文/商 商

永輝超市：怎樣逆襲成就百億商業(yè)帝國

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今天的故事主角是個(gè)成功逆襲，走向人生巔峰的福建企業(yè)家。他19歲高中輟學(xué)搬磚，20歲從一家雜貨鋪干起，到如今開出570家分店，年賺367億，凈資產(chǎn)39.7億。購買私人飛機(jī)，價(jià)值1.23億人民幣。買豪宅，澳大利亞海景別墅，價(jià)值1.62億，最后連劉強(qiáng)東都搶著要和他做生意。他就是永輝的老板，張軒松。

一、高中輟學(xué)，只因搬磚賺錢

張軒松1970年出生在福建農(nóng)民家庭，家里人最大的希望就是他好好讀書，將來找份體面的工作。10歲那年，改革開放，下海經(jīng)商最火熱的福建，各村各戶都涌現(xiàn)了大批土豪。張軒松也受到了影響，心想反正是要出去掙錢的為什么要等到大學(xué)畢業(yè)呢？為了早點(diǎn)融入社會(huì)，出去闖蕩，19歲他就自動(dòng)輟學(xué)。

扛過包，搬過磚，后來在親戚的介紹下張軒松開始在福州做啤酒代理批發(fā)。這是張軒松第一份事業(yè)，當(dāng)時(shí)，福州啤酒批發(fā)市場還沒有成形。與別人開門店、等人上門批發(fā)啤酒的做法不同，他和合伙人率先提出“送貨上門、服務(wù)到家”的口號(hào)，就這樣，他在啤酒批發(fā)市場站穩(wěn)了腳跟。

二、勤勞，攢到人生第一桶金

經(jīng)過5年的摸索，張軒松深諳生意之道，也從批發(fā)生意的利潤中積累了一定的資本。張軒松找到了一條好路子，他發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)人們的消費(fèi)能力不行，零售業(yè)銷量很低，小賣店主進(jìn)貨都是開著摩托車，或者蹬三輪去集市小批量買些回來囤積。為了搶到更多的小賣店主，他打出“送貨上門、服務(wù)到家”的旗號(hào)，零售店家一個(gè)電話，無論白天還是晚上，刮風(fēng)下雨，1個(gè)小時(shí)內(nèi)立馬趕到。當(dāng)時(shí)超市業(yè)態(tài)在福州剛剛興起，張軒松分析了市場形勢，根據(jù)他5年從商積累的經(jīng)驗(yàn)，他判斷超市業(yè)比傳統(tǒng)的食雜店不僅理念先進(jìn)得多，而且經(jīng)營的品種也多得多，肯定將成為一個(gè)流行業(yè)態(tài)。在走訪了當(dāng)時(shí)福州的華榕超市、恒豐超市等風(fēng)頭正勁的幾家日用品超市，看到龐大的人流量，張軒松更堅(jiān)定了他的判斷，于是決定進(jìn)軍零售業(yè)。

1995年12月，張軒松創(chuàng)辦了第一家超市——福州市鼓樓區(qū)古樂微利超市。張軒松堅(jiān)持以平價(jià)銷售贏得市場的經(jīng)營策略，也贏得消費(fèi)者的認(rèn)可。很快，張軒松就把贏得的利潤用于創(chuàng)辦新的超市。1997年3月，開辦了福州市鼓樓區(qū)榕達(dá)自選商店；1998年8月，開辦了福州市火車站地區(qū)永輝超市，這也是張軒松首個(gè)以“永輝”命名的超市。

三、創(chuàng)新是跨越發(fā)展做大做強(qiáng)的不二法門

從2000年開始，商超行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，臺(tái)灣零售業(yè)連鎖巨頭“好又多”及世界500強(qiáng)企業(yè)麥德龍、沃爾瑪進(jìn)入福建市場，中小超市死傷大片，張軒松知道如果不轉(zhuǎn)型做大做強(qiáng)，只有關(guān)門倒閉。

在零售巨頭面前，只有贏或死，再細(xì)小的利潤也會(huì)被它們吞噬。

2001年3月，永輝開出第一家生鮮食品超市，以家庭主婦、上班族為主要客戶群，放棄服裝、日用品、家電一切主流業(yè)務(wù)，賣的是蔬菜、水果、肉禽、活鮮、冰鮮和干貨，貌似成了一個(gè)新的農(nóng)貿(mào)市場，像超市賣快消品一樣賣生鮮，但價(jià)格卻低于農(nóng)貿(mào)市場的10%。

2001年，福建省在全國率先大力治理餐桌污染，號(hào)召民眾“杜絕餐桌污染，建設(shè)放心市場”。目光敏銳的張軒松認(rèn)為這就是走出困境的一根稻草，更是讓自己的超市走向強(qiáng)大的一個(gè)機(jī)會(huì)。

張軒松創(chuàng)造性地摒棄了一般超市主營服裝、日用品、家電的模式，實(shí)施“農(nóng)改超”，建立起了以經(jīng)營海鮮、農(nóng)副產(chǎn)品、餐桌食品為特色的超市和連鎖店。這種超市的目標(biāo)客戶定位是家庭主婦、上班族，其地址也不像一般超市那樣選擇在鬧市區(qū)、商業(yè)中心，而是選址在居民區(qū)、次干道及城鄉(xiāng)接合部。

