怡彭

培生集團出售環(huán)球雅思，可能是教育行業(yè)最受關注的消息。當這家曾經在雅思培訓市場領先所有對手的企業(yè)，在2011年底以2.94億美元的價格委身于培生集團旗下時，沒有人會想到這段“姻緣”將只會維持短短五年半的時間。

數個接近培生和環(huán)球雅思的消息源透露，培生對此次出售的心理價位為1億美元或1億英鎊（約合8.81億人民幣）。目前環(huán)球雅思的出售進度要遠好于培生的預期，整體的收購工作將于9月底完成。

以1億美元的擬出售價格計算，從被培生收購到被“甩賣”，環(huán)球雅思的價值由近三億美元縮水了三分之二。根據此前公布的數據，環(huán)雅的學生數從2014年的7.4萬人降至了2016年的5.3萬人，營收也從8億元降至了6.2億元，甚至在2016年首次出現(xiàn)了虧損，虧損額高達九千余萬人民幣。

主要數據指標的全面下降，使得培生對環(huán)雅的管理很難得到一個正面的評價?！癇2B企業(yè)玩不轉培訓”、“外企水土不服”、“管理層更換頻繁”，人們給出了許多可能的敗因。但環(huán)雅所經歷的，可能并不是外來和尚念不好經的故事，其現(xiàn)如今的業(yè)績下滑，或許只是培生中國乃至整個培生集團的一個縮影。

上錯花轎，嫁錯郎

頭頂全球最大教育集團光環(huán)的培生，被外界看作教育行業(yè)的富翁。但環(huán)球雅思創(chuàng)始人張永琪承認，原想借助培生資源來達成的目標并未實現(xiàn)，而在一定程度上，環(huán)雅的確被當作了培生“奶?！币粯拥拇嬖?。

“收購完成后，總部的運營費用，金融培訓項目的收尾，還有西南地區(qū)新項目的開展，都是通過環(huán)雅的資金來支撐的?！睆堄犁骰貞浀溃皬钠放?、資產以及資金實力上看，培生確實富可敵國，但在國內真的沒有?！?/p>

五年前，資本市場曾將這次收購看作強強聯(lián)合，甚至一度被作為商學院的經典案例。環(huán)球雅思借助并購避免中概股在美國股市的超低估值，培生遍布全球的資源網絡也可成為環(huán)雅國際化的階梯。而對培生來說，環(huán)球雅思可以與戴爾英語、樂寧教育、華爾街英語一起，打通其B2C的英語教育產業(yè)鏈，提供少兒至成人的全年齡段服務。

但如今再回首，張永琪和環(huán)雅的高管發(fā)現(xiàn)，除了用現(xiàn)金為培生在中國區(qū)的業(yè)務輸血外，環(huán)球雅思原本想要達到的目標全部沒有實現(xiàn)。

例如，環(huán)球雅思希望得到培生更多的技術資源支持，用系統(tǒng)+老師的方式，實現(xiàn)近似于自適應的學習模式。在當時，這是極為先進的教育理念?！氨热缗嗌谟召徚艘患易鰷y評的公司，我們希望用到他們的技術?！睆堄犁髡f，“但英國總部對收購后的企業(yè)并沒有我們想象中的控制力，一年的時間，本地化工作沒有任何進展?！睆堄犁髯罱K發(fā)現(xiàn)，在外部以商業(yè)合作的形式，或許反而是獲取培生資源、技術更好的方式。這一有些黑色幽默的事實，是他被氣走的原因之一。

國際化方面，環(huán)球雅思的模式在東南亞海外等國家本可以很快開出分校。但這與培生在中國打造全年齡段一體式服務的思路并不一致，戰(zhàn)略方向上的分歧使得國際化拓展的計劃最終被擱置。

從現(xiàn)狀的結果看，培生也沒能如計劃的那樣打造出一條“全年齡段”的英語培訓鏈條。2014年，培生宣布停止戴爾英語業(yè)務。至環(huán)球雅思即將脫手的現(xiàn)在，其與華爾街英語在經營上也未有任何“聯(lián)動”。在近年來大力推廣PTE考試的時候，環(huán)球雅思許多現(xiàn)成的資源也沒能被有效地利用。

