劉繼霞，歐陽偉，肖立新，楊志云，常利杰，趙怡辰

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·中國全科醫(yī)療/社區(qū)衛(wèi)生服務工作研究·

基于服務當量值的社區(qū)衛(wèi)生服務崗位績效管理的實踐探索與效果評價

劉繼霞1，歐陽偉2*，肖立新3，楊志云4，常利杰1，趙怡辰1

當前國家制訂了一系列鼓勵性政策大力促進社區(qū)衛(wèi)生服務機構的發(fā)展，其中績效分配改革尤為重要。南苑社區(qū)衛(wèi)生服務中心以“唯同崗位可比，不同崗位比較崗位系數”為原則，按照工作數量、工作質量、運行效率3個維度展開考核，建立起了基于服務當量值的社區(qū)衛(wèi)生服務崗位績效管理模式和評價體系。該分配激勵模式及崗位績效管理評價體系解決了考核指標“標準當量值”在不同崗位間不可比的現狀，促進了有效資源和績效的合理分配，調動了社區(qū)衛(wèi)生服務機構人員的工作積極性，并引領了中心整體工作的改善，有利于社區(qū)衛(wèi)生服務中心持續(xù)、健康的發(fā)展。

社區(qū)衛(wèi)生服務；績效管理；服務當量值；費用分配

劉繼霞，歐陽偉，肖立新，等. 基于服務當量值的社區(qū)衛(wèi)生服務崗位績效管理的實踐探索與效果評價[J].中國全科醫(yī)學，2017，20(22)：2698-2702.[www.chinagp.net]

LIU J X,OUYANG W,XIAO L X,et al.Practical implementation and effect assessment of the performance management for community health service-related positions based on equivalent value of services[J].Chinese General Practice，2017，20(22)：2698-2702.

隨著國家對基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)投入力度的逐步加大，社區(qū)衛(wèi)生服務機構迫切需要找到一套科學合理的績效管理辦法，在保證公益性的同時，還能激發(fā)醫(yī)務人員的工作積極性，確保社區(qū)衛(wèi)生服務效率的持續(xù)提升。北京市早在2009年就試點在社區(qū)衛(wèi)生服務機構引入績效考核制度，并制定了《北京市社區(qū)衛(wèi)生服務崗位績效考核指導方案》(《方案》)和《北京市社區(qū)衛(wèi)生服務崗位績效考核手冊》(《手冊》)指導下的崗位績效考核與分配機制，從服務數量、服務質量、滿意度3個考核維度對社區(qū)醫(yī)務人員進行考核，按照績效考核結果核定績效收入。然而，目前能夠使這一方案真正“落地”的社區(qū)衛(wèi)生服務中心依然不多。北京市豐臺區(qū)南苑社區(qū)衛(wèi)生服務中心于2013年1月開始獨立運營，轄區(qū)跨兩個街道，覆蓋21個居委會，轄區(qū)面積約16.59平方千米，服務人口11.1萬，下設4個社區(qū)衛(wèi)生服務站。南苑社區(qū)衛(wèi)生服務中心自獨立運營以來，就開始嘗試建立《方案》和《手冊》指導下的崗位績效考核與分配機制，并與相關管理專家團隊開展深入研究，克服應用中的難點，建立了一套比較切合實際的基于服務當量值的績效考核方案。本研究對該方案的建立方法、基本內容等進行了闡述，并對其效果進行評估，以期為社區(qū)衛(wèi)生服務崗位績效管理提供參考。

1 研究方法

1.1 績效管理模式的建立方法 依據《方案》和《手冊》，通過專家咨詢，采取案例研究法、訪談法、問卷調查法等，并結合社區(qū)實際情況，建立了以“唯同崗位可比，不同崗位比較崗位系數”為主的分配激勵模式和崗位績效管理優(yōu)化流程，并于2016年1月正式開始實施。該模式的主要特點在于避開了容易產生爭議的跨崗位當量值的比較，而將當量值比較限制在同一崗位內部，而不同崗位之間的比較則依靠崗位系數進行。此外，該模式還將工作量不一致的基本醫(yī)療與公共衛(wèi)生(特指保健科)部門進行獨立核算，將不產生收入的公益性工作也賦予相應當量值，將團隊合作式工作進行獨立設崗等。這些設計使該模式在實踐中更靈活、更便于操作，同時更透明、更便于全員參與和持續(xù)改進。