這次創(chuàng)新可以說是被逼的，其目的是為了避免與實(shí)力雄厚的洋巨頭正面交鋒。但這次困境中的創(chuàng)新，卻開拓出了一塊潛力無限的大市場。沃爾瑪、麥德龍等洋超市不可能介入生鮮超市這一領(lǐng)域，也就不可能對(duì)張軒松形成威脅。

選取醫(yī)院2016年8月-2017年8月收治的宮頸息肉患者132例,以數(shù)字隨機(jī)分組形式,分對(duì)照組與觀察組各66例。觀察組患者年齡28-62歲,平均(41.0±4.8)歲,宮頸息肉1-3個(gè),平均(2.0±1.0)個(gè)。對(duì)照組患者年齡29-64歲,平均(42.2±5.0)歲,宮頸息肉1-3個(gè),平均(2.0±1.0)個(gè)。入選標(biāo)準(zhǔn):①所有患者均給予影像學(xué)檢查確診疾病類型;②患者均無手術(shù)禁忌癥,排除其他宮頸疾病;③對(duì)于本次研究結(jié)果,患者均知情同意。一般資料如年齡、息肉數(shù)量等無顯著差異(P>0.05),可做比較分析。

自此，永輝超市走上了持續(xù)而快速發(fā)展的康莊大道。張軒松高調(diào)提出了“家門口的永輝超市”這一口號(hào)。這句口號(hào)的第一層涵義，是說永輝超市的定位，是“開在每個(gè)人家門口”的；另一層涵義，則是指其擴(kuò)張目標(biāo)，要“開到每一個(gè)人的家門口”。

四、歷久彌堅(jiān)中鑄就的永輝法則

永輝靠著農(nóng)副產(chǎn)品的業(yè)務(wù)迅速打開局面，取得了市場的認(rèn)可。接著張軒松又開始建立生鮮商超壁壘，秀出獨(dú)門殺手锏了。據(jù)了解，永輝超市有三個(gè)生存法則。

1. 生鮮自營和直采

張軒松養(yǎng)了一支三百多人的采購團(tuán)隊(duì)，常年駐守分布在全國的二十余個(gè)農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地。為了采購新鮮的水產(chǎn)品，永輝的采購船可以直接開到海上與捕魚船對(duì)接；在福建的一些永輝店鋪，早晨五點(diǎn)半就開門迎客，只為將新鮮的食品第一時(shí)間提供給顧客。

2. 專注聚焦，單品暴利

大多做生鮮產(chǎn)品電商的企業(yè)容易虧損，因?yàn)槊?，甚至基本為?fù)，但永輝超市的毛利可以逆天的達(dá)到16%，簡直就是業(yè)界奇跡！為什么？

秘密都在單品控制上。

值得一提的是，永輝超市對(duì)“香蕉”單品的運(yùn)營很逆天。從源頭開始，采購員到農(nóng)田大規(guī)模采摘未成熟的香蕉，價(jià)格便宜，保鮮期也長。通過冷庫運(yùn)輸?shù)絺}庫，經(jīng)過簡單的制作工藝催熟香蕉，再統(tǒng)一配送到各門店進(jìn)行銷售，不論是價(jià)格還是品質(zhì)在市場上都占絕對(duì)優(yōu)勢，利潤也很豐厚。

3. 全員持股，極致防損

大家都知道，很多超市的一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，每天上班事實(shí)上就是“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”，沒干勁，碼放果蔬的時(shí)候經(jīng)?！巴且粊G”、“往那一砸”，反正賣多少都和他沒關(guān)系、超市損失多少果蔬更和他沒有關(guān)系。

為了提升員工激情，張軒松畫了一個(gè)大餅：一線員工全員持股，工資績效和銷售額，以及企業(yè)的利潤掛鉤。鼓勵(lì)員工專注細(xì)節(jié)，讓員工主動(dòng)防損為自己省錢。

五、成功上市 商業(yè)帝國迎來輝煌

2010年，張軒松帶領(lǐng)永輝成功上市，被譽(yù)為“生鮮第一股”，按當(dāng)時(shí)股價(jià)計(jì)算，張軒松身價(jià)百億。被譽(yù)為“生鮮第一股”的永輝超市由張軒松帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)走出福州，攻占全國市場。2015年，永輝全國門店數(shù)量超過360家，經(jīng)營面積超過300萬平方米，收入接近500億。

2015年8月7日，京東宣布戰(zhàn)略入股永輝超市，雙方協(xié)議規(guī)定，京東以每股9元人民幣(約1.45美元)的價(jià)格入股永輝超市，總價(jià)值為43.1億元(約7億美元)，持股10%。兩者主要通過聯(lián)合采購的方式，加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理能力，并會(huì)繼續(xù)探索O2O等領(lǐng)域戰(zhàn)略合作的發(fā)展機(jī)遇。

張軒松說：

永輝能有今天的發(fā)展，只因?yàn)槲沂且晃恍疫\(yùn)兒。

勤勞，創(chuàng)新，總結(jié)，溝通，這就是我成功的全部秘訣。