常青樹、不倒翁，這是對魯冠球最常見的兩個形容詞，而現(xiàn)在這位被受人敬重的老人卻永遠地離開了人世間。2017年10月26日凌晨時分，萬向集團官網(wǎng)登出了魯冠球的訃告，這位“沒有退休時間表”的創(chuàng)始人走完了他73歲的人生。

20世紀70年代，中國大地上涌現(xiàn)了無數(shù)像魯冠球這樣的人，后來被統(tǒng)稱為“第一代民營企業(yè)家”。相比宗慶后、柳傳志、任正非等同齡人，魯冠球成名更早，1992年掛牌的萬向集團，是共和國歷史上第一批真正意義上的中國民營企業(yè)，而魯冠球是這家企業(yè)48年以來始終不變的管理者。

歷經(jīng)“文化大革命”、改革開放、中國入世，以及經(jīng)濟危機，這位自稱“從田野走向世界的中國農(nóng)民的兒子”，是過去50年中國經(jīng)濟發(fā)展的親歷者和創(chuàng)造者，更是一位具有時代意義的遠見者和弄潮兒。在紛亂復(fù)雜的中國企業(yè)家群像里，很難找出第二個魯冠球。

做時代的弄潮兒

魯冠球生前一直住在杭州蕭山區(qū)寧圍街道童家塘的老房子里，這是一棟再樸素不過的小樓，房子連同農(nóng)家小院，從1985年建成至今沒怎么大修過，與村里的其他房子并無二致。

73年前的1944年12月，魯冠球即出生在童家塘，父親在上海一家醫(yī)藥廠工作，他和母親生活在農(nóng)村，日子過得艱難。15歲時，上初中的魯冠球被迫輟學(xué)，當起了打鐵學(xué)徒，三年后因為人員精簡被辭退。

尋求脫貧的個人努力，從新中國成立后就沒有間斷過，即使在“文革”期間，浙江蕭山地區(qū)也有民營企業(yè)存在，其時魯冠球用籌集的3000元在村里辦了個米面加工廠，但最終還是沒擺脫被取締的命運。

1969年，政府第一次允許農(nóng)村創(chuàng)辦社隊企業(yè)組織，魯冠球正是抓住了這一個時代的微小契機，籌資4000元接管了寧圍人民公社農(nóng)機修理廠，為周邊公社的農(nóng)具提供配套，生產(chǎn)犁刀、鐵耙、萬向節(jié)、失蠟鑄鋼等五花八門的產(chǎn)品，由此找到了進入工業(yè)領(lǐng)域的機會。

1980年，魯冠球?qū)⑥r(nóng)機廠門口七八塊招牌全部撤下，唯獨保留了蕭山萬向節(jié)廠，開始專注汽車零部件萬向節(jié)。其時機械工業(yè)部要在全國56家生產(chǎn)萬向節(jié)的工廠中，選擇3個做定點，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)本不在選擇范圍內(nèi)，魯冠球用人托人、國營對國營的名義，把整頓企業(yè)的條例弄到手，與青島、廣州的兩家同行國營企業(yè)一起被選為定點廠。

這是他第一次被大國企選中，和此后若干次對體制界限的突破一樣，魯冠球都解釋為機遇。“國家也要做做試驗，我們都是試驗品。關(guān)鍵你要符合他的要求，符合他標準就可以去爭取?！?/p>

魯冠球給萬向節(jié)品牌命名為“錢潮”，意為公司處在錢塘江畔。滾滾江水奔流而過，廣為流傳的一首是宋代詞人潘閬的《酒泉子》，其中提到“弄潮兒向濤頭立，手把紅旗旗不濕”。

魯冠球和萬向正是弄潮兒，在1980年初全國汽車零部件訂貨會上，因為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)身份的蕭山萬向節(jié)廠無法入場，魯冠球在會場外以低價策略贏得了訂單。

1983年，萬向成為杭州市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改革的唯一試點，獲得了包括供電、供原材料在內(nèi)的種種支持。當有外商想去尚未對外開放的蕭山考察萬向時，時任杭州市委書記厲德馨當場拍板，特事特辦。

那個外商所在的美國舍勒公司，初次為萬向打開了國際市場，為萬向從另一個通道出入歷史創(chuàng)造了非凡的機遇。十年后，萬向收購了舍勒公司。

萬向的創(chuàng)業(yè)元老之中，其中一位是魯冠球的妻子章金梅，她一直在車間里做焊接工人，直到退休。

厲德馨曾回憶，20世紀80年代有一次魯冠球陪他到車間參觀，在一臺機床旁，厲德馨看到一位中年女性在埋頭工作，沒有同她講話，魯冠球也未作介紹。走過后，另一位陪同者告訴厲，她就是魯冠球的妻子。

