李雪梅

(電子科技大學(xué)成都學(xué)院 四川 成都 611731)

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基于平衡計(jì)分卡的團(tuán)隊(duì)績效管理流程設(shè)計(jì)

李雪梅

(電子科技大學(xué)成都學(xué)院 四川 成都 611731)

團(tuán)隊(duì)合作的工作形式越來越受到企業(yè)管理者們的青睞，管理者們通過團(tuán)隊(duì)管理進(jìn)行授權(quán)、決策，反饋處理問題和開拓新業(yè)務(wù)。然而，團(tuán)隊(duì)并不能自動(dòng)有效的進(jìn)行管理，也不是所有管理團(tuán)隊(duì)都能團(tuán)結(jié)協(xié)作提高生產(chǎn)效率。本文將通過運(yùn)用平衡計(jì)分卡工具來設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)績效管理流程，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)融入到團(tuán)隊(duì)管理中，創(chuàng)造組織的高業(yè)績。

平衡計(jì)分卡；團(tuán)隊(duì)；績效管理

一、研究背景及目的

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，團(tuán)隊(duì)這一概念越來越受到業(yè)界的關(guān)注，團(tuán)隊(duì)工作(teamworking)則成了管理中推崇的理念，過去傳統(tǒng)的科層制金字塔組織架構(gòu)已受到前所未有的挑戰(zhàn)，取而代之的是以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的扁平化工作模式。企業(yè)通過各級工作團(tuán)隊(duì)推動(dòng)組織可持續(xù)發(fā)展，實(shí)踐證明團(tuán)隊(duì)在企業(yè)管理中發(fā)揮著巨大的潛力，越來越多的組織開始探索以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作模式。如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)融入到各個(gè)團(tuán)隊(duì)中，創(chuàng)建高績效管理團(tuán)隊(duì)成為我們的重要目標(biāo)。本文將基于平衡積分卡理論，依托設(shè)計(jì)管理流程來建立一支高績效管理團(tuán)隊(duì)。

二、研究理論基礎(chǔ)

(一)團(tuán)隊(duì)管理的內(nèi)涵及作用。團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。團(tuán)隊(duì)由目標(biāo)、人、定位、權(quán)限、計(jì)劃等五要素構(gòu)成，其目標(biāo)是合理利用每一個(gè)成員的知識和技能開展協(xié)同工作，解決問題，最終達(dá)到組織的高績效。荀子說：“義以分則和，和則一，一則多力，多力則強(qiáng)，強(qiáng)則勝物”，團(tuán)隊(duì)管理是指運(yùn)用成員專長，鼓勵(lì)成員參與及相互合作，致力于組織發(fā)展的合作式管理，或稱為參與式管理。隨著科技的革新和環(huán)境的劇烈變化，組織工作的復(fù)雜性也日益增加，許多工作如果依舊依靠個(gè)人獨(dú)立完成，工作效果和成績很難實(shí)現(xiàn)。因此組織必須有賴于團(tuán)隊(duì)合作才能發(fā)揮力量，團(tuán)隊(duì)管理在現(xiàn)在的信息時(shí)代被賦予了更深的含義，成功組建各種不同功能性的團(tuán)隊(duì)成為管理者們的目標(biāo)。組織通過組建多功能團(tuán)隊(duì)，應(yīng)用組織成員專長，激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛能、協(xié)商解決問題、從而利用團(tuán)隊(duì)管理提升組織效率與效能。

(二)平衡計(jì)分卡工具及應(yīng)用。平衡計(jì)分卡(Balanced Score Card)是指從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系，本文簡稱BSC。該理論源于哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan90年代從事的未來組織績效衡量方法的研究。BSC保留了傳統(tǒng)衡量績效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)的三大績效因素，即客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)營與管理和學(xué)習(xí)與成長。在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督了組織的行為、未來適應(yīng)能力及可持續(xù)發(fā)展能力，并且透過一連串的互動(dòng)因果關(guān)系，把組織的產(chǎn)出(Outcome)和績效驅(qū)動(dòng)因素(Performance Driver)串聯(lián)起來。用一系列衡量指標(biāo)和數(shù)據(jù)來評價(jià)復(fù)雜而籠統(tǒng)的目標(biāo)愿景，以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的目標(biāo)、短期與長期的目標(biāo)、內(nèi)部與外部，以及管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績之間的平衡。BSC注重團(tuán)隊(duì)合作，通過對企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時(shí)考慮各要素在整體中的不同作用與功能，防止管理機(jī)能失調(diào)，促使管理者考慮決策時(shí)要從多要素多維度出發(fā)，有利于組織長期發(fā)展。

