèn)識(shí)，在最大限度地克服其劣勢(shì)帶來的負(fù)面影響的同時(shí)，充分結(jié)合自身文化予以針對(duì)性的管理，發(fā)揮中華文化的優(yōu)勢(shì)，只有這樣，中國(guó)企業(yè)才能走得更遠(yuǎn)、更好。

一、“一帶一路”戰(zhàn)略不斷向前推進(jìn)

2013年9月7日，習(xí)近平主席在哈薩克斯坦納扎爾巴耶夫大學(xué)發(fā)表演講時(shí)提出“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”的重大倡議。2013年10月3日，習(xí)近平主席在印度尼西亞國(guó)會(huì)發(fā)表講話時(shí)提出，中國(guó)致力于加強(qiáng)同東盟國(guó)家的互聯(lián)互通建設(shè)，愿同東盟國(guó)家發(fā)展好海洋合作伙伴關(guān)系，共同建設(shè)“21世紀(jì)海上絲綢之路”，由此形成由“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”和“21世紀(jì)海上絲綢之路”組成的“一帶一路”構(gòu)想。2014年10月和11月，亞洲基礎(chǔ)設(shè)施投資銀行和絲路基金等舉措標(biāo)志著“一帶一路”倡議的落實(shí)。2015年3月，中央發(fā)布了《推動(dòng)共建絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶和21世紀(jì)海上絲綢之路的愿景和行動(dòng)》，標(biāo)志著“一帶一路”總體規(guī)劃正式出臺(tái)。

“一帶”即“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”，是由三個(gè)路線組成的經(jīng)濟(jì)帶，具體包括：從中國(guó)出發(fā)，途經(jīng)中亞、俄羅斯到達(dá)歐洲；從中國(guó)出發(fā)，途經(jīng)西亞、波斯灣到達(dá)地中海；從中國(guó)出發(fā)，途經(jīng)東南亞、南亞到達(dá)印度洋?！耙宦贰奔础?1世紀(jì)海上絲綢之路”，由兩條路線組成：一是從中國(guó)沿海港口過南海到達(dá)南太平洋；二是從中國(guó)沿海港口過南海經(jīng)印度洋到達(dá)歐洲[1]?！耙粠б宦贰卑l(fā)展戰(zhàn)略是一個(gè)開放的發(fā)展區(qū)域，不設(shè)國(guó)別限制，目前其沿線國(guó)家包括中國(guó)在內(nèi)涉及65個(gè)，具體如表1所示。

表1 “一帶一路”沿線國(guó)家

資料來源：鄒嘉齡，等.2001-2013年中國(guó)與“一帶一路”沿線國(guó)家貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)分析[J].地理科學(xué)，2016,(11).

2017年5月14日至15日，中國(guó)在北京舉辦“一帶一路”國(guó)際合作高峰論壇。高峰論壇期間及前夕，中國(guó)與各國(guó)政府、地方以及企業(yè)等達(dá)成一系列合作共識(shí)及務(wù)實(shí)成果。目前，成果清單涵蓋政策溝通、設(shè)施聯(lián)通、貿(mào)易暢通、資金融通、民心相通五大類，76大項(xiàng)，270多項(xiàng)具體成果[2]。其中，貿(mào)易清單包括中國(guó)與蒙古、巴基斯坦、黑山、波黑、尼泊爾、敘利亞、塞爾維亞、塔吉克斯坦、敘利亞、新加坡、巴勒斯坦、緬甸、越南、老撾、柬埔寨、菲律賓、印度尼西亞、肯尼亞、埃塞俄比亞、斐濟(jì)、孟加拉國(guó)、斯里蘭卡、馬爾代夫、阿塞拜疆、阿富汗、伊拉克、格魯吉亞、亞美尼亞、黎巴嫩、烏茲別克斯坦、白俄羅斯等30多個(gè)國(guó)家政府簽署經(jīng)貿(mào)合作協(xié)議，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)投資，實(shí)現(xiàn)貿(mào)易暢通。

