曾冬玲

摘 要：企業(yè)預(yù)算管理是戰(zhàn)略計劃的量化及管理過程，貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實施的始終，只有在充分了解、掌握、重視的基礎(chǔ)上，才能正確建立企業(yè)預(yù)算管理體系，以明確戰(zhàn)略發(fā)展計劃、實施方向、有效地進行資源配置。通過了解企業(yè)在預(yù)算管理方面的工作情況，可以大致反映出一個企業(yè)整體管理水平的優(yōu)劣，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)已經(jīng)將預(yù)算管理作為引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)發(fā)展行為的一種不可或缺的管理方式，但由于預(yù)算管理是一項全面的系統(tǒng)工程，從制定經(jīng)營目標(biāo)、編制預(yù)算、審核批準(zhǔn)、下達執(zhí)行、過程監(jiān)控、考核評價等過程，幾乎涵蓋了企業(yè)在業(yè)務(wù)經(jīng)營中的每一個環(huán)節(jié)、每一個部門、每一個人，企業(yè)不僅需要學(xué)習(xí)預(yù)算管理的理論知識，更要結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點和資源掌握情況，通過建立預(yù)算管理組織體系，明確其職責(zé)并賦予權(quán)限，認(rèn)真組織在預(yù)算管理過程中的每一項環(huán)節(jié)工作，積極與責(zé)任部門、責(zé)任人員進行溝通與協(xié)調(diào)，形成統(tǒng)一的思想、統(tǒng)一的目標(biāo)、統(tǒng)一的方向、統(tǒng)一的計劃、統(tǒng)一的行動，將企業(yè)預(yù)算管理落到實處。因企業(yè)預(yù)算管理是科學(xué)與實踐的結(jié)合，在同等理論水平條件下，企業(yè)在實踐過程中暴露的問題顯得尤為突出。本文通過對企業(yè)在預(yù)算管理實踐過程中發(fā)現(xiàn)的部分問題進行分析，并提出相應(yīng)的解決對策，用以共同探討，期望解決企業(yè)在預(yù)算管理實踐過程中存在的困惑。

關(guān)鍵詞：企業(yè)預(yù)算管理 問題 解決對策

中圖分類號：F274 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）05（a）-085-02

1 企業(yè)預(yù)算管理內(nèi)涵

企業(yè)預(yù)算管理是指企業(yè)為實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，以定量的方式對目標(biāo)期間內(nèi)的經(jīng)營活動和資源需求進行全面、合理、充分的預(yù)測、計劃和分配，形成預(yù)算目標(biāo)體系，并通過對執(zhí)行過程中預(yù)算目標(biāo)與實際目標(biāo)差異，及時發(fā)現(xiàn)并采取相應(yīng)措施糾正偏離差異，明確預(yù)算目標(biāo)考核責(zé)任，有效推進戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2 企業(yè)預(yù)算管理的作用

2.1 資源合理規(guī)劃配置

企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要投入與之相適應(yīng)的財務(wù)、人力、技術(shù)等資源，而企業(yè)的資源是有限的，科學(xué)合理地對資源進行規(guī)劃配置，促使最低資源投入和最高收益產(chǎn)出的邊際平衡。企業(yè)在編制預(yù)算過程中，通過將部門領(lǐng)導(dǎo)及各責(zé)任部門、責(zé)任人員凝聚在一起，共同對企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)和所需資源進行分析和規(guī)劃，達成一致的發(fā)展目標(biāo)及最合理的資源配置計劃。

2.2 部門溝通與協(xié)調(diào)

企業(yè)各部門之間為實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須建立有效的合作溝通機制與快速協(xié)調(diào)機制，向其他部門溝通本部門計劃和需要，同時評估其他部門對本部門計劃和需要的支持和配合程度，發(fā)揮主觀能動性，以達成部門責(zé)任目標(biāo)為統(tǒng)一導(dǎo)向。

