趙忠澤+宿慧芳+龐南生

摘 要：EPC（Engineering-Procurement-Construction）總承包管理下的設(shè)計(jì)采購(gòu)施工一體化模式因其順應(yīng)可持續(xù)健康發(fā)展的理念而得到迅速發(fā)展，總包方協(xié)調(diào)各專業(yè)分包充分與設(shè)計(jì)進(jìn)行溝通，各專業(yè)協(xié)同并行設(shè)計(jì)，使得設(shè)計(jì)不僅是傳統(tǒng)項(xiàng)目管理采購(gòu)和施工的指揮棒，更是服務(wù)機(jī)構(gòu)。隨著國(guó)家對(duì)電網(wǎng)工程項(xiàng)目投資力度的不斷加大，設(shè)計(jì)單位向EPC總承包方式的工程公司轉(zhuǎn)變成為一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。文章從中小型設(shè)計(jì)單位的現(xiàn)狀出發(fā)，對(duì)其轉(zhuǎn)變過程中存在的優(yōu)勢(shì)及關(guān)鍵問題進(jìn)行辨析，進(jìn)而針對(duì)其不足之處提出應(yīng)對(duì)建議。

關(guān)鍵詞：中小型設(shè)計(jì)單位；EPC總承包；電網(wǎng)工程

中圖分類號(hào)：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：2095-2945（2017）32-0184-03

在EPC總承包模式下，承包商要按照合同約定對(duì)所承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。目前在我國(guó)的大型項(xiàng)目中的應(yīng)用越來越多，中國(guó)勘察設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)在全國(guó)勘察設(shè)計(jì)行業(yè)組織開展的從事工程項(xiàng)目管理和工程總承包企業(yè)完成合同額百名排序結(jié)果顯示，在2015年一整年中，相關(guān)企業(yè)完成境內(nèi)外工程總承包合同總額達(dá)36，752，688萬元人民幣，設(shè)計(jì)單位在總承包業(yè)務(wù)中所占的份額逐漸加大。2016年5月，《住房城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》中指出， 要深化建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，推廣工程總承包制，政府投資項(xiàng)目和裝配式建筑應(yīng)當(dāng)積極采用工程總承包模式。緊接著，2017年2月，國(guó)務(wù)院辦公廳發(fā)布關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見中提到要加快推行工程總承包，政府投資工程應(yīng)完善建設(shè)管理模式，帶頭推行工程總承包。同時(shí)，，2017年5月，國(guó)家出臺(tái)了GB/T50358-2017《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》為總承包業(yè)務(wù)的開展做出指導(dǎo)規(guī)范，電力工程項(xiàng)目的采購(gòu)量大、工作周期長(zhǎng)、質(zhì)量安全等級(jí)要求高，一般適合采用EPC總承包模式。優(yōu)化資源配置，并集成綜合效益的優(yōu)勢(shì)使EPC模式備受關(guān)注而將成為承包市場(chǎng)上的一種主流模式[1]?；谠O(shè)計(jì)單位已有的資源和技術(shù)水平，以及工程總承包業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)單位開展EPC工程總承包雖然具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但是同時(shí)，也存在一些短板和亟待改進(jìn)的地方。有關(guān)中小型電力設(shè)計(jì)單位如何開展EPC總承包問題的研究，已有眾多學(xué)者從設(shè)計(jì)單位角色轉(zhuǎn)變、組織模式的建設(shè)、優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)分析以及管理措施的提高等方面都做出了分析與建議。陳映通過比較和分析EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式的區(qū)別，為相關(guān)EPC總承包企業(yè)建立相應(yīng)的項(xiàng)目管理體系提出了建議[2]。郭威等對(duì)以設(shè)計(jì)單位為龍頭EPC的水電企業(yè)組織模式探討，并以某水電設(shè)計(jì)院的組織轉(zhuǎn)型實(shí)踐為例，對(duì)其提出了系統(tǒng)性建議[3]。李婷婷等剖析了以設(shè)計(jì)為主體的工程總承包模式在我國(guó)現(xiàn)階段的應(yīng)用現(xiàn)狀及存在問題，并進(jìn)一步從優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)、人力資源轉(zhuǎn)型、加強(qiáng)施工和采購(gòu)能力的培養(yǎng)等方面提出了一些適應(yīng)該模式管理需求的指導(dǎo)性原則、思路及措施[4]。李維芳等指出我國(guó)的工程總承包項(xiàng)目實(shí)施還處于試點(diǎn)推行的初級(jí)階段，設(shè)計(jì)單位應(yīng)加強(qiáng)管理，抓住機(jī)遇完成轉(zhuǎn)型，并就此提出相關(guān)對(duì)策[5]。