曾在培生任職多年的李婧（化名）評價道：“很多人認為培生做的是教育，但去看它一百多年的歷史就會明白，它是一個一直在‘買買買和‘賣賣賣的投資公司，業(yè)務整合不是它關心的，實際上也做不到?！?/p>

當然，對于環(huán)球雅思來說，培生也不是什么都沒有“給”。許多老環(huán)雅人都認為，培生為環(huán)雅帶來了外企中許多“Dirty”的東西。辦公室政治、言行不一、用環(huán)雅的數據支撐個人業(yè)績，許多小事都在一點一滴的改變著環(huán)雅。

另一方面，外企的管理風格也讓環(huán)雅員工們適應了很久。部門間的相互推諉，讓一個校區(qū)租賃合同的審核流程長達1？2個月，一項日常的設備更新費用申請，則需要涉及數個部門，數十封郵件。在日趨紅海的留學語培市場，低效讓環(huán)雅開始逐漸掉隊。

“外企追求的是嚴謹的管理和完善的流程，”張永琪表示，“我們甚至換用了Oracle的系統(tǒng)，那是為管理復雜的大型工業(yè)企業(yè)準備的，培訓機構其實并不需要。”

在張永琪離開后，時任培生大中華區(qū)董事總經理的蕭潔云設立了四個業(yè)務支撐團隊（人事、財務、技術、運營維護），以業(yè)務伙伴的形式輔助每個品牌的運營，并將其稱之為“垂直+區(qū)域”的矩陣式管理模式。將區(qū)域力收歸集團后，原本負責地方學校運營的校長開始“淪為”銷售，使得環(huán)雅一線戰(zhàn)斗力大減，校長們也開始了大面積離職。新管理模式帶來的另一個結果是，員工數量的急速膨脹，由1200人猛增至近4000人，管理人員甚至多于在一線經營的員工。

在大的方向戰(zhàn)略上，培生的做法也讓環(huán)雅人不解。在環(huán)雅的許多高管看來，培生沒有帶來太多“管理”，也沒有實際的改革方向，更像是一個考評審核小組，負責將做得不夠好的業(yè)務與部門剝離掉。

2014年以1.2億的價格將環(huán)球網校出售給YY就是一個經常被提到的例子：在互聯(lián)網教育還處于萌芽狀態(tài)時，已實現(xiàn)盈利的環(huán)球網校被許多人認為大有希望，但培生卻無意為其繼續(xù)投入。由雅思起步，到托福、GRE等其它留學語言培訓品牌，以及隨后的游學產品、職業(yè)教育、出版業(yè)務，環(huán)球雅思用十余年的時間發(fā)展成枝繁葉茂的大樹，又最終被砍得只剩雅思一根樹干。

現(xiàn)如今，以2.94億美元收購而來的環(huán)球雅思，標價僅為此前的1/3。在原有校長、名師幾乎全部離職的狀況下，1億美金的標價也更多只在于品牌價值與已有的規(guī)模。

對于潛在的收購方與環(huán)雅的未來，張永琪給出了自己的分析。對收購方來說，首先要面對的挑戰(zhàn)是實現(xiàn)扭虧，以環(huán)雅目前的現(xiàn)狀，找到能夠勝任的管理團隊并不容易。而另一個挑戰(zhàn)則是，無論在美股還是中國股市，故事都不再好講。

張永琪分析道，“10？12倍的PE應該是市場能承受的極限。再考慮到整合時間和人力調整成本，以及市場未來幾年的風險，培生需要做比較大的讓步才可行?！?