二、跨文化管理的關(guān)鍵是理解和包容

跨文化又稱交叉文化，是指擁有不同文化背景的群體間的相互作用[3]?？缥幕芾硗ǔＪ侵钙髽I(yè)在與擁有不同文化背景的群體間的相互作用中，由于不同國(guó)家民族文化異質(zhì)性而導(dǎo)致矛盾和沖突時(shí)，通過文化溝通、協(xié)調(diào)和融合有效解決矛盾和沖突，從而形成卓有成效的企業(yè)管理。本文將從橫向和縱向兩個(gè)方向?qū)缥幕芾淼南嚓P(guān)研究進(jìn)行闡述。

1.橫向研究

對(duì)于跨文化管理的研究起步于19世紀(jì)末的西方。美國(guó)著名未來學(xué)家約翰·奈斯比特認(rèn)為，當(dāng)今世界沒有所謂一國(guó)獨(dú)大，而是一個(gè)由多方共同掌控的新格局，世界大趨勢(shì)是全球融合。但是，當(dāng)世界趨向于統(tǒng)一的過程中，個(gè)體之間或社會(huì)組織之間在潛移默化中形成與眾不同的獨(dú)特文化，它們將成為彰顯不同個(gè)體或社會(huì)組織特殊身份的標(biāo)志，使得這些個(gè)體或社會(huì)組織能夠保持其獨(dú)立性，進(jìn)而將這些個(gè)體或社會(huì)組織區(qū)別開來。當(dāng)文化彼此交匯融合時(shí)，可能會(huì)引發(fā)沖突甚至是矛盾。Coopers(2012)以跨國(guó)并購(gòu)失敗企業(yè)為研究對(duì)象，調(diào)查其失敗的原因。在接受調(diào)查的100家跨國(guó)公司的CEO中，有八成將失敗的原因歸因于跨國(guó)公司的管理風(fēng)格與東道國(guó)所處的文化環(huán)境之間存在文化差異，而他們又沒能有效地處理由于文化差異而引發(fā)的矛盾或沖突，致使產(chǎn)生了十分消極的后果?！督?jīng)濟(jì)觀察報(bào)》于2013年發(fā)表的一篇文章稱，在韓國(guó)或日本企業(yè)工作的中國(guó)員工離職率一直居高不下，導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因并不是報(bào)酬問題，而是這些員工表示在亞洲國(guó)家，尤其是在日本和韓國(guó)企業(yè)中工作常常會(huì)感到由于文化差異而帶來的壓力。Bjorkman(2014)對(duì)在中國(guó)境內(nèi)投資經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司研究顯示，合資企業(yè)在人力資源管理實(shí)踐上在中國(guó)背景下將引進(jìn)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)管理模式本土化，由于選聘與培訓(xùn)時(shí)考慮到文化因素的影響，因此不但規(guī)避了跨文化管理的風(fēng)險(xiǎn)，而且跨文化管理的效果較為理想。Yoshikawa與Rasheed(2015)在研究跨國(guó)公司跨文化管理壓力時(shí)認(rèn)為，文化沖突是客觀而有形的現(xiàn)象，如果跨國(guó)公司能遵守東道國(guó)法律法規(guī)，保護(hù)自然資源和環(huán)境，提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，就能通過較好的跨文化管理實(shí)現(xiàn)公司文化的交融與和諧，進(jìn)而達(dá)到公司治理的目的。Robbins(2016)關(guān)注到跨國(guó)公司中文化差異的隱性部分，在他看來，文化沖突最初就已經(jīng)存在于人的意識(shí)中，因此跨國(guó)公司在進(jìn)行跨文化管理時(shí)，除了注重文化差異的顯性部分以外，還要關(guān)注文化差異中的隱性部分以及由此形成的綜合特征。