1.2 效果評價方法 本研究對2015年1—11月(基于服務當量值的社區(qū)衛(wèi)生服務崗位績效管理實施前)與2016年1—11月(基于服務當量值的社區(qū)衛(wèi)生服務崗位績效管理實施后)的社區(qū)衛(wèi)生服務數量和質量指標進行了比較，其中數量指標包括累計門急診人次數、新建健康檔案數、居民簽約數、65歲以上老年人健康管理率及中醫(yī)體質辨識數等；質量指標包括健康檔案規(guī)范率、次均費用、中醫(yī)科中藥使用率、全科中藥使用率及滿意率等。數據均來源于信息系統(tǒng)。

2 結果

2.1 績效管理的模式與流程

2.1.1 解決不同科室之間不可比問題 目前，絕大多數社區(qū)衛(wèi)生服務機構均已實行績效考核制度，但主要以科室為考核單位，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的評價標準，不同機構、不同科室間沒有可比性[1]。這一點在南苑社區(qū)衛(wèi)生服務中心的調研中也有所體現，典型表現為：有些科室在要求其以“標準當量值”(將1次標準的門診服務作為1個標準服務當量，1次標準的門診服務包括：詢問病史、進行必要的體格檢查和開具檢查單，完成一次規(guī)范的診療記錄和健康指導，時間通常不少于15 min)為參考來確定其崗位內各項指標的當量值時，一些醫(yī)務人員明確表示“不了解其他崗位的工作，沒辦法進行比較”。不同崗位在技術難度、勞動強度、責任風險等方面存在差異，故而在全科醫(yī)療崗位確定的所謂“標準當量值”與其他崗位做比較時就出現了參照性失效的尷尬境地。為此提出以下解決方案：不同崗位之間通過崗位系數分開，給每個崗位建立起相對獨立的獎金池，同一崗位內人員通過工作數量與工作質量的比較來分配獎金，既能避免不同崗位間的不可比問題，同時按實際工作量進行分配，充分體現了多勞多得和優(yōu)績優(yōu)籌。例如：假設某月可分配的績效工資總額為5萬元，共分配給3個崗位24個人，其分配情況見表1。

表1 不同崗位的崗位系數與績效分配情況

Table 1 Wage coefficient and performance-based bonus allocation by position in Nanyuan Community Health Center

崗位崗位系數崗位人數分配結果(元)崗位10.9712549.8崗位21.0815936.3崗位31.2921513.9

注：計算方法以崗位1為例：崗位1分配所得=50 000元/(0.9×7+1.0×8+1.2×9)×(0.9×7)=12 549.8元，該崗位1的績效獎金池再由該崗位的7名員工根據各自工作量折算的當量值進行分配

2.1.2 崗位和崗位系數的設定方法 《方案》中劃分的崗位有中心主任、副主任、職能科室負責人、一般工作人員、財務、后勤等崗位，并分別賦予了不同的崗位系數。但是《方案》中崗位的設定較粗略，例如《方案》中將臨床醫(yī)、護、技、防等所有一線崗位統(tǒng)稱為“一般工作”崗位。在“唯同崗位可比”的原則下，依據南苑社區(qū)衛(wèi)生服務中心實際存在的崗位情況，將崗位進行了細致劃分(見表2，僅供參考，各社區(qū)衛(wèi)生服務機構可依據自身崗位特點進行設置)。南苑社區(qū)衛(wèi)生服務中心年初時的獎金池設計是首先將預防保健科單獨切出，而管理類崗位原則上也應該獨立設置，但為了更加突出職能部門對臨床工作的管理責任，故將兩者放在同一個獎金池，讓管理類崗位的獎金分配依從于基本醫(yī)療崗位的獎金分配曲線。

表2 崗位設置與獎金池的劃分

Table 2 Position setting based on the type of bonus pool in Nanyuan Community Health Center

獎金池具體崗位設置獎金池1 基本醫(yī)療崗位全科醫(yī)生、全科護士、中醫(yī)醫(yī)生、口腔醫(yī)生、口腔護士、藥劑、工勤(收費等)、專科技師(康復、理療等)、功能科技師(B超、放射、檢驗等) 管理類崗位臨床管理(站長及科主任)、行政管理(又細分為中心主任、副主任、部長、科長、科員、司機等)獎金池2 預防保健崗位婦幼保健、預約登記、計免接種、精神衛(wèi)生、工勤收費、臨床管理