沒有本地話語權

外企不了解中國，被認為是培生沒能把環(huán)球雅思管好的重要原因。

事實上，不只是C端業(yè)務，在其主營的B2B業(yè)務上，培生也從未重視過來自中國的聲音。例如在引進海外圖書時，熟悉市場的國內團隊并沒有足夠的話語權，只得聽從不熟悉國內狀況的海外高管做決定?！霸贓LT（英語教育）、高等教育、職業(yè)教育等等領域，培生的資源真的很好。但看看國內，發(fā)現(xiàn)全都沒有真正落地?！崩铈赫f。

被作為未來方向的數字化產品也是如此。曾有一次，培生香港團隊為大陸員工展示了一款在它們看來非常超前的數字化學習產品。但在大陸團隊看來，這款產品所展現(xiàn)的畫風、形象與教學法，還是國內十年前的樣子。

本地化方面的不足，在多年前就已讓培生損失了一些客戶。哈爾濱佳音英語的校長陳佐東說：“國外大出版社的教材，很多都不是為周末上課的兒童所準備的。3？6歲的兒童需要色彩鮮艷的大幅插圖和足夠貼近生活的故事。而許多教材里所涉及的教堂、祈禱、吃飯用刀叉等等，離孩子們的生活太遠了，根本不合適?！?/p>

十多年前，陳佐東曾希望海外出版社能推出更接地氣的教材，但與包括培生在內的機構交流的結果令他非常失望?！巴鈬耸欠浅０谅模麄冋J為自己才是懂英語的人，根本不搭理你?！标愖魱|說。最終，他選擇加盟了臺灣的佳音英語品牌在哈爾濱創(chuàng)業(yè)，讓佳音英語成為了當地最大的少兒英語機構。

業(yè)務重大迷失

2014年以前，培生在中國并沒有“公司”的概念，只是一個代表處。培生集團現(xiàn)任CEO約翰·法倫（John Fallon）上任后，對原有的組織架構進行了調整，“培生中國”成為了一個真正意義上的公司，以更完整的組織架構促進中國市場的開拓。此后不久，原大中華區(qū)負責人黃嫻離任，培生引入了一批以蕭潔云為代表的IT、通信背景高管，用以實現(xiàn)新CEO數字化轉型的目標。

在變化發(fā)生的2014年，媒體及同行幾乎全部為培生重視中國市場、積極擁抱數字化的態(tài)度給出了向好的預期。但幾年之后再回望，培生員工們表示并沒有感受到調整帶來過積極的影響。

多位在任及已離職的B端銷售線員工給出了相似的感受：就像賣手機一樣，現(xiàn)在的培生只賣產品，沒有服務?！敖逃霭嫘枰獙Ξa品、教育和出版行業(yè)有全方位的了解，”目前仍在培生任職的林生（化名）說，“重點的產品，必須有配套的培訓和服務，讓機構和老師們理解產品的特性，解決老師內心的困惑。但在培生，幾乎沒有了?！?/p>

培生中國原有的頂級培訓師已幾乎全部離職，去向包括其它出版社和知名的培訓機構。在培生時，他們一年中有近兩百天以上在外為各地教師做培訓。而現(xiàn)在，所有與此相關的服務都變成了一片空白。

“從前，作為用戶的老師們會與學術團隊一起參與新產品的策劃，優(yōu)秀的老師可以到英國總部參觀，還能得到進入大學進修的機會。”林生說，“老師曾經是培生最忠實的粉絲，他們愿意參與我們的教學研究和產品推廣?！倍F(xiàn)在，以“產品思維”賣貨的培生已經逐漸失去了曾經的擁躉。一位在深圳本地頗具聲望的機構學術負責人說，服務的缺失正在消磨機構們對培生的信任，曾經的粉絲心態(tài)也逐漸變?yōu)椤捌匠Ｐ摹薄?img src="https://cimg.fx361.com/images/2017/09/05/mana201708mana20170811-1-l.jpg" style="">

另一方面，盡管從上到下都在標榜數字化轉型，管理層似乎把更多的精力放在了C端培訓業(yè)務上。自張永琪離開后，環(huán)球雅思的直接領導人更換了五次。而在媒體報道中，培生中國前任總經理蕭潔云在任期間規(guī)模最大的一次公開露面，就是2015年1月，其與當時新任命的環(huán)球雅思CEO馮一意一同宣布對 C 端業(yè)務進行體制改革和矩陣式管理?！凹瘓F總部看重業(yè)績，就把營收好的培訓業(yè)務當作重點?！崩铈涸u論道，“其實內容才是培生最大的財富，在自適應等技術上它其實也有很好的儲備。但管理層看不懂，這幾年一直在舍本逐末，可惜了環(huán)球雅思這么好的品牌?！?/p>