2.縱向研究

近年來，隨著對(duì)跨文化管理研究的深入，學(xué)術(shù)界關(guān)注到跨文化管理中的趨同化問題。Paulty(2012)研究發(fā)現(xiàn)，跨國(guó)公司在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的過程中，子公司所在國(guó)的傳統(tǒng)文化是影響其最為深刻的因素，由此會(huì)導(dǎo)致母國(guó)的經(jīng)營(yíng)理念與之產(chǎn)生矛盾和沖突。但是，對(duì)文化差異處理方案的追求，會(huì)導(dǎo)致趨同化的跨文化管理。Festing與Marion(2012)從全球化視角對(duì)美國(guó)和歐洲企業(yè)進(jìn)行對(duì)比研究，研究表明，跨國(guó)企業(yè)在人力資源管理方面存在共性，并且進(jìn)一步認(rèn)為不同國(guó)家跨國(guó)管理表現(xiàn)出趨同的現(xiàn)象。Reich(2014)研究指出，由文化差異導(dǎo)致的沖突通常要經(jīng)歷感知、放大、典型化以及壓制等四個(gè)階段。感知差異階段主要表現(xiàn)為跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)者與東道國(guó)管理者在經(jīng)營(yíng)理念方面的差異；放大差異階段表現(xiàn)為由經(jīng)營(yíng)理念或價(jià)值觀不同而折射出的基于業(yè)務(wù)系統(tǒng)的差異；差異典型化階段表現(xiàn)為跨國(guó)公司通常會(huì)主動(dòng)放棄對(duì)文化差異的進(jìn)一步探究和理解；文化差異壓制階段通常表現(xiàn)為強(qiáng)文化一方會(huì)要求弱文化一方接受自己的價(jià)值觀和文化要求，實(shí)現(xiàn)一致的公司文化。Edward與Chris(2015)在研究跨國(guó)公司跨文化管理時(shí)發(fā)現(xiàn)，為了能最大限度地消除文化差異帶來的影響，采用聯(lián)盟或并購(gòu)的跨國(guó)公司通常讓位于子公司所在國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的管理體制，以便對(duì)各子公司采用統(tǒng)一的管理模式。Gamble與Huang(2016)對(duì)跨國(guó)公司組織行為在母公司與子公司間的轉(zhuǎn)移進(jìn)行研究，認(rèn)為母公司與子公司之間通過管理移植能在制度設(shè)計(jì)和文化管理方面保持一致性，進(jìn)而減少文化差異的影響。

管理大師彼得·德魯克認(rèn)為，國(guó)際企業(yè)管理就是在多樣化的政治和文化融合基礎(chǔ)上的統(tǒng)一管理的過程[4]，由此可見，文化維度在企業(yè)跨國(guó)管理中的地位。但是，由于文化是群體普遍性的價(jià)值觀和行為模式，并且以穩(wěn)定系統(tǒng)的形態(tài)存在于各種內(nèi)隱和外顯的模式中，所以企業(yè)跨國(guó)管理的關(guān)鍵就是理解和包容文化差異，這樣不僅可以避免由此引發(fā)矛盾沖突，消除隔閡，還能促進(jìn)合作，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨國(guó)管理的目標(biāo)。

三、中國(guó)與“一帶一路”沿線國(guó)家文化差異

“一帶一路”發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施為中國(guó)企業(yè)走出去提供了巨大的發(fā)展機(jī)遇，但“一帶一路”沿線地處亞洲、歐洲、非洲等三大洲，擁有四大文明，涉及65個(gè)國(guó)家[5]，他們?cè)谏鐣?huì)制度、宗教信仰、文化傳統(tǒng)等方面存在差異，由此形成不同的價(jià)值判斷、生活習(xí)俗以及行為方式，中國(guó)企業(yè)在沿線國(guó)家進(jìn)行建設(shè)過程中也會(huì)遇到前所未有的挑戰(zhàn)。

1.基于不確定性規(guī)避的差異

不確定性維度反映的是一個(gè)社會(huì)當(dāng)受到不確定性事件時(shí)，對(duì)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)所做出的考慮。在這一維度上東南亞、南亞等地區(qū)國(guó)家與中國(guó)得分較為接近，說明這些國(guó)家人民與中國(guó)人的基因里蘊(yùn)藏著一定的冒險(xiǎn)精神。中東區(qū)域國(guó)家在這一維度上得分較高，說明他們并不習(xí)慣冒險(xiǎn)，他們希望通過規(guī)避不確定性擺脫可能發(fā)生的危險(xiǎn)和由此而帶來的損失。新加坡得分最低，表示人們都希望嘗試創(chuàng)新，即便在這一過程中存在風(fēng)險(xiǎn)，但依然對(duì)未來充滿信心，都試圖通過改變現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)自我的方式，將強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力與緊迫感釋放出來，變成公司前進(jìn)的動(dòng)力。