1 設(shè)計(jì)單位作為總承包商的項(xiàng)目管理優(yōu)勢(shì)

通過已有的工程實(shí)踐及管理經(jīng)驗(yàn)可以看出，電力設(shè)計(jì)單位開展EPC總承包業(yè)務(wù)在多個(gè)方面都表現(xiàn)出一定的優(yōu)越性，包括設(shè)計(jì)方案、方案的執(zhí)行力、工程進(jìn)度控制、安全質(zhì)量保證、造價(jià)管理等。電力設(shè)計(jì)單位開展總承包業(yè)務(wù)，具有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。

1.1 管理效率得以提高

輸變電工程從項(xiàng)目?jī)?nèi)容可分為輸電線路架設(shè)工程、變電站建設(shè)工程、電器設(shè)備安裝工程及調(diào)試試運(yùn)行等，內(nèi)容繁多。在傳統(tǒng)項(xiàng)目承包模式下，建設(shè)單位需要承擔(dān)整個(gè)工程項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理工作，由于建設(shè)單位普遍存在的專業(yè)技術(shù)水平低和項(xiàng)目管理水平不高的現(xiàn)象，這些因素都直接或間接的影響項(xiàng)目的順利進(jìn)行。而如果是設(shè)計(jì)單位開展總承包業(yè)務(wù)，設(shè)計(jì)單位承擔(dān)了項(xiàng)目從設(shè)計(jì)、施工到運(yùn)行使用前的管理工作，達(dá)成的合同結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，同時(shí)，設(shè)計(jì)單位的統(tǒng)一管理可發(fā)揮總承包單位多層次協(xié)調(diào)的積極性，提高項(xiàng)目管理的效率。

1.2 人才、技術(shù)優(yōu)勢(shì)得以發(fā)揮

設(shè)計(jì)單位配置造價(jià)院以及各專業(yè)中心，積累了豐富的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)及造價(jià)經(jīng)驗(yàn)，確保技術(shù)要求的合理性和造價(jià)信息的準(zhǔn)確度，充分發(fā)揮出設(shè)計(jì)單位的積累的資源優(yōu)勢(shì)及技術(shù)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，作為技術(shù)性的企業(yè)，設(shè)計(jì)單位擁有一批科研力量強(qiáng)的高素質(zhì)人才，他們能很快適應(yīng)總承包模式下的慣例要求，較快接受并運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)，準(zhǔn)確處理搜集到的數(shù)據(jù)信息，將新技術(shù)、新工藝以及先進(jìn)的施工組織方案等應(yīng)用到全過程中。如利用數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)將合作過的設(shè)備生產(chǎn)廠家的數(shù)據(jù)信息收集整理，歸納比較后方便日后對(duì)于不同材料、設(shè)備的選擇。某電力設(shè)計(jì)單位在承擔(dān)EPC項(xiàng)目時(shí)抽調(diào)各專業(yè)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人常駐現(xiàn)場(chǎng)，參與項(xiàng)目采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等工作，通過“干中學(xué)，學(xué)中干”，不斷摸索積累，發(fā)揮人員優(yōu)勢(shì)[6]。

1.3 工期得以壓縮

輸變電工程技術(shù)復(fù)雜、工程量大、參與方眾多、區(qū)域跨度大的特點(diǎn)導(dǎo)致其建設(shè)周期較長(zhǎng)。而在以設(shè)計(jì)單位牽頭的總承包模式下，設(shè)計(jì)總承包統(tǒng)籌各專業(yè)平行交叉設(shè)計(jì)，比起傳統(tǒng)的流水型設(shè)計(jì)，大大縮短了設(shè)計(jì)周期。在工序安排方面，由于分包模式下的設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工是按順序依次進(jìn)行的，而總承包模式克服了這一缺點(diǎn)，各項(xiàng)工作可以合理交叉進(jìn)行，有效控制了項(xiàng)目工期，進(jìn)而達(dá)到了綜合控制項(xiàng)目成本、質(zhì)量的效果。同時(shí)，在總承包模式下也避免了因設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等企業(yè)組織協(xié)調(diào)上的不一致而造成的合同糾紛、工期拖延、成本攀升、質(zhì)量事故，確保工程投產(chǎn)后能達(dá)到業(yè)主對(duì)經(jīng)濟(jì)、質(zhì)量、效益的期望目標(biāo)。

