劉小靈

摘 要：模式創(chuàng)新是當(dāng)下企業(yè)實(shí)踐探索與理論研究的熱點(diǎn)主題，其中尤以中小企業(yè)的模式創(chuàng)新為主要研究與調(diào)研對(duì)象。但中小企業(yè)的利潤(rùn)與人力成本、設(shè)備成本等不具協(xié)調(diào)性，固定成本難以分?jǐn)偟阶儎?dòng)成本，導(dǎo)致成本逐漸增加，為中小企業(yè)的持續(xù)發(fā)展造成了重大阻礙。而阿米巴模式提出的小集體經(jīng)營(yíng)核算理念為降低單位固定成本提供了思路。目前該模式在我國(guó)中小企業(yè)中取得了很好的實(shí)踐成果，它不僅可以將目標(biāo)分解，還可以使單位能夠靈活的應(yīng)對(duì)外部環(huán)境帶來(lái)的諸多不確定性因素。鑒于此，本文基于阿米巴模式的基本內(nèi)涵、應(yīng)用背景等的梳理，著重闡釋阿米巴模式在我國(guó)中小企業(yè)中的應(yīng)用現(xiàn)狀，并針對(duì)現(xiàn)狀提出可參考性的優(yōu)化途徑。以期對(duì)中小企業(yè)阿米巴模式的有效應(yīng)用有所啟示。

關(guān)鍵詞：阿米巴模式 優(yōu)化途徑 應(yīng)用現(xiàn)狀

中圖分類號(hào)：F276.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）05（a）-060-02

阿米巴實(shí)際上是一種沒(méi)有固定形狀的變形蟲(chóng)，其最大特征就是可以隨著外部環(huán)境的變化而不斷變化以適應(yīng)環(huán)境動(dòng)態(tài)性。之后日本的稻盛和夫提出了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，并將其引入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中。應(yīng)用結(jié)果顯示，日本京瓷企業(yè)成功遭遇四次經(jīng)濟(jì)危機(jī)卻依然可以持續(xù)經(jīng)營(yíng)，日本航空短短10個(gè)月可以從瀕臨倒閉轉(zhuǎn)為實(shí)現(xiàn)盈利狀態(tài)，并在32個(gè)月后幫助其實(shí)現(xiàn)上市。2008年全球金融危機(jī)導(dǎo)致我國(guó)眾多中小企業(yè)瀕臨倒閉，以往西方大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念逐漸表現(xiàn)出諸多弊端，一時(shí)企業(yè)成本開(kāi)始大幅上升。我國(guó)中小企業(yè)管理者開(kāi)始了探索符合中國(guó)本土企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式理念，而阿米巴模式被認(rèn)為是最符合中國(guó)本土經(jīng)營(yíng)理念的模式。但在近十年的應(yīng)用過(guò)程中，也呈現(xiàn)出了一些問(wèn)題尚待解決。

1 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式概述

阿米巴模式的核心經(jīng)營(yíng)理念是將組織劃分為若干個(gè)小集體，使小型集體實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算，充分發(fā)揮“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念，使人人均成為管理者。該模式的最大優(yōu)勢(shì)在于它打破了原來(lái)組織層級(jí)結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)下放至每一個(gè)獨(dú)立核算的小集體，結(jié)合公司戰(zhàn)略對(duì)每一個(gè)小集體進(jìn)行考核。具體而言該模式的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)于五個(gè)方面：一是可以靈活的應(yīng)對(duì)外界變化，原因在于將經(jīng)營(yíng)權(quán)下放至每一個(gè)小集體的組織者或者一線員工，對(duì)環(huán)境的敏感性更強(qiáng)；二是確立了企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，每一個(gè)阿米巴組織均是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系、合作關(guān)系和內(nèi)部交易關(guān)系，且使得單位時(shí)間內(nèi)成本核算更加高效；三是提出了更加細(xì)化的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，即單位時(shí)間核算制度，這也是一項(xiàng)激勵(lì)制度，使每一個(gè)一線員工均可以清楚自身的工作目標(biāo)，即單位時(shí)間的核算價(jià)值，而員工都明白提高單位時(shí)間的核算價(jià)值只有三種方式，即減少勞動(dòng)時(shí)間、降低費(fèi)用和增加銷售額；四是成功實(shí)現(xiàn)員工的決策參與意識(shí)，每一個(gè)員工工作時(shí)均會(huì)明白經(jīng)營(yíng)績(jī)效就是減少成本和增加銷售，他們會(huì)結(jié)合自身情況有效制定合理的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)；五是可以更好的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，例如京瓷公司在13000多個(gè)員工中選出了1200個(gè)小集體領(lǐng)導(dǎo)者，專門(mén)負(fù)責(zé)小集體的經(jīng)營(yíng)管理。