管理層的不重視，使得原本強勢的B2B業(yè)務大不如前。更加尷尬的是，在管理上被培生深度介入的環(huán)球雅思業(yè)績大幅下滑，同樣被收購卻保持獨立的華爾街英語仍保持著不錯的增長。外界普遍認為，華爾街英語性格強硬的原CEO始終在任，且拒絕培生中國的過度插手，是其與環(huán)球雅思結局不同的最大原因。

人心分崩離析

2016年5月，在任期還剩余一年的情況下，蕭潔云低調地提前離職，赴任思科全球副總裁、大中華區(qū)首席運營官。在過去的十二個月里，培生中國的其它管理層職位也幾經更迭，目前的總負責人是對B端英語業(yè)務非常熟悉的Steven McGill。

然而，高層的走馬換將并沒有改變員工低落的士氣。據內部消息稱，在出售環(huán)球雅思的同時，培生中國已將高教業(yè)務完全交給了中圖等合作代理方，原有的高教團隊可能面臨著又一輪裁員。盡管培生對此進行了辟謠和安撫，但即將無事可做的現(xiàn)狀，讓許多員工認為裁員是早晚的事。

李婧以及一批離職員工，對培生的感情是又愛又恨。“愛是愛它的學習資源，朗文、企鵝書屋，曾經的FT和經濟學人，積累下了太多好的內容。”李婧說，“而所謂的恨則是在培生內部，幾乎做不了真正有意義的事?！?/p>

而對培生的合作伙伴來說，“慢”成為了普遍性的主觀感受，在其它企業(yè)幾天能完成的事情，按照培生的流程往往需要1？2月。這樣的慢節(jié)奏，讓培生員工們也倍感無奈?！柏攧找L控，法務要監(jiān)管。”葛誠說，“上戰(zhàn)場的時候感覺彈藥都不是自己的，太憋屈了?！?/p>

更令人難受的是，一旦主導的項目出現(xiàn)任何問題，都要由自己背鍋。對于仍有創(chuàng)新與開拓欲望的人來說，培生一直都算不上一片沃土，“誰先冒頭誰先死”。而另一方面，一些決策的得出卻令人費解?！坝泻芏鄾Q策失敗讓產品壓在庫房的項目，一開始就讓人覺著很奇怪?！币粌炔咳耸勘硎荆爱敵跏钦l拍板決定的？那些囤積在庫房里的書又該怎么辦？永遠不會知道?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2017/09/05/mana201708mana20170811-2-l.jpg" style="">

在2014年的組織結構調整后，曾有海外員工直接在內網向CEO約翰·法倫提問：“為什么中國區(qū)一下子多出了二十多個VP？”對高管的管理，也是近幾年培生頗受員工詬病的地方。據稱，由IT行業(yè)空降而來的高管中，就存在著拿高薪不干活，只管給下屬轉發(fā)郵件的現(xiàn)象存在。與之相對，中層和一線員工卻沒有如此好的待遇，不僅被狠逼業(yè)績，報銷也被卡的非常嚴，與體制化改革后的環(huán)雅如出一轍?！安恢粐鴥?，英國總部那邊所做出的目標計劃都非常的虛，對下卻是無所不用其極的嚴苛，怎么可能沒有情緒?！绷稚f。

集團業(yè)績不振

高管是培生中國問題的一方面，在林生看來，裁員、追業(yè)績乃至推進一些令人無法理解的項目，都來源于培生集團總部向下傳導的業(yè)績壓力。近幾年來業(yè)績乏力的培生，太需要一些能夠展示給資本市場的故事，甚至環(huán)球雅思的出售，也被當做是展示“數字化轉型”決心的亮點。

