馮琪

【摘 要】 組織架構(gòu)是內(nèi)部控制重要的環(huán)境因素，它對內(nèi)部控制活動有著十分重要的影響：1提供了基本框架。2實施的基本保障。3傳達任務(wù)的高效通道。弄清其對內(nèi)部控制活動的影響，對于正確設(shè)計內(nèi)部控制活動，保證內(nèi)部控制活動的有效進行，充分發(fā)揮內(nèi)部控制活動的作用具有十分重要的意義。

【關(guān)鍵詞】 組織架構(gòu) 內(nèi)部控制 控制活動

引 言

在現(xiàn)今的市場經(jīng)濟情況下，企業(yè)要想在競爭中得到更強大的助力，就必須加強企業(yè)本身的內(nèi)部管理與控制，高效的運轉(zhuǎn)機制才能得到更大的效益，有一套全面而高效的組織管理體系，才能保證企業(yè)良好的運行，職員各司其職，整個企業(yè)能夠擰成一股繩，共同發(fā)力。 而組織管理體系的基礎(chǔ)即為組織架構(gòu)，不同的組織架構(gòu)，適合不同的企業(yè)，選擇一個適合自己企業(yè)的組織架構(gòu)，能讓你贏在起跑線上

1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概論

1.1 扁平式結(jié)構(gòu)通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學(xué)習(xí)型組織為扁平化的圓錐型組織結(jié)構(gòu)，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權(quán)力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問題，因而學(xué)習(xí)型組織使企業(yè)面對市場的變化，不再是機械的和僵化的，而是“動”了起來。缺點是對員工素質(zhì)要求較高。

1.2智慧型結(jié)構(gòu)也稱為C管理模式。許多讀《C管理模式》的專家和學(xué)者則認為，C管理模式立足道、儒、法的中國傳統(tǒng)文化，將西方現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)與中國國學(xué)及中醫(yī)智慧融于一體，其理論結(jié)合人的身體機能，提出了“天人合一”、“道法自然”的經(jīng)營理念和管理哲學(xué)。對管理者本身的素質(zhì)要求極高。

金字塔型結(jié)構(gòu)

1.3直線制 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責(zé)人對所屬單位的一切問題負責(zé)。優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：要求行政負責(zé)人通曉知識和技能，親自處理業(yè)務(wù)。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。

1.4職能制 是各級行政單位除主管負責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶的現(xiàn)象

1.5事業(yè)部制是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式， 事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式。也有的事業(yè)部只負責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負責(zé)采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。

1.6模擬分權(quán)制 這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。 由于篇幅有限，就不在這里一一列舉其他方式，如果有興趣可以自行上網(wǎng)查看。

2.對內(nèi)部控制的影響

2.1基本骨架 沒有一套完備的體系，不可能有效控制企業(yè)內(nèi)部活動。而組織結(jié)構(gòu)就像組成人體的骨架，把這個企業(yè)的皮囊，肉體，血液，大腦，支撐起來，保證大腦對全身的協(xié)調(diào)控制“一個主體的組織結(jié)構(gòu)提供了一個框架，在這個框架內(nèi)對為實現(xiàn)主體層次目標的活動進行規(guī)劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)控”（COSO，1994）。因此，組織架構(gòu)為控制活動提供了框架，即界定了控制活動的空間范圍和控制活動可依附的主體?？刂苹顒邮悄切椭芾韺犹幹蔑L(fēng)險所需的特定指令得以貫徹的政策和程序，它是執(zhí)行這些政策的人員的行動。因此，控制活動是企業(yè)執(zhí)行機構(gòu)內(nèi)部的活動，不包括治理層的活動?？刂苹顒涌梢愿鶕?jù)活動依附的主體分為業(yè)務(wù)部門經(jīng)營控制活動、財務(wù)部門的財務(wù)報告控制活動、整個企業(yè)的合規(guī)性控制活動，也可以分為各級管理部門負責(zé)人的授權(quán)批準控制、會計部門的會計系統(tǒng)控制、財務(wù)部門的全面預(yù)算控制、保管部門的財產(chǎn)安全控制、營運管理部門的營運分析控制、人事部門的績效考評控制等等。[1]

2.2實施保障 控制活動按照控制措施分為職務(wù)分離控制、授權(quán)批準控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、全面預(yù)算控制、營運分析控制、績效考評控制等。

（一）組織架構(gòu)對職務(wù)分離控制的影響

職務(wù)分離控制也叫不相容職務(wù)分離控制?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟活動通常包括四個方面的職務(wù)：授權(quán)批準、執(zhí)行、記錄和核查。原則上，這四種職務(wù)都應(yīng)當(dāng)彼此相互分離。