1.4 質(zhì)量可保

傳統(tǒng)模式下建設(shè)單位需要同時(shí)協(xié)調(diào)多家企業(yè)，項(xiàng)目的質(zhì)量和工期很難得到保障，一旦項(xiàng)目出現(xiàn)拖期或者質(zhì)量缺陷造成的經(jīng)濟(jì)損失，就造成各方推諉責(zé)任。而在以設(shè)計(jì)為龍頭的總承包模式下，各方明確責(zé)、權(quán)、利，設(shè)計(jì)與采購(gòu)交叉進(jìn)行，分包單位自控，總承包單位監(jiān)督管理，這樣既能有效解決傳統(tǒng)模式下的脫節(jié)問題，又可避免各方的責(zé)任推卸。一方面，設(shè)計(jì)方通過對(duì)供應(yīng)材料的廠家進(jìn)行技術(shù)核審，確保其符合業(yè)主需求、滿足設(shè)計(jì)要求；采購(gòu)方對(duì)制造商的圖紙進(jìn)行階段確認(rèn)，再經(jīng)設(shè)計(jì)方技術(shù)核審合格后方可投入生產(chǎn)，抓好每一環(huán)節(jié)保證材料、設(shè)備的合格；設(shè)計(jì)方按經(jīng)審查的CF圖做施工圖，保證運(yùn)達(dá)現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)備與設(shè)計(jì)圖紙相符，避免了工程返工。另一方面，設(shè)計(jì)方還可為施工過程中遇到的問題提供技術(shù)指導(dǎo)，決定是否要進(jìn)行變更；施工方也可以在設(shè)計(jì)初期就參與其中，根據(jù)多年經(jīng)驗(yàn)以及自身優(yōu)勢(shì)提出更具操作性的設(shè)計(jì)建議。設(shè)計(jì)的過程中還可以兼顧后續(xù)工作的要求，通過提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，接下來的工序順利展開，保證工期，降低造價(jià)。endprint

1.5 成本得以控制

由于在分包模式下，方案的功能和質(zhì)量是設(shè)計(jì)方最關(guān)注的問題，而工程造價(jià)的高低被忽視，設(shè)計(jì)方?jīng)]有足夠的積極性來降低投資、節(jié)省成本，造成了成本的攀升。設(shè)計(jì)牽頭的總承包模式可以最大程度調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)院本身的設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)，可主動(dòng)推行限額設(shè)計(jì)，科學(xué)衡量可行性、成本以及功能價(jià)值，自發(fā)優(yōu)化方案，確保造價(jià)目標(biāo)的最優(yōu)實(shí)現(xiàn)在合同簽訂方面，業(yè)主需要分別與設(shè)計(jì)單位、材料供應(yīng)商、施工企業(yè)簽訂合同，過程繁瑣、耗時(shí)較長(zhǎng)導(dǎo)致額外費(fèi)用的支出。而在以設(shè)計(jì)單位為龍頭的總承包模式下，設(shè)計(jì)方案節(jié)省的成本直接關(guān)系到自身利潤(rùn)的獲取，這就極大地激發(fā)了設(shè)計(jì)單位控制投資、降低造價(jià)的積極性。相應(yīng)的在合同簽訂方面，業(yè)主只需要與總承包商也就是設(shè)計(jì)單位簽訂合同，省掉協(xié)調(diào)溝通、合同談判等環(huán)節(jié)；工期的壓縮減少了人工費(fèi)的支出，因而也節(jié)省了間接成本。

2 設(shè)計(jì)單位作為總承包商存在問題分析

設(shè)計(jì)單位要轉(zhuǎn)型為工程公司的實(shí)踐過程中，傳統(tǒng)模式觀念和慣性思維的約束，使得以設(shè)計(jì)單位為龍頭的總承包模式的項(xiàng)目開展遇到一些困擾和障礙。因此，迫切解決如下主要問題：