2.3 過程監(jiān)控

預(yù)算不僅僅停留在數(shù)據(jù)指標(biāo)中，更重要的是將預(yù)算管理貫穿于目標(biāo)期間實施過程的始終，以預(yù)算目標(biāo)來引導(dǎo)行動方向，通過一定期間預(yù)算目標(biāo)與實際執(zhí)行結(jié)果的比較，對其執(zhí)行差異進行分析、調(diào)整并采取相應(yīng)措施，做到事前計劃、事中監(jiān)控、事后彌補，在有限的資源使用范圍內(nèi)，不斷圍繞著預(yù)算目標(biāo)調(diào)整執(zhí)行方向和進度。

2.4 責(zé)任績效評估

以定量方式展現(xiàn)具體戰(zhàn)略行動計劃，明確責(zé)任部門和員工的工作目標(biāo)，為責(zé)任部門和員工的工作執(zhí)行結(jié)果提供考核評價依據(jù)，促進責(zé)任部門和員工有目標(biāo)、有標(biāo)準(zhǔn)、有方向地圍繞戰(zhàn)略行動計劃組織、安排工作。

3 企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

企業(yè)在預(yù)算管理中面臨的問題主要體現(xiàn)在預(yù)算編制及執(zhí)行中的具體操作方面。

3.1 預(yù)算管理組織體系不完善

大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為預(yù)算管理僅僅是財務(wù)管理的一種方式，而未設(shè)置獨立的預(yù)算管理部門，將預(yù)算編制和管理工作全交由企業(yè)財務(wù)部門負(fù)責(zé)，即是對預(yù)算管理在推進戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的發(fā)展過程中，所發(fā)揮的重要引導(dǎo)和計劃作用認(rèn)識不足。預(yù)算管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營始終，圍繞企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)，對責(zé)任部門進行任務(wù)的層層分解，直至分解至每一位責(zé)任人員 ，并對責(zé)任部門實現(xiàn)目標(biāo)所需資源進行合理配置。預(yù)算管理工作不僅需要設(shè)置獨立的預(yù)算管理部門，還需要賦予其足夠的領(lǐng)導(dǎo)管理權(quán)限，否則，無法整合和調(diào)動各責(zé)任部門和責(zé)任人員，形成統(tǒng)一共識和行動方向。

3.2 預(yù)算目標(biāo)的制定過程易導(dǎo)致責(zé)任部門與最高管理層間相互博弈和對壘

預(yù)算目標(biāo)的制定過程是一個自上而下、自下而上溝通、協(xié)調(diào)的過程，在這一過程中企業(yè)各責(zé)任部門、崗位成員的責(zé)任目標(biāo)均納入全面預(yù)算考核目標(biāo)范圍，使各責(zé)任預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)達成一致。因預(yù)算目標(biāo)完成情況將影響績效考核，各責(zé)任部門、崗位成員從其自身利益出發(fā)，希望制定易于完成的預(yù)算目標(biāo)，使績效考核更容易達標(biāo)。而從最高管理層的角度出發(fā)，其更偏重給責(zé)任部門承擔(dān)更高的責(zé)任目標(biāo)，以提高企業(yè)市場競爭力和未來可持續(xù)發(fā)展?jié)摿?。因雙方各自利益點不同、職務(wù)層級不同，易造成預(yù)算編制過程中責(zé)任部門與高管部門相互博弈和對壘，將會導(dǎo)致以討價還價的方式來確定責(zé)任目標(biāo)。

3.3 預(yù)算考核指標(biāo)體系設(shè)計中存在的主要問題

預(yù)算考核是企業(yè)預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)之一，具有承上啟下的作用：企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中進行考核，可以通過預(yù)算目標(biāo)與實際目標(biāo)差異，及時發(fā)現(xiàn)并采取相應(yīng)措施糾正偏離；企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行后，對各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算完成結(jié)果進行檢查、考核和評價，明確預(yù)算目標(biāo)考核責(zé)任，有效地推進戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。在預(yù)算考核指標(biāo)體系設(shè)計中，存在以下問題。