先富帶動后富

在共和國企業(yè)史上，魯冠球是產(chǎn)權(quán)意識最早蘇醒的企業(yè)家之一。起初，萬向節(jié)廠是鎮(zhèn)政府主辦的企業(yè)，鎮(zhèn)政府既是所有者又是主管單位。

1983年，“讓一部分人先富起來，先富帶動后富”這句著名的政治語錄，肯定了魯冠球這類非國營企業(yè)家存在的合理性。

為了承包自己一手帶起來的工廠，擁有自主經(jīng)營權(quán)，魯冠球以自留地里價值2萬多元的苗木作抵押，從鄉(xiāng)政府手中拿到了一半資產(chǎn)的魯冠球?qū)嵤┊a(chǎn)權(quán)改革，改革方案規(guī)定：

萬向節(jié)廠所有固定資產(chǎn)和流動資金50%企業(yè)所有，50%鎮(zhèn)政府所有；

鎮(zhèn)政府不參加企業(yè)利潤分配，企業(yè)以銷售額的20%作為管理費上繳鄉(xiāng)政府，并作為銷售費用計入成本，這可能是中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)最早的產(chǎn)權(quán)制度改革。

3年下來，企業(yè)取得巨大發(fā)展，其個人累計獎金44.9萬元，他全捐出來包攬全廠沒有買足的國庫券數(shù)量，給鄉(xiāng)里修學(xué)校。

1990年1月，中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家協(xié)會成立，農(nóng)業(yè)部部長何康出任會長，魯冠球成為副會長。這是農(nóng)民企業(yè)家能得到的帶有官方色彩的最高職務(wù)。

1992年對魯冠球和萬向尤為重要。這一年，寧圍的一家國有客車廠瀕臨倒閉，萬向以1500萬元資金支持換得政府予以萬向股權(quán)，魯冠球終于明晰了政府與企業(yè)之間的模糊關(guān)系，他將其形容為“花錢買不管”。

“這個產(chǎn)權(quán)涉及外部邊界清晰，內(nèi)部邊界卻模糊，魯冠球沒有為自己爭取個人股份，聰敏地繞開了最敏感地帶，卻為日后的漸變留下了無限空間，通過這次產(chǎn)權(quán)界定，魯冠球獲得了對企業(yè)的絕對控制權(quán)，卻又沒有喪失集體企業(yè)的性質(zhì)?！必斀?jīng)作家吳曉波在日后如是評論。endprint

多年以后，魯冠球仍保持著一種清醒的認識。魯冠球在2009年仍然說：“我們要改變自己的命運，更要把周圍的人帶動富起來，只有他們富起來，才能證明我們的事業(yè)是對的……別把自己估計得太高?！?/p>

成浙商的精神教父

魯冠球一直被視為浙商的精神教父，他的勤奮，在浙江商圈內(nèi)有口皆碑。魯冠球曾自況每天五點起床，七點到公司，晚上六點四十五分下班吃飯，之后看新聞聯(lián)播，而后看書到十一二點，從無懈怠。除此之外，幾乎沒有娛樂。

另一方面，魯冠球一直堅持樸素易懂的商業(yè)智慧，要求萬向奉行的投資原則是：

暴利行業(yè)不做、千家萬戶能做的不做、指定給國企的不做，沒有技術(shù)含量和附加值的產(chǎn)品不做，甚至因為競購而可能產(chǎn)生矛盾的時候，魯冠球也會選擇退出。

四個“不做”體現(xiàn)了他在管理戰(zhàn)略上的“不爭”。魯冠球曾對屬下說：“不要爭，慢慢來。事情是干出來不是斗出來的，所以一切讓時間來說話?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2017/11/08/sjrw201711sjrw20171102-6-l.jpg" style=""/>

而在戰(zhàn)術(shù)上，除了選做別人不能做和不想做的領(lǐng)域之外，在具體的操作上，萬向的實踐也有著鮮明的魯氏風格。

進入21世紀之后，萬向大量采用并購方式擴張自己的產(chǎn)業(yè)，但魯冠球在并購對象選擇上從不爭奪優(yōu)勢企業(yè)，甚至盈利企業(yè)也很少參與。

通常都是通過破產(chǎn)拍賣來完成并購，魯冠球自己總結(jié)說：“拍賣破產(chǎn)企業(yè)，一方面通常價格上有一定的優(yōu)勢，另外未來的管理也容易做?！?/p>

在此不做和不爭原則下，如今的萬向集團走得異常穩(wěn)健，48年以來萬向集團很少有非常激烈的事情，既無產(chǎn)業(yè)上的白熱化競爭，也無內(nèi)部的員工紛爭，呈現(xiàn)的是一派和諧景象，這也是魯冠球一直受到包括政府在內(nèi)的社會各界尊重的根本原因。