2.1 設(shè)計(jì)理念相對(duì)局限

設(shè)計(jì)單位的工作性質(zhì)決定了其注重技術(shù)，輕視管理的特質(zhì)，特別是多年來實(shí)行傳統(tǒng)的平行發(fā)包模式中，設(shè)計(jì)單位的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不取決于設(shè)計(jì)方案為業(yè)主帶來的效益，使得設(shè)計(jì)者看重設(shè)計(jì)的本身，對(duì)方案的經(jīng)濟(jì)性、可施工性并不關(guān)注。而且，由于設(shè)計(jì)人員長(zhǎng)期面臨時(shí)間緊、任務(wù)重的局面，無法保證設(shè)計(jì)方案面面俱到，具體表現(xiàn)為：各階段設(shè)計(jì)深度沒有達(dá)到相應(yīng)的要求，報(bào)價(jià)的依據(jù)不可靠、不完整；限額設(shè)計(jì)和優(yōu)化設(shè)計(jì)的應(yīng)用觀念不深入；對(duì)采購(gòu)、施工過程中可能出現(xiàn)的問題考慮不充分，設(shè)計(jì)變更頻頻發(fā)生，風(fēng)險(xiǎn)隨之增加。因此，在EPC總承包模式下，設(shè)計(jì)人員必須要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，不能再把設(shè)計(jì)當(dāng)作一個(gè)完全獨(dú)立的部分，而需要在制定設(shè)計(jì)方案的同時(shí)考慮采購(gòu)、施工中的其他因素，比如工程的工期和投資等。功能單一的設(shè)計(jì)單位在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的形勢(shì)下發(fā)展變緩，轉(zhuǎn)變?yōu)镋PC等模式的工程類公司才是設(shè)計(jì)單位的正確出路，不管是領(lǐng)導(dǎo)層還是設(shè)計(jì)者都應(yīng)該轉(zhuǎn)換觀念，適應(yīng)新形勢(shì)的發(fā)展。

2.2 復(fù)合型人才缺失

人力是完成項(xiàng)目工作的主導(dǎo)因素，在人才管理方面，中小型電力設(shè)計(jì)單位面臨的主要問題是：人才數(shù)量不足、復(fù)合型人才缺失。由于市場(chǎng)的擴(kuò)大，工程量的增加，許多設(shè)計(jì)單位都出現(xiàn)了不同程度上的人力不足現(xiàn)象，導(dǎo)致管理不到位，工程工期拖延，公司經(jīng)營(yíng)決策不當(dāng)。另外，由于我國(guó)的電力設(shè)計(jì)單位普遍成立較早，企業(yè)的性質(zhì)決定了其自身在資本和規(guī)模上不具備優(yōu)勢(shì)，同時(shí)設(shè)計(jì)單位的工作壓力大，其中一些中小型電力設(shè)計(jì)單位，由于薪資問題或發(fā)展問題，許多員工學(xué)到一定經(jīng)驗(yàn)之后開始考慮轉(zhuǎn)向外資和民營(yíng)企業(yè)，設(shè)計(jì)單位幾乎淪為人才培訓(xùn)基地，導(dǎo)致人才流失。再者是復(fù)合型人才的缺失，電力設(shè)計(jì)單位作為知識(shí)密集型企業(yè)，不乏懂技術(shù)、懂知識(shí)的設(shè)計(jì)人員，但是設(shè)計(jì)單位作為總承包商時(shí)，僅有單純懂設(shè)計(jì)或者單純懂管理的員工是不夠的，復(fù)合型的人才更有利于總承包業(yè)務(wù)的開展，尤其對(duì)商務(wù)管理、采購(gòu)管理、施工管理、施工技術(shù)、合同咨詢、融資造價(jià)等方面的了解。因此，中小型電力設(shè)計(jì)單位要順利開展總承包工程并在總承包市場(chǎng)上占有一席之地就必須加強(qiáng)人才培養(yǎng)，發(fā)展復(fù)合型人才。