表2 中國(guó)與“一帶一路”沿線國(guó)家文化差異

資料來源：本文根據(jù)相關(guān)資料整理

2.基于男性度的差異

作為衡量事業(yè)成功導(dǎo)向或者生活質(zhì)量導(dǎo)向的關(guān)鍵維度，中國(guó)在這一問題上的得分相對(duì)居中偏上，基本與馬來西亞、印度、巴基斯坦等國(guó)家持平。也就是說，如果將中國(guó)企業(yè)與這些國(guó)家企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，在這一點(diǎn)上，國(guó)家之間的差異并不明顯，企業(yè)的行為都屬于事業(yè)導(dǎo)向性或者男性度傾向較強(qiáng)的類型。在這樣的文化思維下，人們更愿意為了事業(yè)而付出更多努力。在人們的價(jià)值觀里，都被認(rèn)為應(yīng)該參與到激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，無論是男性還是女性，都應(yīng)該通過努力工作去追求自身的職業(yè)發(fā)展和個(gè)人進(jìn)步，在所有的激勵(lì)手段中，工作績(jī)效、薪金、地位等能夠給他們帶來自信和滿足，屬于“雙因素理論”中的“激勵(lì)因素”[7]。但是在其他一些西方國(guó)家，比如法國(guó)，該國(guó)十分注重生活質(zhì)量，屬于女性度意愿較強(qiáng)的國(guó)家，因此，在法國(guó)跨國(guó)公司的跨文化管理實(shí)踐中，人們更加注重人際關(guān)系的和諧與生活質(zhì)量的提升，注重良好的團(tuán)隊(duì)與工作環(huán)境，地位、升遷、挑戰(zhàn)等更傾向于“保健因素”。

3.基于個(gè)人主義和集體主義的差異

印度尼西亞、巴基斯坦、馬來西亞等國(guó)家在這個(gè)維度得分較低，中國(guó)得分也不高，表明這些國(guó)家更加看重集體利益而不是英雄主義，普遍認(rèn)為在實(shí)現(xiàn)集體利益前提下才會(huì)實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益，十分注重團(tuán)隊(duì)整體的績(jī)效，即使個(gè)人存在內(nèi)在激勵(lì)的訴求，但在決策過程中也傾向于集體決策[8]。波蘭、捷克、以色列等國(guó)家得分較高，表明這些國(guó)家中的個(gè)體更加重視自身權(quán)利和個(gè)人表現(xiàn)，注重自我奮斗和設(shè)計(jì)，追求個(gè)人價(jià)值的最大化，更多的時(shí)候，他們強(qiáng)調(diào)理性與實(shí)用，希望借助開拓與競(jìng)爭(zhēng)贏得更多利益。

4.基于權(quán)力距離的差異

馬來西亞、菲律賓以及中國(guó)這一維度得分較高，表示這些國(guó)家權(quán)力距離的位置較高，具有高權(quán)力距離文化。在這些國(guó)家企業(yè)中，員工更加注重上下級(jí)之間的關(guān)系，層級(jí)之間的差異十分明顯，無論是上級(jí)還是下屬，都對(duì)此報(bào)以“天經(jīng)地義”的態(tài)度。上級(jí)往往借助專制型或者家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)方式行事，下屬對(duì)上級(jí)存在依賴關(guān)系，組織多以“金字塔”式的官僚結(jié)構(gòu)為主，下屬參與決策的幾率很小。以色列得分最低，存在低權(quán)力距離文化，任何人都不存在顯著的、有別于他人的特權(quán)，無論是員工還是上司領(lǐng)導(dǎo)都不會(huì)通過某種“儀式”而顯現(xiàn)出他們地位之間的差別。

四、中國(guó)企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)狀

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，走出去的中國(guó)企業(yè)越來越多。伴隨企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模和范圍不斷擴(kuò)大，中國(guó)企業(yè)對(duì)文化差異對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)會(huì)產(chǎn)生多么重要的影響認(rèn)識(shí)愈發(fā)深刻，意識(shí)到企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理成效直接取決于文化差異管理的成效[9]。同時(shí)，很多企業(yè)在實(shí)踐中已經(jīng)將跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理的重心放在對(duì)文化差異的管理上，并且在實(shí)踐中形成中國(guó)企業(yè)跨文化管理的特征。