2015年，培生的營收總額為44.68億英鎊，相較于去年同比下降2%，調整后的運營利潤為7.23億英鎊。而不久前剛剛公布的2016年財報則顯示，其去年的營收總額為45.52億英鎊，同比增加2%，調整后的運營利潤為6.35億英鎊，同比減少12%。

今年1月18日，在培生在年報公布前夕再次公布了業(yè)績預警后，培生在倫敦證券交易所掛牌的股票價格暴跌30%，這在培生的歷史中可謂是前所未有。其直接原因，是北美高等教育課件業(yè)務的營收在第四季度下降30%，全年下降18%。

美國大學入學率的下降和二手圖書使用率的上升，導致了培生的“悲劇”。而不論結果如何，當為集團貢獻利潤超過45%的業(yè)務出現(xiàn)問題時，股價的跳水并不讓人感到奇怪。

投資公司Hargreaves Lansdown的分析師George Salmon評論稱，由于擔心教科書和其他教育設備將進入終端衰落，培生采取了大膽的改革，著力發(fā)展在線和虛擬課件，并在2015年出售《金融時報》和《經濟學人》等資產，期望通過轉型穩(wěn)定股利。但就目前的狀況看，這些出售很難說得上明智。在培生的內網中，也有員工斥責管理層除賣公司外一無所長。

顯然，包括CEO約翰·法倫在內的培生管理層正在經受巨大的壓力，甚至是投資者要求“下臺”的聲音。為了穩(wěn)定資本市場的情緒，他不得不拿出去年的年度獎金購買培生股票。而在扭轉糟糕業(yè)績、帶領培生繼續(xù)發(fā)展的問題上，約翰·法倫提出的方案仍是“老三樣”：裁員，針對行政和管理費用的3億英鎊成本削減計劃，以及更多的資產售賣。除環(huán)球雅思外，培生所持有的老牌出版集團企鵝蘭登書屋47%的股份也被擺上了貨架，作價12億英鎊。

在數字化和新技術方面，培生也試圖傳遞一些積極的信號。2016年，其宣布與IBM達成合作，將利用認知計算平臺Watson為老師和學生提供基于人工智能的個性化學習服務。但實際上，早在2011年，培生就以投資Knewton的方式成為了自適應學習最早的“嘗鮮者”。然而在2017年5月12日，培生宣布終止與Knewton在自適應學習產品上的合作，并將嘗試自主研發(fā)自適應系統(tǒng)。

對此，培生媒體與社區(qū)總監(jiān)奧蘭德表示：“在過去幾年里，培生一直在簡化和精簡公司的每個環(huán)節(jié)，不只是業(yè)務領域和地理范圍，也包括技術。”

但投資者和用戶所感受到的卻并不完全是積極的信號，面對經常砍掉項目的培生，誰又能確定其自主研發(fā)自適應的計劃，以及與IBM的合作，會在何時停止呢？

萬噸巨輪轉身？

2013 年上任的約翰·法倫和他的數字化轉型，到目前為止都很難稱得上成功。曾與其有過會面的張永琪表示，約翰·法倫為人平和，上任之初對培生的設想也問題不大，但作為CEO，他在管理上是失控的，缺乏執(zhí)行能力、選人的眼光以及處理人、事、物的果斷。具體到中國區(qū)，任用不夠懂行的IT 、零售業(yè)高管，導致內部管理失衡、新舊人員爭斗，都與法倫有一定關系。

對人的不重視，可能是培生的另一個敗因。李婧表示，在很長的一段時間內，培生中國的人力資源部門沒有培訓專員，既不把組織內的人當做人才來培養(yǎng)，也沒有針對每一個層級的人才糾錯機制。2013年上線的全球員工在線學習和培訓系統(tǒng)Milo 也并未發(fā)揮太大的作用。

將大部分精力放在了報表的數字上，培生用五年的教訓表明，當一個巨大的組織無法激發(fā)人的力量，只為業(yè)績和股價而活時，很難成為一家“成功”的教育企業(yè)。而“懂教育”這個被國內從業(yè)者們掛在嘴邊的口頭禪，可能是這家全球最大教育集團最需要的解藥。