2.3 資金籌措能力薄弱

在我國(guó)，大多數(shù)的中小型設(shè)計(jì)單位自有資金少，沿用單一功能的小生產(chǎn)作業(yè)方式，因此對(duì)于需要帶資承包的大型項(xiàng)目就顯得余力不足，尤其是多個(gè)總承包項(xiàng)目同時(shí)開展時(shí)，更需要資金的投入保障[7]。在實(shí)踐中，與施工企業(yè)相比，設(shè)計(jì)單位在資金聚攏上處于弱勢(shì)。施工企業(yè)是生產(chǎn)性企業(yè)，常年的承攬工程需要大量的流動(dòng)資金，也在建設(shè)過程中積累了一定的信譽(yù)和資源，而設(shè)計(jì)單位主要是提供服務(wù)的咨詢性企業(yè)，并不需要與銀行等機(jī)構(gòu)保持往來，沒有形成伙伴關(guān)系。另一方面我國(guó)嚴(yán)格控制信貸規(guī)模，對(duì)企業(yè)的信貸額度有限，并且審批程序冗雜、速度慢，所以國(guó)內(nèi)的設(shè)計(jì)單位自身資金實(shí)力普遍不足，尤其對(duì)于中小型電力設(shè)計(jì)單位來說，融資問題已經(jīng)成為開展總承包業(yè)務(wù)的一大難題。如，某電網(wǎng)建設(shè)工程開工以后，資金供應(yīng)沒有整體策劃，因此在工程的主體施工階段，資金供應(yīng)出現(xiàn)缺口，導(dǎo)致無法按照合同約定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)向施工企業(yè)、甲供材單位支付工程款，造成項(xiàng)目偏離計(jì)劃運(yùn)作。

2.4 協(xié)作配合不暢

EPC總承包模式優(yōu)于傳統(tǒng)平行發(fā)包模式的一點(diǎn)就在于其各階段工作的銜接度更高，因此當(dāng)設(shè)計(jì)單位牽頭來開展總承包工作時(shí)，早在設(shè)計(jì)階段，材料供應(yīng)商和施工分包商就應(yīng)該充分考慮設(shè)計(jì)方案對(duì)采購(gòu)、施工、開車的要求及影響，并采取相應(yīng)措施來提高設(shè)計(jì)的可建設(shè)性。但是，由于目前大多數(shù)電力設(shè)計(jì)單位工作者的管理知識(shí)薄弱，設(shè)計(jì)與采購(gòu)、設(shè)計(jì)方與施工方等溝通不恰的情況時(shí)有發(fā)生，限制了總承包模式的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮，影響了項(xiàng)目預(yù)期效果的實(shí)現(xiàn)。如，某總承包工程在總包合同中明確規(guī)定了廠區(qū)的所有防護(hù)欄桿及扶手均采用不銹鋼制品，但在施工圖設(shè)計(jì)中，設(shè)計(jì)人員只強(qiáng)調(diào)了樓梯扶手為不銹鋼，其他欄桿不做要求。施工時(shí)按照設(shè)計(jì)使用不銹鋼的樓梯扶手，其他地方使用了鋼欄桿。在安裝工程完成之后，業(yè)主提出該項(xiàng)內(nèi)容沒有按合同執(zhí)行，要求返工，因而項(xiàng)目的工期、成本都受到一定損失。在此案例中如果設(shè)計(jì)人員對(duì)合同條款認(rèn)真分析，施工人員及時(shí)和設(shè)計(jì)人員溝通確認(rèn)含糊的表達(dá)，就可以使項(xiàng)目順利通過驗(yàn)收。

2.5 組織管理體系不完善

任何項(xiàng)目要有計(jì)劃、有策略、有序?qū)嵤┚捅仨氁幸粋€(gè)完善的管理體系。工程建設(shè)作為一個(gè)系統(tǒng)工程，必須建立健全組織體系、完善指導(dǎo)文件。過去單一功能的設(shè)計(jì)單位的業(yè)務(wù)部門都是為完成設(shè)計(jì)任務(wù)而設(shè)立的，無法完成總承包項(xiàng)目中所需的采購(gòu)、施工等業(yè)務(wù)。設(shè)計(jì)部門經(jīng)理關(guān)心的也只是自己的任務(wù)量是否能按時(shí)完成，不愿浪費(fèi)資源在其范圍之外的業(yè)務(wù)上。組織結(jié)構(gòu)方面，設(shè)計(jì)單位也一般采用直線職能制，缺少開展總承包業(yè)務(wù)專業(yè)管理機(jī)構(gòu)，各個(gè)項(xiàng)目在不同層次之間的多個(gè)部門中傳遞運(yùn)行，增大了管理的工作量和跨度，減弱了項(xiàng)目管理在管理體系中的控制力，已經(jīng)不能滿足工程總承包市場(chǎng)的要求。endprint