1.虛擬文化

在信息技術(shù)快速發(fā)展的今天，以網(wǎng)絡(luò)化與數(shù)字化為特征的知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)時(shí)代已經(jīng)到來，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化技術(shù)已經(jīng)成為新時(shí)代人們普遍認(rèn)同的發(fā)展趨勢(shì)。在此背景下，中國(guó)企業(yè)以信息科學(xué)為依托，以高科技為手段，借助虛擬企業(yè)和虛擬的經(jīng)營(yíng)方式，實(shí)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，如萬達(dá)、阿里巴巴、聯(lián)想等中國(guó)企業(yè)，采用虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)對(duì)全球范圍內(nèi)的優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行整合。在這種情況下，如果企業(yè)不對(duì)新形態(tài)做出迅速反應(yīng)和調(diào)整，而是緊握固有文化不放手，不僅無法迎合時(shí)代和社會(huì)的訴求，還會(huì)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的阻力。因此，企業(yè)必須在經(jīng)營(yíng)管理中考慮多重文化要素的影響，對(duì)傳統(tǒng)意義上的企業(yè)文化進(jìn)行重新定義。以聯(lián)想集團(tuán)為例，企業(yè)傳統(tǒng)文化管理是以控制為主，即企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)東道國(guó)的子公司實(shí)行“入模子文化”(將母公司文化植入子公司)。在現(xiàn)有虛擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中，企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)換為在全球范圍內(nèi)以協(xié)調(diào)為主，對(duì)子公司實(shí)行“建模子文化”，即由中國(guó)員工和外國(guó)員工共同參與搭建。由于這種文化是基于全球視野的、在員工之間逐漸形成的價(jià)值觀，易被員工接受、認(rèn)同并且共享，因而具有激勵(lì)和引導(dǎo)作用。這樣的文化不但提升了企業(yè)的凝聚力，而且提高了企業(yè)運(yùn)行的效率與效果，這也相當(dāng)于在一定程度上降低常規(guī)運(yùn)營(yíng)中的資源投入，降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，進(jìn)而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

2.人本文化

人本文化的基點(diǎn)是維護(hù)人基本需要的權(quán)力，用以表明人固有的價(jià)值屬性和擁有受到他人尊重的權(quán)利?？档略?jīng)說過，唯有道德和人之本性才可冠以尊嚴(yán)之名。在當(dāng)今信息知識(shí)時(shí)代，作為掌握知識(shí)的主體，人才的創(chuàng)造潛能只有在合理外界環(huán)境刺激下才能充分爆發(fā)。因此，人才的地位與信息技術(shù)價(jià)值的提升具有對(duì)等關(guān)系。當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)都十分注重對(duì)人才的培養(yǎng)，越來越多的企業(yè)視人才資源為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)核。在這一理念影響下，人本文化成為時(shí)下企業(yè)管理特別是企業(yè)跨文化管理的關(guān)鍵理念。比如，吉利集團(tuán)并購(gòu)沃爾沃之后，公司員工具有多種文化背景，吉利集團(tuán)對(duì)此高度重視，對(duì)人才的尊重始于滿足多種文化背景員工的實(shí)際訴求，從中國(guó)和歐洲員工基本需要出發(fā)，主動(dòng)打破企業(yè)管理體制對(duì)不同文化背景員工的束縛，創(chuàng)建一種融洽、和諧、友善的組織文化。在這種組織氛圍下，員工不但主動(dòng)自覺地工作，增強(qiáng)了工作的積極性，而且激發(fā)了員工的潛能，提升了員工的創(chuàng)造力與想象力。由此，吉利集團(tuán)獲得更充足的智力資源。