注：臨床管理人員當月績效工資=其所在社區(qū)衛(wèi)生服務站(科室)當月整體平均獎×崗位系數；行政管理人員當月績效工資=基本醫(yī)療所有崗位當月整體平均獎×崗位系數

南苑社區(qū)衛(wèi)生服務中心以歷史數據為依據，按照崗位的劃分對過去兩年的績效工資進行了按崗位歸類和數據分析，同時兼顧崗位重要性及其在社區(qū)衛(wèi)生服務中心的發(fā)展戰(zhàn)略和要求，綜合測算出每個崗位的崗位系數(由于各機構歷史數據的差異性較大，故只給出測算方法，未提供數據參考)，并經全院職工代表大會通過后執(zhí)行。但目前使用的崗位系數并不是一成不變的，每年將根據計算機系統(tǒng)提供的數據分析進行調整和完善。

2.1.3 團隊工作任務在績效分配時的解決辦法 由于社區(qū)衛(wèi)生服務中一些特殊工作任務需要兩個及以上不同崗位的工作人員配合來共同完成，例如：慢性病患者的管理包括多項內容，如建檔、基礎數據的收集、基礎體檢、定期隨訪、中醫(yī)體質辨識等，通常需要全科醫(yī)生、全科護士等多個崗位的工作人員共同完成；保健科的新生兒訪視工作，由于此項工作花費時間長，而保健科婦幼人員嚴重不足，就需要動用全科人力資源共同開展訪視工作。因此，南苑社區(qū)衛(wèi)生服務中心在設置崗位時考慮將團隊工作按照一種“崗位”來對待，獨立設崗，并完善細化相應的崗位工作量表和質控考核表單，通過一人多崗填報工作量表，借助計算機系統(tǒng)自動測算一人多崗時其在每個崗位應得的績效總和，最終實現合理分配。

2.1.4 績效考核服務項目指標(考核指標)的確定 應結合社區(qū)衛(wèi)生工作的特點和承擔的主要任務，突出重點、兼顧一般，使制定的考核指標體系有利于社區(qū)衛(wèi)生服務中心的戰(zhàn)略發(fā)展[2]。依據客觀指標與現實指標相結合、“唯同崗位可比”的原則，再由同崗位人員共同討論、逐級審批、最終確定。同時為了彌補無收入公益性指標和可能存在的考慮不完善問題，且方便隨時對接新任務，南苑社區(qū)衛(wèi)生服務中心設置并開放了新增服務內容的審批流程，且系統(tǒng)可實現靈活添加。目前南苑社區(qū)衛(wèi)生服務中心共設立考核服務項目320余種，例如普通門診、免費測量血壓、健康咨詢、靜脈輸液、肌肉注射、氧氣吸入、霧化吸入、靜脈抽血、針灸、拔罐、中醫(yī)體質辯識、康復治療-作業(yè)治療(OT)、康復治療-物理治療(PT)等，且隨著項目的推進略有調整。

2.1.5 考核指標的衡量單位 即：權重(當量)?？冃Э己酥笜嗽谡麄€績效指標體系中所占的比例稱為權重，而權重系數的確定對于后期是否可以充分、合理利用數據特征的綜合考核方法尤為關鍵[3]。通過與同崗位人員共同討論、逐級審批、最終確定的工作流程，項目專家組為南苑社區(qū)衛(wèi)生服務中心研究確定了一套修正考核指標權重的方法，并且可以在后續(xù)社區(qū)衛(wèi)生服務中心績效管理中需要進一步修訂考核指標權重時運用。即依據“唯同崗位可比”的原則，在同一崗位內展開，先由同一崗位人員在本崗位內確定一個“標準服務當量”，其他各項服務的標準服務量折合值再從占用時間、技術難度、責任風險3個維度與其比較，從而逐一確定每項指標的權重系數。將“標準服務當量”的完成時間(15 min)、難度系數(3)、風險系數(3)作為參考，來計算某項考核指標的權重系數，計算公式為：考核指標A的權重系數=(A花費的時間/15 min)×(A的難度系數/3)×(A的風險系數/3)。以洗牙(每顆)為例，洗一顆牙花費的時間為10 min、難度系數為2、風險系數為3，那么洗牙(每顆)的權重系數計算公式為：(10/15)×(2/3)×(3/3)=0.44。