另外，多數(shù)的設(shè)計(jì)單位都在內(nèi)部繼續(xù)分塊，各部門又是一個(gè)小組織，子公司自成體系，組織結(jié)構(gòu)不清晰，導(dǎo)致各部門工作沒有做精做專。而且與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比顯得功能單一，項(xiàng)目管理水平不高，難以在激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中立足。

3 設(shè)計(jì)單位實(shí)現(xiàn)總承包功能的對(duì)策與建議

3.1 發(fā)揮設(shè)計(jì)能動(dòng)性

作為總承包商的主體，設(shè)計(jì)單位首先要從觀念上完成轉(zhuǎn)變，要認(rèn)識(shí)到僅僅實(shí)現(xiàn)一個(gè)技術(shù)性強(qiáng)的設(shè)計(jì)方案是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更應(yīng)該明確職責(zé)所在，方案在滿足技術(shù)性的前提下，其經(jīng)濟(jì)合理性也要得到保證，同時(shí)通過對(duì)方案的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目工期、造價(jià)的控制作用。首先，將限額設(shè)計(jì)貫穿設(shè)計(jì)全過程。設(shè)計(jì)人員及時(shí)根據(jù)成本調(diào)整設(shè)計(jì)，從可行性研究開始到施工圖定稿，控制好方案每一環(huán)節(jié)的造價(jià)。其次，在轉(zhuǎn)型過程中，設(shè)計(jì)人員都要有責(zé)任意識(shí)。做出決策時(shí)要統(tǒng)籌對(duì)各方影響，也要對(duì)設(shè)計(jì)方案本身以外的問題負(fù)責(zé)，懈怠態(tài)度制約著改革發(fā)展進(jìn)程。再次是要建立全局意識(shí)，重視采購(gòu)與施工對(duì)設(shè)計(jì)的反作用。工程項(xiàng)目的各階段都環(huán)環(huán)相扣，把好每一關(guān)是實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)化的基礎(chǔ)，要不斷提高對(duì)方案的標(biāo)準(zhǔn)來改進(jìn)自己的工作適應(yīng)市場(chǎng)的需求。最后，也可以通過激勵(lì)措施等激發(fā)員工創(chuàng)作的積極性，以取得最優(yōu)的成果。

3.2 打造復(fù)合型人才隊(duì)伍

中小型設(shè)計(jì)單位面臨著人才數(shù)量少、復(fù)合型人才缺失的現(xiàn)狀，為更便于總承包模式的推行，設(shè)計(jì)單位首先應(yīng)該根據(jù)自身需要培養(yǎng)出一批綜合性人才，這些員工要對(duì)國(guó)家的法律法規(guī)、施工組織技術(shù)、項(xiàng)目管理知識(shí)、專業(yè)采購(gòu)知識(shí)等有一定的了解。其次，可以邀請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理等進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)表現(xiàn)突出、積極向上的員工到國(guó)內(nèi)知名企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理技術(shù)知識(shí)，激發(fā)員工積極性。再次，為保證人才數(shù)量，設(shè)計(jì)單位一方面要采取措施留住本企業(yè)的優(yōu)秀人才，比如適當(dāng)加薪，通過業(yè)績(jī)考核以及社會(huì)滿意度為員工發(fā)放獎(jiǎng)金、股權(quán)等。最后，要善于引進(jìn)有助于總承包業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才，或者設(shè)計(jì)單位缺少的人才，比如熟悉國(guó)際慣例、國(guó)外通用標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)際融資、新技術(shù)、計(jì)算機(jī)軟件等的外向型人才；有前瞻意識(shí)、創(chuàng)造精神、善用公關(guān)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)等的開拓性人才[8]，不斷提高員工素質(zhì)，提高企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力。如，由于歷史原因，前些年西北電力設(shè)計(jì)院還存在大量的后勤人員，企業(yè)的專業(yè)人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不盡合理。隨后根據(jù)國(guó)家相關(guān)工作部署，西北院實(shí)施了分離企業(yè)辦社會(huì)職能[9]和輔業(yè)改制分流工作，企業(yè)將所有的后勤人員分離出來，人員結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，工程總承包能力得到提升。