3.3.1 考核主體不明確

預(yù)算考核主體是預(yù)算考核的組織者和實施者，預(yù)算考核主體是一個多層次的考核主體，即由上級對下級逐級考評，考評的對象是下級各責(zé)任部門和相關(guān)責(zé)任人，處于中間層面的各個部門既是上級考核主體的考核對象，又是下級部門的考核主體。各責(zé)任部門和責(zé)任人明確其所對應(yīng)的考核主體，實行逐級負(fù)責(zé)制，避免被考核對象因多頭管理和多重指揮，引起在工作上相互推諉、激化矛盾。對責(zé)任部門和責(zé)任人而言，以聚焦本崗位責(zé)任目標(biāo)的實現(xiàn)為第一要務(wù)，分清目標(biāo)任務(wù)主次，合理安排工作，提高工作責(zé)任心和主觀能動性。

3.3.2 考核對象不明確

預(yù)算考核的具體對象是各責(zé)任單位以及責(zé)任人，考核主體明確其具體考核對象，才能根據(jù)考核目標(biāo)要求對具體考核對象，進行對應(yīng)的考核目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)設(shè)計和分解，避免在所有考核對象上實行“一刀切”，應(yīng)充分發(fā)揮出考核對象崗位特點、專業(yè)特長，從而形成團隊優(yōu)勢互補。

3.3.3 考核內(nèi)容不清晰

考核指標(biāo)設(shè)置過于簡單，只為關(guān)注考核目標(biāo)結(jié)果而忽略風(fēng)險的考核指標(biāo)設(shè)計，不僅不能充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理意圖，還會造成責(zé)任單位或責(zé)任人為目標(biāo)任務(wù)的完成而不惜給企業(yè)帶來風(fēng)險的行為，如僅考核銷售收入指標(biāo)，而不考核應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、銷售利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)；指標(biāo)含義不明確或指標(biāo)計算錯誤導(dǎo)致目標(biāo)設(shè)計與執(zhí)行結(jié)果偏離、因考核計算口徑不一致而導(dǎo)致相互推諉，通常預(yù)算考核指標(biāo)以財務(wù)指標(biāo)為主，屬于專業(yè)性指標(biāo)，選擇不同的核算前提，對應(yīng)的取數(shù)口徑就不相同，如財務(wù)核算前提有權(quán)責(zé)發(fā)生制還是收付實現(xiàn)制、雙方對銷售收入指標(biāo)考核口徑認(rèn)定是按合同約定還是按實際已收到的合同金額等；考核指標(biāo)間缺乏邏輯性和關(guān)聯(lián)性導(dǎo)致資源浪費、與戰(zhàn)略目標(biāo)背離，表現(xiàn)在，如對銷售部門的考核指標(biāo)設(shè)計，就應(yīng)專注該部門的核心業(yè)務(wù)，圍繞銷售收入為主線，同時對其關(guān)聯(lián)性較高的銷售毛利率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、銷售增長率等指標(biāo)進行考核。

4 企業(yè)對預(yù)算管理存在問題的相應(yīng)解決對策

4.1 建立完善的預(yù)算管理組織體系

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)重視預(yù)算管理工作，建立預(yù)算管理組織體系。

（1）組建預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司總經(jīng)理擔(dān)任組長，將預(yù)算管理工作提升至較高層次；組員由各部門負(fù)責(zé)人或較熟悉本部門預(yù)算業(yè)務(wù)員工組成；并賦予預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組履行職責(zé)必要的權(quán)限。

（2）明確主要工作職責(zé)：包括起草、審議預(yù)算管理制度；組織預(yù)算編制、審核、匯總；下達審批通過的預(yù)算，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況；制訂預(yù)算調(diào)整方案；協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的有關(guān)問題；分析和考核企業(yè)內(nèi)部各部門的預(yù)算情況等。

企業(yè)上下形成統(tǒng)一思想，改變預(yù)算是由財務(wù)人員編制的傳統(tǒng)觀念，明確企業(yè)預(yù)算管理在戰(zhàn)略發(fā)展實踐過程中的重要地位和作用，由預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組對相關(guān)編制責(zé)任部門、責(zé)任人員，并進行編制說明和培訓(xùn)，使各責(zé)任部門掌握方法、明確工作目標(biāo)，才能有效推進預(yù)算編制工作的正常開展。