2.1.6 服務當量統(tǒng)計 依據《城市社區(qū)衛(wèi)生服務機構管理辦法(試行)》(衛(wèi)婦社發(fā)〔2006〕239號)、《北京市社區(qū)衛(wèi)生服務中心(站)設置與建設規(guī)劃》(京衛(wèi)婦社字〔2006〕2號)文件中社區(qū)衛(wèi)生服務的功能定位、崗位職責、績效考核服務項目指標，并根據各崗位實際情況進行適當調整，逐級上報審批，由績效管理領導小組確定最終列入考核的服務項目指標以及每項指標的當量值。計算公式為：個人服務總量=(考核服務指標1的工作數量×當量值)+(考核服務指標2的工作數量×當量值)+(考核服務指標3的工作數量×當量值)+……。以收費處工作人員A為例，其工作內容的考核服務指標分別為掛號(當量值為0.1、當月工作數量為2 078人次)、收費(當量值為0.1、當月工作數量為1 955人次)、收入結算(當量值為1.5、當月工作數量為22次)，那么工作人員A當月的工作總量為(0.1×2 078)+(0.1×1 955) +(1.5×22)=436.3。

2.1.7 服務質量 為每個崗位設置相對應的質控表單，每個崗位可根據不同考核目標設定多個質控表單，并依據其重要性對每張表單的權重賦值，同一崗位的各質控表單權重和為100。加權法即對各評價項目按其相對重要程度分配權重，然后用權重乘以每個項目的評分，進行累加求和，該法使評價重點突出[4]。所以，根據當月重點工作的需要來調整相對應表單的權重，以發(fā)揮其導向作用。通過信息化手段已實現對質控表單間的自動加權計算，以及質控表單的靈活添加、表單權重靈活調整等問題。

2.1.8 運行效率 為減少浪費并控制支出與收入的比例，運行效率的計算方法如下：以過去3個月平均支出與收入比例為基準，計算當月支出與收入的比例與基準比例的差值，上限控制在10%以內，每超出1個百分點，則酌情扣減相應比例的績效額度。由于連乘法變異程度明顯大于加權法，按連乘法得出的績效分值進行薪酬分配的結果更能夠拉開績效工資分配檔次，在不同崗位、不同人員之間可形成一定梯度差，能夠在一定程度上體現多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬[5]，故上述3個維度做連乘法計算，即服務數量×服務質量×運行效率。上述方法主要用于臨床崗位，而非直接臨床崗位績效考核以出勤天數和服務質量考核為主。

2.2 制定績效考核的分配方法

2.2.1 工資組成 員工工資主要由基礎工資(30%)和獎勵性績效工資(70%)組成，獎勵性績效工資又包括按月發(fā)放獎勵性績效工資(50%)、季度綜合目標考核獎勵性績效工資(10%)和年終評優(yōu)獎勵性績效工資(10%)3部分。員工的職稱及工齡等因素均在基礎工資中體現，月度獎勵性績效工資則通過對員工的工作數量、質量及運行效率等因素進行考核后分配。季度綜合目標考核獎勵性績效工資由衛(wèi)計委預留，根據季度考核情況核撥，南苑社區(qū)衛(wèi)生服務中心將季度績效全部匯入月獎勵性績效。年終評優(yōu)工作所需支付的獎勵性績效工資從年初預留，并在年終根據南苑社區(qū)衛(wèi)生服務中心職工的評優(yōu)結果直接兌現。

2.2.2 月獎勵性績效工資分配與計算方法 南苑社區(qū)衛(wèi)生服務中心設立績效管理部，執(zhí)行績效管理系統(tǒng)的開關操作和初始數據審核。每位職工在中心每月開放績效管理系統(tǒng)后的兩天內在系統(tǒng)上完成工作表單中相應工作內容的數量填報，參與不同崗位的工作時可以一人多崗位填報工作表單?？剖邑撠熑藢Ρ究剖颐课宦毠さ目记诩吧蠄蟮墓ぷ髁康冗M行初次把關審核。各職能部門科長把關其所負責的全崗位工作量，并將月質控結果按照科室與崗位匹配輸機，中心副主任對上報數據最終把關。系統(tǒng)自動按照“唯同崗位可比”的原則計算出個人績效值，此時的個人績效原則上應該是職工最終所得，但考慮績效管理中尚有諸多不完善和不確定的因素，故南苑社區(qū)衛(wèi)生服務中心采取二級分配機制。