圖1 績效管理流程圖

(三)績效管理流程?？冃碓从诠芾韺W(xué)，是指成績和成效，是一定時(shí)期內(nèi)工作行為、工作態(tài)度和工作方式產(chǎn)生的階段性結(jié)果。團(tuán)隊(duì)績效是指團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的實(shí)際結(jié)果，主要包含三個(gè)方面，其一是團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的產(chǎn)出，如生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量、速度、顧客滿意度等；其二是團(tuán)隊(duì)管理及運(yùn)作情況；其三是團(tuán)隊(duì)成員工作能力及效率的提升?？冃Ч芾硎侵腹芾碚咄ㄟ^激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法，通常包含績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用和績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。(圖1)BSC是一種績效管理工具，下文將通過這種平衡計(jì)分卡工具貫穿于設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)績效管理的流程中。

三、基于BSC的團(tuán)隊(duì)績效管理流程設(shè)計(jì)

(一)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)確定

一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)必然具有清晰明確的目標(biāo)，從而促使團(tuán)隊(duì)成員共同為之而奮斗，努力創(chuàng)造出高績效。目標(biāo)的確定途徑有自上而下、自下而上，以及參與式目標(biāo)管理。團(tuán)隊(duì)與群體最大的區(qū)別在于成員間信息的共享、相互的依賴和高度的協(xié)同。這就決定了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)確定的方式是民主型的參與式目標(biāo)確定。具體團(tuán)隊(duì)目標(biāo)確定過程如下：

第一、結(jié)合BSC財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)用及學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度，列出符合SMART原則的目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略和團(tuán)隊(duì)的定位列出可能相關(guān)的目標(biāo)，然后結(jié)合目標(biāo)的具體性、可衡量性、可實(shí)現(xiàn)性、相關(guān)性和時(shí)限性進(jìn)行排序。

第二、列出上述目標(biāo)所帶來的收益。收益包括財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)兩方面，通過列出目標(biāo)可以使團(tuán)隊(duì)成員清晰看到團(tuán)隊(duì)可能帶來的利益和回報(bào)，激發(fā)成員的積極性和主動(dòng)性。

第三、列出完成目標(biāo)所面臨的困難。通過列出內(nèi)、外部環(huán)境困難的方式，使團(tuán)隊(duì)成員清楚的認(rèn)識到團(tuán)隊(duì)的資源、競爭對手等具體情況，從而使團(tuán)隊(duì)成員提前思考解決的方案措施。

第四、估計(jì)完成目標(biāo)所需要的協(xié)作條件?？紤]團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)需要怎樣的分工協(xié)作，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和成員需要借助哪些資源，承擔(dān)何種任務(wù)。

第五、確定目標(biāo)完成日期。目標(biāo)完成需要制定嚴(yán)格的進(jìn)度表，以便在各個(gè)時(shí)期進(jìn)行階段性的檢查和總結(jié)。

(二)團(tuán)隊(duì)任務(wù)分配

團(tuán)隊(duì)任務(wù)分配是指將團(tuán)隊(duì)整體工作分配給團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人，并落實(shí)到具體成員完成的過程。團(tuán)隊(duì)工作分配是一個(gè)雙向溝通的過程，應(yīng)該遵循5W1H(圖2)的原則，團(tuán)隊(duì)管理者和團(tuán)隊(duì)成員都要明確分配的任務(wù)和內(nèi)容，并且確認(rèn)工作任務(wù)。

圖2 5W1H方法圖

(三)團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制

團(tuán)結(jié)協(xié)作機(jī)制是構(gòu)建高績效團(tuán)隊(duì)的重要因素之一，它能保障所有團(tuán)隊(duì)成員能夠協(xié)調(diào)一致，共同努力為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。但是在實(shí)際的團(tuán)隊(duì)管理中我們難免會(huì)發(fā)現(xiàn)“搭順風(fēng)車”效應(yīng)，甚至有因成員間內(nèi)耗而阻礙團(tuán)隊(duì)前進(jìn)和發(fā)展的一系列現(xiàn)象。因此，構(gòu)建一套全渠道的溝通機(jī)制，借助多種方式打通縱向?qū)蛹壷g，橫向成員之間的溝通渠道是一種很好的選擇。另一方面，我們可以借助現(xiàn)在前沿的團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率等級表的模型，設(shè)計(jì)符合各自團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制。

