丁雪峰

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟正以無所不在、無所不能的態(tài)勢向傳統(tǒng)行業(yè)廣泛滲透，并使傳統(tǒng)經(jīng)濟的生產(chǎn)、運作、管理模式出現(xiàn)革命性的創(chuàng)新。傳統(tǒng)管理是一種防御式的管理，是以一種上下之間互不信任的假設(shè)為基礎(chǔ)的?；ヂ?lián)網(wǎng)思維的興起，帶來的是開放、自由、分享、協(xié)作的互聯(lián)網(wǎng)精神，如果傳統(tǒng)的管理方式不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，就有可能會成為企業(yè)最大的發(fā)展障礙。當管理不再是企業(yè)核心競爭力的時候，互聯(lián)網(wǎng)時代的管理會出現(xiàn)什么趨勢？具有哪些特點呢？

小米帶來的啟示

小米，是近幾年中國最成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。2010年才創(chuàng)立的小米科技，在2013年就賣掉1870萬部手機，營收316億元。而2014年4月8日小米手機舉辦的“米粉節(jié)”促銷活動，自上午10點至晚10點，“米粉節(jié)”開場后僅10分鐘，小米網(wǎng)訪問流量達到1500萬人次，第15分鐘時50萬臺手機訂單全部售罄，第20分鐘支付金額過億元。截至17點54分，小米手機銷量突破100萬臺，金額達11.5億元。與此同時，手機市場里面的老牌企業(yè)，曾經(jīng)的霸主諾基亞、摩托羅拉等同期均出現(xiàn)嚴重虧損。

小米的管理很有特色，它拋棄了復(fù)雜的官僚層級管理模式，采用極其簡單的扁平化管理。這是基于小米相信優(yōu)秀的人本身就有很強的驅(qū)動力和自我管理的能力來設(shè)定的信任管理方式。小米的組織架構(gòu)沒有層級，劃分為三級：七個核心創(chuàng)始人——部門負責(zé)人——員工，而且不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。從小米的辦公布局就能看出這種組織結(jié)構(gòu)：一層產(chǎn)品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創(chuàng)始人坐鎮(zhèn)，能一竿子插到底地執(zhí)行。大家互不干涉，都希望能夠在各自分管的領(lǐng)域有所作為，一起把某個事情做好。除七個創(chuàng)始人有職位，其他人都沒有固定職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什么團隊利益，不設(shè)KPI。全員6×12小時的工作方式，小米堅持了將近三年，從來沒有實行過打卡考勤制度，也沒有在公司范圍內(nèi)實施過KPI考核。小米強調(diào)“要把別人的事當成第一件事，強調(diào)責(zé)任感”，而在其他公司，大家可能會為了晉升或加薪才工作，無形中扭曲了企業(yè)的價值觀，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而不是為用戶創(chuàng)新，小米卻要求工程師必須要對用戶價值負責(zé)。

小米的管理在互聯(lián)網(wǎng)時代是成功的、有效的，其快速發(fā)展的奇跡和經(jīng)營結(jié)果就是最好的證明，這也體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)時代人才管理的新趨勢。在互聯(lián)網(wǎng)時代，以小米為代表的知識型企業(yè)人才管理將會呈現(xiàn)四個新特征。

去中心化的人才開放合作

互聯(lián)網(wǎng)時代是一個人與社會、人與組織、人與人、現(xiàn)實世界與虛擬世界都互聯(lián)互通的零距離時代?；ヂ?lián)網(wǎng)改變了人與組織的力量對比，個體借助于組織平臺，CEO不再是組織的唯一指揮命令中心，每一個成員都高度自治、自主經(jīng)營。

互聯(lián)網(wǎng)時代的組織是串聯(lián)、并聯(lián)并行的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)關(guān)系。在網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中的組織和人才形成了開放、合作、共享的有機生態(tài)圈。在互聯(lián)網(wǎng)時代誰最接近企業(yè)價值最終變現(xiàn)的環(huán)節(jié)，誰就可能成為組織的核心。