2.2.3 二級分配機制 根據上述計算辦法，系統(tǒng)首先在各社區(qū)站及科室間進行第一次績效獎金分配，科室內各崗位每個職工的個人貢獻值(個人績效值)組成科室獎金池。在第一次科室間的績效獎金分配時，中心主任有10%的調控權?？剖要劷鸪卦儆煽剖抑魅?站長)進行科內二次分配，二次分配依然采用“同類崗位可比，不同崗位比較崗位系數”的總體原則。二級分配時科主任(站長)同樣被賦予10%的調控額度，最終確定每個員工所應得到的個人獎勵性績效工資。

2.3 效果評價 從服務數量指標上看，2016年1—11月累計門急診人次數較去年同期增長11.3%，新建健康檔案數增長16.4%，簽約人數增長59.0%，中醫(yī)體質辨識人次數增長175.1%(見表3)。2015年1—11月65歲以上老年人的健康管理率〔老年人健康管理率=(每年為老年人提供1次健康管理服務/轄區(qū)老年人總數)×100%〕為25.00%，2016年1—11月為48.29%，上升了23.29個百分點。從服務質量指標上看，2016年1—11月重新規(guī)范整理檔案8 026份，健康檔案規(guī)范率由2015年11月份的30.0%上升至2016年11月份的80.0%。為提升中醫(yī)藥適宜技術的開展，合理引導中醫(yī)科以中藥為主，而全科以西藥為主。經過近1年的管理，中醫(yī)科中成藥加草藥使用率由69.7%上升至83.5%，全科中藥使用率由44.9%降至37.1%；2016年1—11月中心患者平均滿意率為99.0%，比去年同期的91.5%增長了7.5個百分點(見表4)。2016年1—11月次均費用252.3元，比去年同期的291.4元降低13.4%。

3 討論

在“唯同崗位可比，不同崗位比較崗位系數”原則下開展的“當量值”崗位績效考核及管理模式，經過實際運用總結如下體會和經驗：(1)可以解決考核指標“標準當量值”在不同崗位間不可比的現狀，弱化并制止了考核指標及其權重值追求無限精準細化的發(fā)展趨勢；(2)按照工作數量、工作質量、運行效率3個維度展開考核，避免了逐利動機所造成的過度醫(yī)療，也避免了部門間因創(chuàng)收能力存在差異導致客觀不公平現象的產生。需要說明的是，北京市《方案》和《手冊》中滿意度是作為3個考核維度之一的，但考慮到滿意度的評估尚缺乏十分成熟的方法，且滿意度也同時反映服務質量的高低，因此本研究將滿意度變?yōu)楣ぷ髻|量考核中的一部分；(3)相同崗位內人員的工作數量、工作質量等考核更加直觀，具有可比性；(4)崗位設置具有跨科室特征時更具有競爭力，故應盡量避免單獨設崗，更要避免一人設崗；(5)科室某崗位隨著人員的增加，人均可分配資源(績效工資)就會減少，有利于分析某科室該崗位人員數量配置是否過剩，從而制約人員的不合理擴張；(6)將檢驗科等功能輔助科室與臨床科室分別設崗，開展輔助檢查的多少就不再與臨床醫(yī)生相關聯(lián)，可以有效避免過度醫(yī)療；(7)在目前績效工資總額受限的前提下，該方法可更有效解決有限資源的合理分配問題；(8)一旦績效工資總額可突破時，可以通過參考系統(tǒng)內歷史數據測算出的每分價值的均值作為固定值，真正實現每分價值不貶值，可充分體現多勞多得。

表3 2015年與2016年社區(qū)衛(wèi)生服務數量指標比較

Table 3 Number of different types of services delivered during January to November 2015 vs those delivered during January to November 2016 in Nanyuan Community Health Center

時間門急診人次數(人次)新建健康檔案數(份數)簽約人數(人數)中醫(yī)體質辨識數(人次數)2015年1—11月15397014851024 3822016年1—11月171369172916281051增長率(%)11.316.459.0175.1

表4 2015年與2016年社區(qū)衛(wèi)生服務質量指標比較

Table 4 Results of indicators for assessing the quality of services delivered between January and November 2015 vs those delivered between January and November 2016 in Nanyuan Community Health Center

時間健康檔案規(guī)范率(%)中醫(yī)科中藥使用率(%)全科中藥使用率(%)平均滿意率(%)2015年1—11月30.069.744.991.52016年1—11月80.083.537.199.0增長百分點50.013.8-7.87.5