3.創(chuàng)新文化

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中不僅要能應(yīng)變，還要能創(chuàng)新。由于信息技術(shù)的發(fā)展以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化技術(shù)的普及，知識(shí)和信息源不但極大豐富，而且傳播多向化趨勢(shì)越來越明顯，導(dǎo)致當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境瞬息萬變。在此背景下，為了謀求生存與發(fā)展，企業(yè)不僅要對(duì)技術(shù)與產(chǎn)品生命周期進(jìn)行革新以滿足社會(huì)需求多元化與多樣化的特點(diǎn)，還要在新知識(shí)消失速度更快的過程中尋求創(chuàng)新。這對(duì)于較晚進(jìn)入世界經(jīng)濟(jì)體系的中國(guó)企業(yè)來說尤為重要，因而中國(guó)企業(yè)整體知識(shí)存儲(chǔ)的能力有待進(jìn)一步提高。為了應(yīng)對(duì)這一情況，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，應(yīng)該針對(duì)不同國(guó)家和地區(qū)的文化價(jià)值取向，在傳統(tǒng)企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，開發(fā)不同風(fēng)格的文化氛圍，創(chuàng)造新的跨文化管理策略。比如，專業(yè)生產(chǎn)汽車玻璃的福耀集團(tuán)，將研發(fā)和銷售區(qū)別開來，國(guó)內(nèi)重在研發(fā)、國(guó)外重在銷售，不斷為集團(tuán)國(guó)際化進(jìn)程創(chuàng)造條件。如此一來，集團(tuán)內(nèi)部不但保證了各經(jīng)濟(jì)主體彼此間的獨(dú)立性與靈活性，而且在集團(tuán)內(nèi)建立起“涇渭分明”的文化系統(tǒng)[10]。該集團(tuán)開放創(chuàng)新的企業(yè)文化鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和實(shí)驗(yàn)，為個(gè)人的創(chuàng)新活動(dòng)提供更多條件；推崇首創(chuàng)精神，極大地提倡與保護(hù)個(gè)人靈感的獨(dú)立性，以此激發(fā)中國(guó)和美國(guó)員工的工作熱情，文化因素已經(jīng)成為福耀集團(tuán)成功經(jīng)營(yíng)中不可或缺的要素。

五、“一帶一路”背景下中國(guó)企業(yè)跨文化管理對(duì)策

1.企業(yè)跨文化管理要與國(guó)家戰(zhàn)略對(duì)接

中國(guó)企業(yè)走出去進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，為了提升中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力，要兼顧內(nèi)在和外在兩個(gè)方面問題。內(nèi)在方面，“一帶一路”是我國(guó)根據(jù)當(dāng)代世界經(jīng)濟(jì)新格局，結(jié)合我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)際情況提出的發(fā)展戰(zhàn)略，我國(guó)企業(yè)在走出去進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)時(shí)，首先要確保企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與國(guó)家戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)一致。在對(duì)彼此融合問題分析基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)該能對(duì)文化差異進(jìn)行識(shí)別，以便全面處理與化解跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)的障礙與阻力，實(shí)現(xiàn)雙方的順利對(duì)接。外在方面，中國(guó)企業(yè)在與“一帶一路”沿線國(guó)家和地區(qū)開展合作除了要提升企業(yè)總體效益和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力以外，還要實(shí)現(xiàn)中國(guó)與沿線國(guó)家和地區(qū)的雙贏。在建設(shè)“一帶一路”過程中，借助企業(yè)跨文化管理工作，通過文化交流與溝通，提升企業(yè)員工對(duì)中華文化和中華文明的認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)國(guó)家“一帶一路”戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。

因此，企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，不僅要識(shí)別文化差異，還要客觀對(duì)待文化差異，鼓勵(lì)文化認(rèn)同，對(duì)跨文化危機(jī)進(jìn)行管理，以便能最大限度地避免或消除由于文化差異而產(chǎn)生的文化沖突。中國(guó)企業(yè)跨文化管理與國(guó)家戰(zhàn)略對(duì)接及未來發(fā)展的框架如圖1所示。