（二）組織架構(gòu)對授權(quán)批準控制的影響

授權(quán)批準控制是企業(yè)根據(jù)授權(quán)文件規(guī)定授予各崗位辦理經(jīng)濟業(yè)務(wù)的常規(guī)權(quán)限或特別權(quán)限的控制措施。其基本工具是實施崗位責(zé)任制和制定特別授權(quán)指引，前者用于常規(guī)授權(quán)，明確各崗位辦理常規(guī)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的權(quán)限和責(zé)任，后者用于特別授權(quán)，明確特別授權(quán)的范圍、權(quán)限和責(zé)任。

（三）組織架構(gòu)對會計系統(tǒng)控制的影響

會計系統(tǒng)控制要求企業(yè)嚴格執(zhí)行國家統(tǒng)一的會計準則制度，加強會計基礎(chǔ)工作，明確會計憑證、會計賬簿和財務(wù)會計報告的處理程序，保證會計資料真實完整。會計系統(tǒng)控制的前提是合理設(shè)置會計機構(gòu)與會計崗位，合理分配各會計崗位職權(quán)。

（四）組織架構(gòu)對財產(chǎn)保護控制的影響

財產(chǎn)保護控制是為了保護企業(yè)財產(chǎn)物資安全完整所采用的各種控制措施，包括財產(chǎn)保管責(zé)任制、財產(chǎn)清查制度、限制接觸、財產(chǎn)記錄、賬實核對、財產(chǎn)保險等。健全財產(chǎn)保管機構(gòu)和崗位，合理分配各崗位權(quán)責(zé)，確保財產(chǎn)保管崗位獨立于會計記錄、審查監(jiān)督等崗位，是各種財產(chǎn)保護控制措施有效實施的基礎(chǔ)。

（五）組織架構(gòu)對全面預(yù)算控制的影響

全面預(yù)算控制就是通過全面預(yù)算的編制、審定、下達、執(zhí)行和考核，強化預(yù)算約束，使企業(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為各部門、各崗位以至每個人的工作目標，保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。健全預(yù)算管理組織體系是保證全面預(yù)算控制有效運行的基礎(chǔ)環(huán)境。

（六）組織架構(gòu)對營運分析控制的影響

營運分析控制就是管理層根據(jù)會計核算信息、業(yè)務(wù)核算信息、統(tǒng)計核算信息等，運用適當(dāng)?shù)姆治龇椒?，分析企業(yè)營運情況，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，及時發(fā)現(xiàn)問題，為改善經(jīng)營管理提供方向。健全營運分析組織體系也是保證營運分析控制有效運行的基礎(chǔ)。

（七）組織架構(gòu)對績效考評控制的影響

績效考評控制就是通過科學(xué)的績效考評與獎懲，促進和引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部各部門和全體員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而積極工作?？冃Э荚u組織體系是保證績效考評控制有效運行的基礎(chǔ)條件。沒有強有力的組織保障，績效考評就難以實施，就難以取得好的效果。為此，企業(yè)治理層和高管人員必須重視、支持和積極推動績效考評，研究確定績效考評指標體系和考評方法，審定和充分利用績效考評結(jié)果[2]

2.3高效通道 良好的組織架構(gòu)就像高速公路網(wǎng)，能快速有效的傳達信息，保證企業(yè)的良好運轉(zhuǎn)，這個時代，效率高的企業(yè)受益普遍較好，同樣的任務(wù)，高效的組織架構(gòu)能夠更加流暢簡潔的上傳下達保證迅速實施。[3]

很多企業(yè)正承受著組織架構(gòu)不合理所帶來的損失與困惑。組織內(nèi)部信息傳導(dǎo)效率降低、失真嚴重；企業(yè)做出的決策低效甚至錯誤；組織部門設(shè)置臃腫；部門間責(zé)任劃分不清，導(dǎo)致工作中互相推諉、互相掣肘；企業(yè)內(nèi)耗嚴重，等等。要清除這些企業(yè)病，只有通過組織架構(gòu)變革來實現(xiàn)。

3 結(jié)論

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，決定了發(fā)展空間和發(fā)展?jié)摿?，因此在選擇企業(yè)的組織架構(gòu)時一定要考慮清楚優(yōu)劣，得到最優(yōu)結(jié)果。企業(yè)的組織架構(gòu)就是一種決策權(quán)的劃分體系以及各部門的分工協(xié)作體系。組織架構(gòu)需要根據(jù)企業(yè)總目標，把企業(yè)管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規(guī)定其活動范圍，形成相對穩(wěn)定的科學(xué)的管理體系。

沒有組織架構(gòu)的企業(yè)將是一盤散沙，組織架構(gòu)不合理會嚴重阻礙企業(yè)的正常運作，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的徹底失敗。相反，適宜、高效的組織架構(gòu)能夠最大限度的釋放企業(yè)的能量，使組織更好發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，達到“1+1>2”的合理運營狀態(tài)。

【參考文獻】

[1] 芮明杰.管理學(xué)——現(xiàn)代的觀點[M].上海人民出版社，2001.

[2] 李心合.企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范導(dǎo)讀[M].大連出版社，2008.

[3] 吳秋生，楊瑞平.內(nèi)部控制評價整合研究[J].會計研究，2011（9）.