2 阿米巴模式在中國(guó)中小企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀

實(shí)際上，阿米巴模式的應(yīng)用需要具備四個(gè)基本條件，分別是理性主義與人本主義相融合的企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)——員工間的充分信任、經(jīng)營(yíng)高度透明化、具有共享性的價(jià)值觀和使命。否則該模式會(huì)適得其反，具體表現(xiàn)為以下三個(gè)方面。

2.1 部門(mén)間競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)大于合作意識(shí)

部門(mén)間競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)大于合作意識(shí)的嚴(yán)重劣勢(shì)表現(xiàn)為兩個(gè)方面：一是阿米巴模式在同一個(gè)組織內(nèi)部推行，雖然部門(mén)間強(qiáng)化了成本意識(shí)，但正是由于部門(mén)獨(dú)立核算的依據(jù)是利潤(rùn)，導(dǎo)致部門(mén)本位主義太強(qiáng)，例如生產(chǎn)部門(mén)之間出現(xiàn)創(chuàng)可貼都不愿借出的情況，或者共用性的大設(shè)備成本費(fèi)用難以分?jǐn)偟?。二是部門(mén)是具有職能劃分的，有些部門(mén)是需要依賴于團(tuán)隊(duì)協(xié)作的，例如技術(shù)研發(fā)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)等，這樣的職能部門(mén)具有其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)職能，而不能依賴于技術(shù)人員出去銷售、收費(fèi)。

2.2 個(gè)體意識(shí)大于整體意識(shí)

組織是由眾多簡(jiǎn)單個(gè)體組成的，但并不是簡(jiǎn)單加總，而是有機(jī)組成的，個(gè)體間也具有相互作用關(guān)系。但我國(guó)中小企業(yè)實(shí)行阿米巴模式會(huì)出現(xiàn)一個(gè)“怪現(xiàn)象”，即各小集體核算是盈利的，但組織整體核算是虧損的。造成這類現(xiàn)象的原因主要有兩點(diǎn)：一是沒(méi)有考慮后勤保障成本，每一個(gè)小集體均在核算本部門(mén)的盈利狀況，卻并未分?jǐn)偤笄诓块T(mén)，甚至各職能部門(mén)成本；二是未將職能部門(mén)或者后勤保障部門(mén)的成本納入成本節(jié)約體制，由于這些成本與小集體單位時(shí)間價(jià)值考核沒(méi)有直接關(guān)系。換言之，當(dāng)各小集體完成盈利指標(biāo)時(shí)，組織內(nèi)部員工的薪酬福利會(huì)提升，但當(dāng)各小集體未完成盈利指標(biāo)時(shí)，職能部門(mén)或后勤保障部門(mén)的薪酬福利保持不變。

3 優(yōu)化阿米巴模式應(yīng)用的途徑

3.1 明確分析阿米巴模式的實(shí)施要點(diǎn)