圖1 中國(guó)企業(yè)跨文化管理未來發(fā)展框架

2.中國(guó)企業(yè)跨文化管理對(duì)策

(1)基于文化差異背景建立人力資源管理體系。“一帶一路”倡議的核心是推進(jìn)民心相通，我國(guó)在建設(shè)“一帶一路”的進(jìn)程中始終堅(jiān)持文化先行，為中國(guó)與沿線國(guó)家和地區(qū)發(fā)展經(jīng)濟(jì)貿(mào)易合作提供“軟”支撐。由于中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，勢(shì)必要直面來自沿線國(guó)家和地區(qū)的員工，他們?cè)谧诮绦叛?、風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)值觀等方面的不同，導(dǎo)致他們?cè)谒季S方式、工作理念等方面與中國(guó)存在差異。人力資源是所有資源的源頭，企業(yè)跨文化管理的核心工作就是人力資源管理。在構(gòu)建人力資源管理體系上，首先，要建立健全招聘制度。面對(duì)不同文化背景的員工，有針對(duì)性地制定招聘制度，使得企業(yè)的員工在招聘環(huán)節(jié)符合企業(yè)的要求。其次，完善企業(yè)文化培訓(xùn)制度。通過建立科學(xué)的企業(yè)文化培訓(xùn)機(jī)制，采用循序漸進(jìn)的培訓(xùn)方法，使員工對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生認(rèn)同，消除文化差異引發(fā)的問題，確保當(dāng)外部環(huán)境變化時(shí)企業(yè)能夠迅速做出反應(yīng)。最后，健全人事制度。企業(yè)如果不重視對(duì)人才的管理，再好的企業(yè)文化也發(fā)揮不出應(yīng)有的作用。因此，企業(yè)應(yīng)在人才管理、激勵(lì)制度等方面建立完善的人事制度。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中有必要基于文化差異背景構(gòu)建人力資源管理體系，這樣能為企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)提供必要的保證。

(2)尊重文化差異，奉行“求同存異”。文化是社會(huì)的重要組成要素，不同群體之間的重大差異就在于各自獨(dú)特的文化。文化實(shí)際上是群體選擇的結(jié)果，也就是該群體在選擇中認(rèn)同某種行為的價(jià)值，接受某種行為方式，并成為群體中普遍性的價(jià)值和行為模式，因此，文化本身沒有好壞和優(yōu)劣之分。國(guó)家推行“一帶一路”倡議，沿線涉及40多億人口，他們來自不同社會(huì)制度和宗教信仰的國(guó)家和地區(qū)，有各自不同的文化，彼此間的文化差異是客觀存在的。企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過程中，必須了解文化的本質(zhì)，正確認(rèn)識(shí)文化差異的客觀性，正視中國(guó)與“一帶一路”周邊國(guó)家和地區(qū)的文化差異——不偏不倚，尊重每一種文化。中國(guó)實(shí)行“一帶一路”倡議是要實(shí)現(xiàn)與周邊國(guó)家和地區(qū)間的經(jīng)濟(jì)貿(mào)易合作，因此，中國(guó)企業(yè)在跨文化管理時(shí)要秉持“求同存異”的原則。在尊重文化差異客觀性的基礎(chǔ)上，與周邊國(guó)家和地區(qū)開展經(jīng)濟(jì)貿(mào)易合作，以避免或消除文化差異帶來的矛盾或沖突。此外，企業(yè)還應(yīng)該意識(shí)到，企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中，文化差異并非必然引發(fā)沖突，還可能蘊(yùn)藏商機(jī)。如果企業(yè)能夠借助并利用文化差異發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)條件，不僅可以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，進(jìn)而提升企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