(四)團(tuán)隊(duì)授權(quán)

授權(quán)指團(tuán)隊(duì)管理者將處理問題的權(quán)力或職責(zé)授予給某位成員，并安排其負(fù)責(zé)管理性或事務(wù)性的工作。授權(quán)是一門管理的藝術(shù)，充分合理的授權(quán)能使團(tuán)隊(duì)成員充分發(fā)揮自己的專長，解決團(tuán)隊(duì)具體的工作和問題。管理者在進(jìn)行種種決策，運(yùn)用資源及協(xié)調(diào)工作上，最重要的是要有授權(quán)與目標(biāo)管理的觀念，有授權(quán)的觀念才可達(dá)到專門化與人性論的兩大原則。往往在實(shí)際的授權(quán)過程中我們又看到另外一種現(xiàn)象，“圈內(nèi)人“和”圈外人“的關(guān)系。因此，在授權(quán)的過程中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要遵循領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論，營造高領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系，讓團(tuán)隊(duì)成員清楚工作由誰來做、如何做，以及做到什么程度。

(五)團(tuán)隊(duì)績效考核

績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具，團(tuán)隊(duì)管理中引入績效管理可以在一定周期內(nèi)檢查和評估團(tuán)隊(duì)工作表現(xiàn)。有效的績效考核能確定團(tuán)隊(duì)對組織的貢獻(xiàn)和不足，也可以借助反饋信息提升工作績效，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣?？冃Э己藱z查和評估的依據(jù)應(yīng)該建立在BSC四個(gè)維度基礎(chǔ)上，一方面將團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的效益貨幣化和定量化，考核指標(biāo)細(xì)化到質(zhì)量、成本、收入、時(shí)間等具體項(xiàng)目，使用定量指標(biāo)衡量；另一方面是對行為性過程的考核，如內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長、客戶滿意等，要盡可能的轉(zhuǎn)換為可量化和可衡量的定性指標(biāo)，不能衡量的指標(biāo)盡可能借助扣分或否定項(xiàng)進(jìn)行指標(biāo)考核。

(六)團(tuán)隊(duì)績效改進(jìn)及提升

績效改進(jìn)是指團(tuán)隊(duì)確認(rèn)了工作不足和差距之后，查明績效差距產(chǎn)生的原因，并結(jié)合實(shí)際情況制定并實(shí)施有針對性的改進(jìn)計(jì)劃和策略，不斷提高團(tuán)隊(duì)及成員競爭優(yōu)勢的過程?？冃Ц倪M(jìn)是績效考核的后續(xù)應(yīng)用階段，是連接績效考核和下一循環(huán)計(jì)劃目標(biāo)制定的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃Э己说哪康牟粌H僅是作為確定團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，也是團(tuán)隊(duì)尋找差距，以及持續(xù)改進(jìn)的過程。“學(xué)習(xí)型組織“之父彼得.圣吉所著的《第五項(xiàng)修煉》中，將系統(tǒng)的動(dòng)力學(xué)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體深度對話與模擬演練游戲融合，為建立一支高績效團(tuán)隊(duì)提供了很好的方法。團(tuán)隊(duì)績效改進(jìn)及提升的過程也是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建的過程。

五、結(jié)束語

高績效團(tuán)隊(duì)的管理離不開有效的管理流程和制度。在團(tuán)隊(duì)管理中引入BSC績效管理，將團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與組織財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理以及成員學(xué)習(xí)成長四層次考核標(biāo)準(zhǔn)建立了聯(lián)系，并進(jìn)行團(tuán)隊(duì)目標(biāo)確定、任務(wù)分配、授權(quán)、考核和反饋。形成了一套基于BSC的團(tuán)隊(duì)績效管理流程，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)融入到團(tuán)隊(duì)管理中，力求創(chuàng)造組織和團(tuán)隊(duì)的高業(yè)績。

[1]Peter Senge.彼得.圣吉,張成林譯[M].第五項(xiàng)修煉:學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐，2009,pp.185-186.

[2]John M.Ivancevich,趙曙明,程德俊.人力資源管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社,2011,7(2):198-199.

[5]池永明.績效考核與管理[M].人民郵電出版社,2014,1(1):158-159.

李雪梅(1983.10-)，女，漢族，四川樂山人，中級(助理研究員)，碩士研究生，電子科技大學(xué)成都學(xué)院，研究方向：人力資源管理。