姚堯

摘要：近年來伴隨著跨國公司全球經(jīng)營的成熟和外部環(huán)境的變化，以及中國改革開放的深化，在華的跨國公司管理本土化進程也日益加快，而在這一進程中，在華跨國公司的公司治理也面臨著巨大挑戰(zhàn)。通過本篇就在華跨國公司的公司治理問題的研究，了解現(xiàn)跨國公司治理現(xiàn)狀并就本土化進程中的跨國企業(yè)治理方式進行分析，從跨國公司組織框架進行具體研究并提出相應(yīng)措施。

關(guān)鍵詞：跨國公司 本土化 公司治理 組織框架

一、跨國公司治理現(xiàn)狀

在經(jīng)濟全球化的今天，放眼國內(nèi)外投資情況，我們可以從近幾年的數(shù)據(jù)中清楚的了解到，自2000年11月底，外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)或備案的境外企業(yè)（不含金融類企業(yè)）6289家，而協(xié)議達成的投資總額達110.6億美元，其中涉及的中方協(xié)議投資額為74.7億美元，這占據(jù)了總投資的67.5%，涉及到全球160多個國家和地區(qū)；到2015年我國吸收外資排名降到了第三名，但中國外資流入量仍增長了6%，至1356億美元；根據(jù)數(shù)據(jù)推測2017年到2018年，中國吸引外資金額很可能保持平穩(wěn)增長，并進一步向高技術(shù)服務(wù)業(yè)和高端服務(wù)業(yè)（如高端商業(yè)服務(wù)及研發(fā)）集中，機構(gòu)和質(zhì)量將有所提高，總體來看中國依舊是全球最具投資力的國家之一。

根據(jù)企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)，中國跨國公司的主要類型有以下四類：（1）外貿(mào)專業(yè)公司和大型貿(mào)易集團，是中國企業(yè)海外經(jīng)營的先鋒和主力。（2）生產(chǎn)性企業(yè)或企業(yè)集團。這些大型生產(chǎn)性企業(yè)從事跨國經(jīng)營的優(yōu)勢是：有外貿(mào)經(jīng)營權(quán)；有相對成熟的生產(chǎn)技術(shù)和一定的研究和開發(fā)能力；在國內(nèi)有龐大的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)絡(luò)。由于它們在資金、技術(shù)、人才、市場、管理等方面有明顯的競爭優(yōu)勢，因而海外經(jīng)營起步雖晚，但正以較快的發(fā)展速度向海外擴張。（3）大型金融保險、多功能服務(wù)公司。這些公司資金雄厚，提供專業(yè)化服務(wù)，有良好的信譽，經(jīng)營規(guī)模較大。（4）中小型企業(yè)。主要是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、國有或集體所有制中小企業(yè)。這些企業(yè)數(shù)量多，投資規(guī)模小，經(jīng)營品種單一。

二、本土化進程中跨國公司治理模式

中國是當(dāng)今世界經(jīng)濟最為活躍的國家之一，跨國公司紛紛登陸中國，在獲取巨大利潤的同時，也面臨著因為中西方文化差異、企業(yè)管理模式、人員素質(zhì)等所帶來的跨文化管理難題和水土不服。在不斷推行本土化的過程中，從人員本土化、管理本土化、研發(fā)本土化、生產(chǎn)本土化、營銷本土化、投資本土化等方面進行了不懈努力，但實踐仍舊在殘酷地證明跨國公司在中國面臨著執(zhí)行力不夠的問題?？鐕驹谄髽I(yè)的經(jīng)營決策、人員管理、企業(yè)文化等方面面臨著執(zhí)行力困境，而導(dǎo)致困境的根本原因來自于跨國公司在中國所面臨的文化差異，具體為文化傳統(tǒng)、思維方式、溝通方式等，中西方之間的明顯文化差異給跨國公司的執(zhí)行力帶來極大的挑戰(zhàn)。正是基于中國的人文基礎(chǔ)因素，以執(zhí)行力作為研究重點，本文力圖探索建立一套切實可行的跨國公司執(zhí)行力管理體系和模型，包括以下方面的組織治理、人力資源、企業(yè)文化三個方面，其中組織治理包括企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理制度等"硬性"因素；人力資源包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者、員工、團隊建設(shè)的"人性"因素；企業(yè)文化則包括企業(yè)的"軟性"因素，文章提出要進行跨文化管理，提高跨文化執(zhí)行力，具體包括參加文化培訓(xùn)、聘請文化管理顧問、自我訓(xùn)練、提高跨文化意識等。文章最后進行了總結(jié)，希望這些研究能夠?qū)χ袊就疗髽I(yè)在跨國化和國際化發(fā)展的過程中在外國進行本土化的執(zhí)行力管理產(chǎn)生借鑒意義。

由于跨國公司治理建立在母子關(guān)系的基礎(chǔ)上，因此關(guān)于跨國公司母子公司關(guān)系及控制方式的研究早就引起了人們的重視和在當(dāng)前母子公司控制關(guān)系的研究中，按照戰(zhàn)略-控制范式，可以將控制分為戰(zhàn)略控制與經(jīng)營控制兩個層面，前者主要涉及企業(yè)長期計劃和組織問題，而后者則主要是企業(yè)短期的經(jīng)營目標(biāo)以及績效管理問題。而公司治理范疇內(nèi)的控制則是某一主體不同程度地影響另一主體的行為和結(jié)果，據(jù)此可將控制分為三種類型：市場、官僚體制以及小團體?；谝陨辖M織控制理論，人們將跨國公司的控制方式劃分為產(chǎn)出控制、官僚控制、決策控制以及文化控制，或是從控制的輸入、過程和輸出角度將母子公司控制分為行政控制、業(yè)績控制和文化控制。

三、跨國公司組織框架

跨國公司組織結(jié)構(gòu)是指為實現(xiàn)跨國經(jīng)營目標(biāo)而確定的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。目前市場中主要存在三種跨國公司經(jīng)營形式，即為，中外合作經(jīng)營企業(yè)，中外合資企業(yè)和外商獨資企業(yè)，這三種經(jīng)營模式即存在著藕斷絲連的關(guān)系，又擁有者各自獨立的運營方式，但可以說，其基本結(jié)構(gòu)如下；

可以說，一個有效的企業(yè)中，部門結(jié)構(gòu)是基礎(chǔ)，這是保證員工與部門見有效運營的方式。對于公司運營，策略也發(fā)揮著其不可比擬的作用。在很多跨國公司中，如何在本土化進程中保持企業(yè)的特色與能量，很大程度上取決于策略。

我們常見的策略中包括，激勵制度、績效評價制度和上下監(jiān)督制度等，每一項經(jīng)營策略的實施都對公司的正常運營起到了至關(guān)重要的作用，如何讓企業(yè)在激流勇進的浪波中生存和發(fā)展，離不開人這個話題，不論是適應(yīng)本土化進程還是運用代理等方式，歸根到底，是跨國公司在本土化進程中要不斷解決的問題，以求日后源源不斷的發(fā)展。endprint