4.2 預(yù)算目標(biāo)的制定應(yīng)建立在雙方信息對稱、充分溝通的基礎(chǔ)上

企業(yè)在預(yù)算目標(biāo)制定過程中，因責(zé)任部門與最高管理層間在各自發(fā)展領(lǐng)域、專業(yè)技術(shù)等能力和水平不對稱，對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的定位和理解程度存在差異，所以，雙方應(yīng)建立充分的溝通機制：最高管理層向責(zé)任部門、員工傳達企業(yè)戰(zhàn)略意圖、長期發(fā)展目標(biāo)等信息，并為預(yù)算目標(biāo)的確定提供可靠的理由和制定依據(jù)；責(zé)任部門與員工充分了解企業(yè)發(fā)展期目標(biāo)，才能圍繞企業(yè)總預(yù)算目標(biāo)，支持和配合制定對應(yīng)的各預(yù)算責(zé)任目標(biāo)。只有雙方在戰(zhàn)略方向、目標(biāo)等問題作了充分溝通、達成目標(biāo)一致的基礎(chǔ)上，才能設(shè)置出先進、合理、有挑戰(zhàn)性的責(zé)任目標(biāo)，即企業(yè)各責(zé)任部門經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系，并經(jīng)過反復(fù)溝通、平衡、調(diào)整、完善后最終形成統(tǒng)一。

4.3 科學(xué)設(shè)計預(yù)算考核系統(tǒng)

企業(yè)需要將構(gòu)成預(yù)算考核系統(tǒng)的各要素在預(yù)算管理辦法中加以規(guī)定，在編制預(yù)算中進行必要的說明。

4.3.1 明確預(yù)算考核主體

預(yù)算考核主體是一個多層次的考核主體，一般分為兩個層次：第一層次為預(yù)算管理委員會所屬預(yù)算考核小組，包括財務(wù)、審計和人力資源等相關(guān)部門，對企業(yè)預(yù)算的整體執(zhí)行情況行使考核職責(zé)；第二層次的考核主體是企業(yè)內(nèi)部的各級部門，按照逐級負(fù)責(zé)制原則，企業(yè)將圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進行預(yù)算項目目標(biāo)設(shè)定，且圍繞預(yù)算項目目標(biāo)設(shè)計、分解為各責(zé)任中心及其管理團隊或員工，考核主體就是上級對下級預(yù)算執(zhí)行情況進行考核和評價。各責(zé)任部門和責(zé)任人明確其對應(yīng)的考核主體，圍繞考核主體下達考核目標(biāo)合理開展工作，有利于雙方形成良好的溝通和積極的互動，及時協(xié)調(diào)所需資源解決問題，更有利于提高考核對象的工作責(zé)任心和主觀能動性。

4.3.2 明確預(yù)算考核對象

預(yù)算考核主體明確其考核對象，并根據(jù)考核對象的崗位、責(zé)任不同，圍繞本考核目標(biāo)任務(wù)，對考核對象進行目標(biāo)細(xì)分并進行考核，同時，考核主體易于發(fā)現(xiàn)考核對象存在的不足或潛力，并有針對性的防范不足或挖掘潛力，提高工作效率。

4.3.3 設(shè)計科學(xué)的預(yù)算考核指標(biāo)內(nèi)容

設(shè)計科學(xué)的預(yù)算考核指標(biāo)內(nèi)容包括預(yù)算考核指標(biāo)應(yīng)充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理意圖，應(yīng)發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向性作用，指標(biāo)體系切忌過于單一，企業(yè)可建立多重預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)，圍繞核心經(jīng)營目標(biāo)，兼顧關(guān)聯(lián)指標(biāo)，以防范預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)人為惡意操縱的情況；考核指標(biāo)內(nèi)容定義明確，計算口徑公允、公式簡單明了，可作輔助舉例，避免在執(zhí)行中或考核時因定義不清、計算口徑不一致而產(chǎn)生意見分歧或討價還價；考核指標(biāo)聚焦重點指標(biāo)，各指標(biāo)間形成有效相關(guān)、相輔相成的作用，考核指標(biāo)并非越多越好，考核指標(biāo)間宜精（精確簡明）、準(zhǔn)（關(guān)聯(lián)有效）、狠（關(guān)注痛點）。

參考文獻

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