(3)推進(jìn)文化交叉融合，實(shí)現(xiàn)跨文化創(chuàng)新?！耙粠б宦贰背h是由政策、道路、貿(mào)易、貨幣和民心“五通”構(gòu)成的系統(tǒng)工程，不僅要實(shí)現(xiàn)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)，還要造福沿線國(guó)家和地區(qū)的人民，最終形成利益共同體。“一帶一路”在地理分布上覆蓋眾多國(guó)家和地區(qū)，在文化層面上也涉及多種文明和文化。企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，不同背景的文化勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生交叉和匯集。在利益共同體框架下，企業(yè)可以借助語(yǔ)言、法律等手段，通過加強(qiáng)溝通來深化對(duì)文化的理解和認(rèn)同。為了避免與東道國(guó)之間由于文化差異而導(dǎo)致矛盾與沖突，企業(yè)應(yīng)該與合作方在彼此尊重的基礎(chǔ)上，進(jìn)行文化創(chuàng)新，形成各方均能接受的企業(yè)文化。企業(yè)在進(jìn)行跨文化創(chuàng)新時(shí)，具體可以從以下兩個(gè)方面進(jìn)行：一是模糊文化差異。如果企業(yè)與所在國(guó)或地區(qū)之間存在顯著的文化差異，企業(yè)在與東道國(guó)之間合作時(shí)由文化差異導(dǎo)致矛盾或沖突的概率就會(huì)上升。此時(shí)，企業(yè)在跨文化管理工作中，可以模糊文化中最可能引發(fā)矛盾或沖突的部分，在理解的基礎(chǔ)上，彼此讓步，降低文化沖突產(chǎn)生的概率。二是建立新生文化。如果企業(yè)與所在國(guó)或地區(qū)之間文化差異顯著，且雙方文化均不是強(qiáng)勢(shì)文化，則很難實(shí)現(xiàn)文化移植，企業(yè)在跨文化管理中可以重新建立起能夠跨越合作邊界的“新生文化”?！靶律幕苯^非是各方簡(jiǎn)單妥協(xié)的產(chǎn)物，而是多種文化通過融合、發(fā)展和創(chuàng)新，生發(fā)出符合文化規(guī)律的、各方可以接受的一種嶄新的文化，其產(chǎn)生過程是基于不同背景文化達(dá)成的“和解”，而不是一種文化支配另一種文化，因此能夠?qū)崿F(xiàn)合作伙伴之間的深層次交流。在這種跨文化管理的過程中，中國(guó)企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)在全球化和地方化之間的均衡。

結(jié)語(yǔ)

在“一帶一路”倡議推動(dòng)下，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中不可避免地會(huì)遭遇文化沖突或危機(jī)，跨文化管理工作就是對(duì)不同背景文化進(jìn)行理解、吸收、包容和優(yōu)化的過程。因此，需要企業(yè)能夠?qū)ξ幕瘺_突或危機(jī)做出更為積極的反應(yīng)，把握“存在就是合理的”這一哲學(xué)原則，對(duì)東道國(guó)或地區(qū)文化特質(zhì)形成正確理解，對(duì)文化差異及其產(chǎn)生沖突的原因進(jìn)行深刻分析，并積極尋找有效避免和解決文化沖突方法。這樣，不僅能避免文化沖突變得越來越激烈，化解文化沖突，還有利于不同文化之間的交匯與融合。企業(yè)在服從國(guó)家“一帶一路”倡議進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過程中，不但要堅(jiān)持自己的社會(huì)主義核心價(jià)值觀，而且要包容別人，通過吸收、創(chuàng)新逐步建設(shè)成一個(gè)更高層次的企業(yè)文化體系，不斷提高所在國(guó)政府和當(dāng)?shù)厝嗣駥?duì)中國(guó)企業(yè)的理解和認(rèn)知，從而提升中國(guó)企業(yè)品牌形象和國(guó)際影響力。

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〔責(zé)任編輯：惠國(guó)琴〕

AStudyonCross-culturalManagementofChineseEnterprisesunder“OneBeltandOneRoad”

WANG Jian-zhong1，SONG Jia-liang2

(1.Business School， Liaoning University,Shenyang 110136,China；2. Marxism School， Liaoning Shihua University，F(xiàn)ushun Liaoning 113001,China)

“One Belt and One Road” strategy is a rare development opportunity for Chinese enterprises. However, Chinese enterprises will inevitably be affected by different culture in cooperation with the along the way countries. Based on cross-cultural management conflict, this paper explored culture differences between China and countries the along the way and put forward the strategy docking ideas of Chinese enterprises’ cross-cultural management. In the end， it prospected for the future development framework.

“One Belt and One Road”; Culture differences; Cross-cultural management; Strategic docking

2017-08-29

2017年國(guó)家社科基金項(xiàng)目“習(xí)得性樂觀視角的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家創(chuàng)業(yè)失敗的情緒修復(fù)研究”(17BGL229)階段性成果

王鑒忠(1964—)，男，安徽宣城人，副教授，博士，從事組織行為學(xué)研究；宋嘉良，通訊作者(1985—)，男，遼寧撫順人，碩士研究生，從事思想政治教育、企業(yè)文化研究。

F120

A

1000-8594(2017)06-0093-06