注：健康檔案規(guī)范率=(規(guī)范管理的檔案數/檔案總數)×100%；中醫(yī)科中藥使用率=(中醫(yī)科門診中成藥、草藥費/中醫(yī)科門診總藥費)×100%；全科中藥使用率=(全科門診中成藥藥費/全科門診總藥費)×100%；平均滿意率=各科室月均滿意率之和/11

總之，該分配激勵模式及崗位績效管理評價體系解決了考核指標“標準當量值”在不同崗位間不可比的現狀，促進了有效資源和績效的合理分配，調動了社區(qū)衛(wèi)生服務機構人員的工作積極性，并引領了中心整體工作的改善，有利于社區(qū)衛(wèi)生服務中心持續(xù)、健康的發(fā)展。

作者貢獻：劉繼霞、常利杰、趙怡辰進行方案實施、評估、資料收集；劉繼霞撰寫論文、成文并對文章負責；歐陽偉進行方案設計、研究實施及部分論文撰寫；劉繼霞、歐陽偉、肖立新、楊志云共同負責質量控制與審校。

本文無利益沖突。

[1]肖俐，黃睿，陳博文.社區(qū)衛(wèi)生服務中心團隊績效考核方案實施效果研究[J].中國全科醫(yī)學，2015，18(31)：3781-3786.DOI：10.3969/j.issn.1007-9572.2015.31.004. XIAO L,HUANG R,CHEN B W.Effect of team performance appraisal program for community health service centers[J].Chinese General Practice，2015，18(31)：3781-3786. DOI:10.3969/j.issn.1007-9572.2015.31.004.

[2]楊非衡，倪娜娜，朱磊，等.北京市朝陽區(qū)社區(qū)衛(wèi)生服務機構績效考核改革效果研究[J].中國全科醫(yī)學，2016，19(4)：386-391. DOI：10.3969/j.issn.1007-9572.2016.04.005. YANG F H,NI N N,ZHU L,et al. Effect of performance appraisal reform in community health service settings in Chaoyang District in Beijing[J].Chinese General Practice，2016，19(4)：386-391.DOI:10.3969/j.issn.1007-9572.2016.04.005.

(本文編輯：石敏杰)

Practical Implementation and Effect Assessment of the Performance Management for Community Health Service-related Positions Based on Equivalent Value of Services

LIUJi-xia1,OUYANGWei2*,XIAOLi-xin3,YANGZhi-yun4,CHANGLi-jie1,ZHAOYi-chen1

1.NanyuanCommunityHealthCenter,Beijing100076,China2.SchoolofPublicAdministrationandPolicy,RenminUniversityofChina,Beijing100872,China3.BeijingFengtaiDistrictHealthandFamilyPlanningCommission,Beijing100071,China4.BeijingFengtaiDistrictCommunityHealthServiceManagementCenter,Beijing100070,China

*Correspondingauthor:OUYANGWei,Mastersupervisor;E-mail:ouyangwei@ruc.edu.cn

Recently, China has formulated a series of incentive policies to promote the development of the community health service institutions, among which the policies about bonus allocation reform are particularly important.Under such circumstances, Nanyuan Community Health Center(herein after referred to as the Center) established a management model and an assessment system for community health service-related position-based performance in accordance with the equivalent value of service, the comparison principle of "performance is compared between the same positions, wage coefficient is compared between different positions ", and the appraisal principle of assessing the number, quality and efficiency of services.The implementation of this position-based performance management model and assessment system, solved the problem that "standardization equivalent value could not be compared between different positions", promotes the reasonable and effective allocation of resources and bonus, incentivizes the positive attitude toward work of primary healthcare providers, improves the overall efficiency of the work in the Center, and is contribute to the sustainable and healthy development of the Center.

Community health services;Performance management;Equivalent value of services;Cost allocation

北京市豐臺區(qū)衛(wèi)生和計生系統(tǒng)科研項目(2013.630.55)——南苑社區(qū)衛(wèi)生服務中心崗位績效管理研究

R 197

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2017-02-04；

2017-07-05)

1.100076北京市豐臺區(qū)南苑社區(qū)衛(wèi)生服務中心 2.100872北京市，中國人民大學公共管理學院 3.100071北京市豐臺區(qū)衛(wèi)生和計劃生育委員會 4.100070北京市豐臺區(qū)社區(qū)衛(wèi)生服務管理中心

*通信作者：歐陽偉，碩士生導師；E-mail：ouyangwei@ruc.edu.cn

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