2009年，魯冠球給萬向集團定下的目標，是2019年要實現(xiàn)日創(chuàng)利潤1億元、員工最高年收入突破1億元。這一將企業(yè)效益和員工收入以數(shù)字形式簡單直接展示出來的目標激勵，始于1999年萬向集團創(chuàng)業(yè)30周年時。

當時萬向日均創(chuàng)造利潤100萬元、員工最高年收入突破100萬元。此前的1979年實現(xiàn)日創(chuàng)利潤1萬元，員工最高年收入突破1萬元；1989年實現(xiàn)日創(chuàng)利潤10萬元，員工最高年收入突破10萬元。

2009年，在國際金融危機的背景下，萬向?qū)崿F(xiàn)了實現(xiàn)日創(chuàng)利潤1000萬元、員工最高年收入突破1000萬元的目標。

2009年，魯冠球在萬向集團創(chuàng)立40周年慶祝會上的講話中提到：

前面40年萬向做了三件事：一是“奮斗十年添個零”；二是從田野走向了世界；三是從世界返回了田野。

下一個十年要再做三件事，再添一個“零”：第一，堅持“實業(yè)”與“金融”結(jié)合，提高效率；第二，堅持“走出去”“引進來”，融通資源；第三，堅持發(fā)展新能源，搶占制高點。

在他看來，前面4個零添下來，僅僅是雞肋，是成長。完成第5個“奮斗十年添個零”，才是跳躍，是升華，是真正走向成熟。

創(chuàng)業(yè)48年，萬向已經(jīng)成為跨農(nóng)業(yè)、礦產(chǎn)、新能源、金融等10大產(chǎn)業(yè)營收逾千億元、利潤逾百億元的大型跨國公司。

旗下?lián)碛腥f向錢潮、承德露露、萬向德農(nóng)、順發(fā)恒業(yè)4家上市公司，同時還參股了華誼兄弟、廣汽集團、新和成等18家A股、港股公司；通過直接、間接入股的方式投資了14家新三板公司。

但魯冠球最大、也是最后的夢想，仍是整車制造。從汽車零部件起家的魯冠球，很早就公開表達了對整車制造的渴望。

進入新世紀，魯冠球先人一步地發(fā)現(xiàn)在中國大規(guī)模生產(chǎn)傳統(tǒng)能源汽車將引起能源價格高企和污染，因此把萬向的造車夢寄托于未來的新能源汽車。

2017年1月22日，魯冠球宣布了萬向集團有史以來最大金額的個人獎項—獎勵萬向研究院總經(jīng)理陳軍1900萬元人民幣，以表彰他為推動萬向新能源汽車產(chǎn)業(yè)所做的貢獻。魯冠球在會上表示：

造整車，是我們對核心業(yè)務(wù)的再投資，更是我們對汽車責任的堅守。有零部件的積累，才有整車的突破，整車的突破，又是對零部件最強勢的回歸。國內(nèi)國外統(tǒng)籌，零部件與整車聯(lián)動，形成進可攻退可守的核心能力，是萬向最可靠的增長，更是萬向最執(zhí)著的責任擔當?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2017/11/08/sjrw201711sjrw20171102-8-l.jpg" style=""/>

對于造車，魯冠球曾說：“我這一代成功不了，我兒子也要繼續(xù)；兒子成功不了，我孫子繼續(xù)?！?/p>

一代人有一代人的命運，對于像魯冠球這樣的企業(yè)家來說，時代的大門一經(jīng)開啟就如錢塘潮水般無法逆轉(zhuǎn)，如馬云在悼文中說的：他離開了，但留下了一個時代。

回顧魯冠球的一生傳奇歷程，我們發(fā)現(xiàn)他從一個鐵匠鋪掌柜到30多年后的萬向老總，從四千塊創(chuàng)業(yè)到每年數(shù)百億元營業(yè)額，被譽為民營企業(yè)老總中的“不倒翁”。作為中國最受尊敬的第一代企業(yè)領(lǐng)袖之一，魯冠球還見證了萬向集團從一個小工廠發(fā)展稱國內(nèi)最大民營企業(yè)之一的全過程，只有初中文化的魯冠球向我們展示了一個農(nóng)民傳奇般的成長故事。

魯冠球被譽為中國企業(yè)家中的常青樹，他是一個穩(wěn)健中帶有冒險氣質(zhì)的人。就是這樣一個人，他主宰了萬向集團從一個小鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成國內(nèi)最大民營企業(yè)之一的全過程。魯冠球如影隨形的危機感，勝敗亦然的平常心，刻苦謙卑的學(xué)習(xí)態(tài)度和幾十年如一日的持之以恒。魯冠球身上的企業(yè)家精神可以總結(jié)為“以德立業(yè)、勇立潮頭、服務(wù)社會、嚴格自律”。如果說浙商開創(chuàng)了一個時代，而魯冠球代表的一輩人開創(chuàng)了一代浙商！ 如今逝者如斯，愿生者緬懷。endprint