上述已經(jīng)說(shuō)明中小企業(yè)實(shí)行阿米巴模式必須具備四個(gè)基本條件，同時(shí)要掌握六個(gè)實(shí)施要點(diǎn)：第一，小集體的劃分方式或者劃分標(biāo)準(zhǔn)，首先是要求所劃分的小集體具有明確的成本費(fèi)用關(guān)系，每個(gè)集體的職能作用是完整的，既有業(yè)務(wù)人員，也有財(cái)務(wù)人員；其次是小集體必須能夠貫徹整體組織目標(biāo)，可以分解目標(biāo)，但不能改變目標(biāo)性質(zhì)；最后，劃分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)市場(chǎng)需求、業(yè)務(wù)模式、企業(yè)內(nèi)部調(diào)整等實(shí)時(shí)進(jìn)行調(diào)整，而不是固定的。第二，降低成本的思路要明確，個(gè)別中小企業(yè)即使采用作業(yè)成本法仍然不能降低成本，這時(shí)需要考慮將成本降低的目標(biāo)分解至部門(mén)或員工，改進(jìn)已有工藝或流程。第三，所有部門(mén)是“同甘共苦的兄弟”，銷售部門(mén)和制造部門(mén)是阿米巴模式的一線現(xiàn)場(chǎng)，同時(shí)，企業(yè)應(yīng)盡最大可能應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的理念，可應(yīng)用于研發(fā)部門(mén)、品質(zhì)部門(mén)、后勤車隊(duì)等，根據(jù)服務(wù)內(nèi)容進(jìn)行收費(fèi)，讓每個(gè)阿米巴自我管理，自負(fù)盈虧，充分體現(xiàn)每個(gè)阿米巴的價(jià)值。部分職能部門(mén)（人力、財(cái)務(wù)、行政）考慮不進(jìn)行阿米巴模式劃分，且必須由最低成本提供服務(wù)，小集體盈利職能部門(mén)同樣漲薪，小集體未盈利職能部門(mén)同樣降薪；或者直接將行政部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、人力部門(mén)與銷售部門(mén)、制造部門(mén)進(jìn)行搭配劃分，每一個(gè)部門(mén)均是一個(gè)具有完整職能和業(yè)務(wù)的小組織。第四，小集體之間需要嚴(yán)格共享設(shè)備費(fèi)用、后勤保障成本劃分，以組織整體利益鏈條為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)整體利益最大化。第五，阿米巴模式是基于“公平、公正等經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”提出的，它要求各小集體領(lǐng)導(dǎo)者具有“大局為重”的思想意識(shí)，排斥利己主義。第六，該模式是通過(guò)單位時(shí)間核算制度考核的，必須通過(guò)報(bào)表統(tǒng)計(jì)各小集體的費(fèi)用總額，然后根據(jù)各阿米巴的（經(jīng)營(yíng)額-費(fèi)用）/總勞動(dòng)時(shí)間計(jì)算時(shí)間附加值，并比較各時(shí)間段時(shí)間附加值的變化，以降低部門(mén)費(fèi)用。

3.2 監(jiān)管模式與經(jīng)營(yíng)模式要協(xié)調(diào)發(fā)展

經(jīng)營(yíng)模式采用了阿米巴模式，但其他模式不能有效搭配，也不能有效發(fā)揮該模式的優(yōu)勢(shì)。監(jiān)管是保障阿米巴模式順利推行的有效手段之一。第一，職能部門(mén)，例如財(cái)務(wù)、人力，可以直接劃分，但目的不是收費(fèi)，而是作為該小集體的職能核算人員，同時(shí)可以考慮成立跨部門(mén)合作組織。第二，小集體監(jiān)管方式需要?jiǎng)?chuàng)新，重大項(xiàng)目推進(jìn)、實(shí)施、監(jiān)管需要部門(mén)聯(lián)動(dòng)，在內(nèi)外部、上下級(jí)之間充分實(shí)現(xiàn)橫向、縱向的協(xié)調(diào)配合，共享部門(mén)間合作、監(jiān)督成果。具體而言，首先是建立監(jiān)管聯(lián)動(dòng)機(jī)制，職能、業(yè)務(wù)部門(mén)加強(qiáng)溝通，有效整合各自資源優(yōu)勢(shì)，共同參與項(xiàng)目檢查，形成監(jiān)督合力；其次是建立部門(mén)間監(jiān)管成果的相互反饋機(jī)制，實(shí)現(xiàn)有效互補(bǔ)。這樣就會(huì)形成有效的內(nèi)部審計(jì)模式，嚴(yán)禁小集體間的“私利主義”；最后是對(duì)檢查出具有違規(guī)行為者，要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰，不只是處罰操作人員，還要處罰集體領(lǐng)導(dǎo)者。此外，要強(qiáng)化培養(yǎng)內(nèi)部員工的集體意識(shí)，尤其是關(guān)于員工及領(lǐng)導(dǎo)者的“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”教育。

4 結(jié)語(yǔ)

阿米巴模式是一種克服傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式層級(jí)結(jié)構(gòu)僵硬化的新型靈活的經(jīng)營(yíng)模式，近年來(lái)在中國(guó)中小企業(yè)中獲得了較為廣泛的實(shí)踐應(yīng)用。但隨著外部環(huán)境的不斷變化，該模式也逐漸呈現(xiàn)出了一些問(wèn)題，歸根結(jié)底，這些問(wèn)題是由于企業(yè)對(duì)該模式的實(shí)施條件及實(shí)施要點(diǎn)認(rèn)識(shí)不清晰造成的。本文對(duì)此提出了模式的實(shí)施要點(diǎn)及其他類型模式要協(xié)調(diào)發(fā)展的建議。同時(shí)，希望后續(xù)研究可以更進(jìn)一步深化模式應(yīng)用現(xiàn)狀及轉(zhuǎn)化途徑的探討。

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