3.3 豐富資金籌集途徑

多數(shù)中小型設(shè)計(jì)單位的工作性質(zhì)導(dǎo)致它們平時(shí)的籌資業(yè)務(wù)較少，因而與銀行等單位合作度不高，所以在總承包工作中就很容易出現(xiàn)融資能力不足的現(xiàn)象。而同時(shí)，融資能力的高低已成為能否獲得建設(shè)資格的重要因素之一。以當(dāng)前的大環(huán)境來看，銀行貸款因其手續(xù)簡(jiǎn)便、融資成本低的優(yōu)點(diǎn)將繼續(xù)成為中小型設(shè)計(jì)單位的主要融資方式。其次，中小型設(shè)計(jì)單位的規(guī)模較小，所以也可通過引入新股東、發(fā)行股票和證券募集資金。再次，由于設(shè)計(jì)單位一般是在設(shè)計(jì)成果被認(rèn)可后才能拿到酬勞，所以應(yīng)收賬款回款時(shí)間較長(zhǎng)，資金持有量不多。針對(duì)此，設(shè)計(jì)單位可以通過開展應(yīng)收款項(xiàng)保理業(yè)務(wù)來加快資金流動(dòng)，轉(zhuǎn)嫁企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。然后，設(shè)計(jì)單位開展總承包業(yè)務(wù)時(shí)，經(jīng)得業(yè)主同意后，可通過融資租賃的方式購(gòu)入設(shè)備或集成產(chǎn)品等。最后，向我國(guó)已有的上市企業(yè)學(xué)習(xí)融資經(jīng)驗(yàn)，通過上市來籌集到更多的資金。設(shè)計(jì)單位可根據(jù)自身規(guī)模、特點(diǎn)、工作性質(zhì)等選擇適合長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的多種融資模式交叉使用。

3.4 實(shí)現(xiàn)組織交叉一體化

設(shè)計(jì)單位應(yīng)成立專門的設(shè)計(jì)管理組，建立設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)程序，并按工程總承包事業(yè)部有關(guān)專業(yè)之間互提條件的規(guī)定，協(xié)調(diào)和控制各專業(yè)間的接口關(guān)系。其中，設(shè)計(jì)管理組應(yīng)負(fù)責(zé)提供請(qǐng)購(gòu)文件；在采購(gòu)過程中進(jìn)行技術(shù)評(píng)審和質(zhì)量檢驗(yàn)；進(jìn)行可施工性分析并滿足其要求。首先，設(shè)計(jì)單位要協(xié)調(diào)各方的需求，建立專門的協(xié)調(diào)管理部門，積極組織設(shè)計(jì)人員、采購(gòu)人員、施工人員、造價(jià)人員、供應(yīng)商共同參與到前期設(shè)計(jì)討論中，以減少后期因溝通不當(dāng)問題導(dǎo)致的變更。其次，為了避免在簽訂施工合同時(shí)因考核事項(xiàng)發(fā)生糾紛，各方在標(biāo)前協(xié)議中就應(yīng)明確考核點(diǎn)數(shù)和考核的概要內(nèi)容。中標(biāo)后，通過內(nèi)部協(xié)商產(chǎn)生具體的考核辦法作為施工合同的組成部分。另一方面，設(shè)計(jì)單位也要加強(qiáng)與業(yè)主的溝通，總承包模式下業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的控制力度下降，但是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)共贏、提升企業(yè)知名度，就必須明確業(yè)主的需求，從業(yè)主角度考慮整個(gè)項(xiàng)目。作為業(yè)主，關(guān)心的是工程的質(zhì)量、成本、工期，如果設(shè)計(jì)單位能在出設(shè)計(jì)方案時(shí)就充分考慮到這些問題，在保證工程質(zhì)量的同時(shí)有意識(shí)地優(yōu)化設(shè)計(jì)方案、降低工程造價(jià)，就能滿足業(yè)主的需求，實(shí)現(xiàn)共贏。

3.5 采用適宜的項(xiàng)目管理架構(gòu)