比如，微軟就已經(jīng)放棄了員工分級制，認為任何層級的人將來都可以變成組織運行和資源調(diào)配的中心；而華為倡導(dǎo)“讓聽得見炮聲的人做決策”；小米提出的合伙人組織，扁平化管理，去KPI驅(qū)動，強調(diào)員工自主責(zé)任驅(qū)動；海爾提出的人單合一、自主經(jīng)營模式，這些都是去中心化與員工自主化經(jīng)營的具體體現(xiàn)。

基于大數(shù)據(jù)的人才開發(fā)與管理

互聯(lián)網(wǎng)使基于大數(shù)據(jù)的人才開發(fā)與管理，用數(shù)據(jù)說話和決策成為主流的發(fā)聲方式，企業(yè)隨時隨地收集關(guān)于工作現(xiàn)場、員工個人和員工互動互聯(lián)數(shù)據(jù)，將員工行為與情感數(shù)據(jù)化，如從大數(shù)據(jù)分析中進行選人決策，從大數(shù)據(jù)中分析員工價值訴求與期望，從而制定薪酬策略等。

通過互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)系統(tǒng)可以對組織的價值創(chuàng)造過程及經(jīng)營績效進行客觀公正的定量化評價，使人才的價值計量化管理成為可能。因此，未來的人才專家中一定會包含計量專家和數(shù)據(jù)挖掘分析專家。使用高科技和大數(shù)據(jù)讓招聘變得更加精準有效，成本更低，速度更快，效率更高，這必將成為未來人才招聘的主流方式。

人力資本股權(quán)化

中國人力資源管理經(jīng)過人事行政管理、人力資源專業(yè)職能管理、戰(zhàn)略人力資源管理三階段，現(xiàn)已邁入人力資本價值管理階段，進入人力資本和股權(quán)化時代，從資本雇傭人才到人才雇傭資本是知識經(jīng)濟時代的新常態(tài)，對人的管理重新面對體制檢驗。

如今的管理者已經(jīng)認識到，人力資本比財務(wù)資本更為重要，需要優(yōu)先投資，令其享有剩余價值索取權(quán)。從“人力資源管理”到“人才管理”，從“效率式量變”到“效果式質(zhì)變”，關(guān)鍵人才的重要性進一步凸顯，往往是千軍易得一將難求。習(xí)近平總書記也提出“要探索網(wǎng)信領(lǐng)域科研成果、知識產(chǎn)權(quán)歸屬、利益分配機制，在人才入股、技術(shù)入股以及稅收方面制定專門政策”，而在社會人才資源運作形態(tài)上，華為的虛擬有限持股計劃、萬科的事業(yè)合伙人制、阿里巴巴的人力資本合伙人制、人才眾籌等新型人才管理模式揭示未來人才的價值已超過物質(zhì)資本的價值，高層次人才的人力資本已可以直接作為資本獲取和物質(zhì)資本、貨幣資本一樣的股權(quán)。

人才開發(fā)與管理技術(shù)迭代

移動互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展，“云計算”“社交化”“移動應(yīng)用”等推動社會治理模式從單向管理轉(zhuǎn)向雙向互動，從線下轉(zhuǎn)向線上線下融合，從單純的政府監(jiān)管向更加注重社會協(xié)同治理轉(zhuǎn)變，也推動云組織、移動學(xué)習(xí)人才開發(fā)與管理技術(shù)等不斷涌現(xiàn)。傳統(tǒng)HR專員將面臨淘汰，其職能或被直線經(jīng)理吸收，或被信息技術(shù)替代。人力資源管理部門模式轉(zhuǎn)型提速，從“選育用留”模式，到“三支柱”模式，即業(yè)務(wù)伙伴（HR-BP）、共享中心（HR-SSC）、專家中心（HR-COE），傳統(tǒng)HR或者轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)，或者走專家路線。

此外，人才管理需要提升灰度領(lǐng)導(dǎo)力。所謂灰度領(lǐng)導(dǎo)力，是指在混沌的、不確定狀態(tài)下，管理者要告別過去那種非競爭即合作、非黑即白等沖突式的思維和方法，轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N能在各種復(fù)雜因素交織的運動中控制自己的步伐節(jié)奏、在黑與白之間能夠平滑過渡的思維方式和方法。

責(zé)編/寇斌endprint