凱文·凱利（Kevin Kelly）在其《失控》中說，“千篇一律的實體必須通過偶爾發(fā)生的顛覆性革命來適應(yīng)世界，（否則）一個不小心就可能灰飛煙滅。”

凱文·凱利的話對于A股上市公司中的傳統(tǒng)行業(yè)的公司，很有療效—“顛覆性革命”原來并非來自專注，而是來自于偶爾發(fā)生！

需要明確的是，如今很多公司的轉(zhuǎn)型實際不屬于“偶爾發(fā)生”，而是順理成章。最近1？2年發(fā)生在上市公司中的轉(zhuǎn)型，有些是向上游拓展邊界，有些則是向下游遷移，有些則是將市場搬遷到了更大區(qū)域，但由于仍然基于主業(yè)，這種轉(zhuǎn)型只是增加了公司產(chǎn)品分類、區(qū)域市場，嚴格意義上說，都不能稱之“顛覆性革命”。

真正“偶爾發(fā)生”的“顛覆性革命”，必須是徹底顛覆自己的業(yè)務(wù)、徹底顛覆自己的經(jīng)營范圍，成為一張新的面孔。

具有“偶爾發(fā)生”的“顛覆性革命”特征的公司中，雅戈爾是一張大眾所熟悉的面孔。由于其做投資和房地產(chǎn)，完全有悖于服裝主業(yè)，因此該公司一度被打上“不務(wù)正業(yè)”的標簽，但事實證明，加入兩個“偶爾發(fā)生”的業(yè)務(wù)后，現(xiàn)在雅戈爾市值規(guī)模已經(jīng)達到了380多億，而堅守主業(yè)的美邦服飾的市值僅為則為前者1/3，且看不到后期做大的前景。

當然，由于其服裝主業(yè)還占其總營收30%以上的份額，雅戈爾不能說是真正的“顛覆性革命”公司，充其量，雅戈爾只能算半“偶爾發(fā)生”的“顛覆性革命試驗”。

那么，怎么才叫真正的“顛覆性革命”，按照凱文·凱利話就是“偶爾發(fā)生”，這意味著，發(fā)生的事情是要讓人覺得詫異。近兩年發(fā)生在上市公司中一部分傳統(tǒng)制造企業(yè)，向互聯(lián)網(wǎng)、游戲兩大領(lǐng)域的“變臉”就有明顯的特征。比如，順榮三七、驊威文化、天沃科技、凱撒文化等都是由傳統(tǒng)制造行業(yè)的老牌公司，如今都搖身變成了互聯(lián)網(wǎng)游戲類概念股。其他涉游戲概念的更有奧飛動漫、振芯科技、長城集團、任子行、拓維信息、長城動漫、華誼兄弟、光線傳媒等。

傳統(tǒng)制造企業(yè)向游戲領(lǐng)域的“變臉”，背后反映出的是：游戲的吸金能力遠超制造業(yè)的既定事實。據(jù)分析機構(gòu)Newzoo與TalkingData聯(lián)合發(fā)布的一份報告顯示，中國移動游戲產(chǎn)業(yè)在2015年大幅增長，相比2014全年45億美元的收入，增幅達到57%，預(yù)計今年中國手游市場的收入規(guī)模將達到100億美元，并將于2019年達到139億美元。到2019年，手游在中國網(wǎng)游市場的占比將從33%擴大至48%。

也許早幾年，一聽說“棄制造，奔游戲”的轉(zhuǎn)型模式，會導(dǎo)致這類企業(yè)像雅戈爾一樣，得到“不務(wù)正業(yè)”的詬病，但現(xiàn)在，“偶爾發(fā)生”成為常態(tài)后，我們更多的需要重新回味一下彼得·德魯克（Peter F.Drucker）對于做企業(yè)目的之詮釋：創(chuàng)造顧客！

我們必須反思：在資本密集型、勞動密集型、資源耗費密集型，且回報率低下、市場高度競爭的某一個制造產(chǎn)業(yè)中，如果證明無法通過教科書上所說的差異化、邊界化，甚至管理手段重新激發(fā)公司第二春的現(xiàn)實下，為什么還要拘泥于原來的行業(yè)中呢？盡管闖入游戲領(lǐng)域，并非注定成功，但既然同樣是創(chuàng)造顧客，為什么就不能轉(zhuǎn)換一個新戰(zhàn)場呢？

偶爾發(fā)生的顛覆性革命的現(xiàn)實，不僅對當下轉(zhuǎn)型不順的企業(yè)，也對傳統(tǒng)管理學(xué)帶來同樣的沖擊。