公司的轉(zhuǎn)型必然會(huì)設(shè)計(jì)到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，傳統(tǒng)設(shè)計(jì)單位的管理模式對(duì)總承包業(yè)務(wù)的開展是不適用的。為做好順利轉(zhuǎn)型，首先可借鑒國(guó)內(nèi)外的成功經(jīng)驗(yàn)，采用以項(xiàng)目管理為中心的矩陣式結(jié)構(gòu)，將專業(yè)功能與項(xiàng)目功能結(jié)合起來，設(shè)計(jì)單位內(nèi)部常設(shè)專業(yè)部室人員對(duì)項(xiàng)目組進(jìn)行指導(dǎo)幫助，但不干預(yù)對(duì)方，項(xiàng)目組人員同時(shí)向項(xiàng)目經(jīng)理和各自部門主管匯報(bào)工作，但是實(shí)施過程由項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并對(duì)其負(fù)責(zé)，實(shí)行對(duì)質(zhì)量、信息、成本的綜合控制[10]；其次，采用項(xiàng)目管理軟件技術(shù)，借助計(jì)算機(jī)信息技術(shù)處理數(shù)據(jù)，提供決策依據(jù)；再次，在原有基礎(chǔ)上，結(jié)合各工程特點(diǎn)，完善責(zé)任體系，明確自身對(duì)項(xiàng)目的責(zé)任意識(shí)，保證科學(xué)化、程序化的運(yùn)作；然后建設(shè)品牌項(xiàng)目部，強(qiáng)調(diào)自主經(jīng)營(yíng)的運(yùn)營(yíng)模式；最后加強(qiáng)自我監(jiān)督、互相監(jiān)督的考核機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)安全運(yùn)轉(zhuǎn)的同時(shí)保證業(yè)務(wù)能力、盈利水平的提高。設(shè)計(jì)單位應(yīng)積極廣泛地向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)總承包業(yè)務(wù)的成熟經(jīng)驗(yàn)，通過組織變革與完善，形成一個(gè)適合業(yè)務(wù)發(fā)展的靈活的組織形式。

3.6 拓展國(guó)際工程項(xiàng)目

在“一帶一路”戰(zhàn)略的推行下，我國(guó)在海外的市場(chǎng)和行業(yè)需求也正在顯著增多。沿線國(guó)家大部分為發(fā)展中國(guó)家，在能源和電力領(lǐng)域的發(fā)展相對(duì)落后，甚至有的地區(qū)長(zhǎng)期處于未通電的狀態(tài)，電力需求增長(zhǎng)迅速，與之相對(duì)應(yīng)的，我國(guó)的電力建設(shè)發(fā)展水平已經(jīng)達(dá)到較高水平，在滿足我國(guó)電力供需的情況下，仍有余力為世界電力發(fā)展做貢獻(xiàn)。同時(shí)，國(guó)家為促進(jìn)海外市場(chǎng)的開拓提供了經(jīng)濟(jì)政策支持，如絲路基金、亞投行等，這對(duì)我國(guó)的國(guó)際電力工程項(xiàng)目開發(fā)而言又是一個(gè)新的機(jī)遇。

4 結(jié)束語

以設(shè)計(jì)單位為龍頭的總承包模式在極大地發(fā)揮出設(shè)計(jì)單位的技術(shù)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)也順應(yīng)了國(guó)內(nèi)外電網(wǎng)工程建設(shè)的發(fā)展趨勢(shì)，它的主體地位可以對(duì)工程建設(shè)形成整體的控制，包括質(zhì)量把關(guān)、成本控制等?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)遇，更新理念，結(jié)合自身資源優(yōu)勢(shì)，借鑒其他行業(yè)或電力行業(yè)中的成功經(jīng)驗(yàn)，開展以設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，橫向整合采購(gòu)、施工、試運(yùn)行的EPC總承包業(yè)務(wù)。但是設(shè)計(jì)單位要轉(zhuǎn)型為工程公司，還有很多不足的地方需要經(jīng)驗(yàn)的積累、戰(zhàn)略的調(diào)整，需要從員工理念、人才結(jié)構(gòu)、融資手段、管理架構(gòu)、溝通協(xié)調(diào)等方面入手，堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，加強(qiáng)管理，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力并逐步成為先進(jìn)成熟的總承包公司。

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