王麗婭　許千慧

6月30日，萬科選出新一屆董事會，沒有過多懸念，郁亮當(dāng)選為主席，兼任總裁。作為王石的

接班人，郁亮也被深鐵這個大股東欽點為萬科董事會和管理層的核心。

在萬科工作的第27年，已經(jīng)52歲的郁亮徹底被王石推到了前臺。郁亮相比于王石要低調(diào)許多，少說話多做事，正是應(yīng)了王石對他的評價——“重劍無鋒”。

良駒遇伯樂

“一位書生氣的年輕人”，這是王石對郁亮的第一印象。

上世紀(jì)90年代初，萬科的人事政策對北大、清華的學(xué)生不問專業(yè)、來者不拒。作為北京大學(xué)國際經(jīng)濟專業(yè)畢業(yè)的郁亮，畢業(yè)被分配到深圳外貿(mào)集團，這是一家深圳最重要的進出口公司，當(dāng)時一個月298元的工資已經(jīng)極有誘惑力。而吸引郁亮來萬科的原因是對萬科旗下連鎖業(yè)務(wù)的勃勃野心。

27年來，郁亮也完成了華麗轉(zhuǎn)身。從深圳市萬科財務(wù)顧問有限公司總經(jīng)理、萬科企業(yè)股份有限公司董事、萬科企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理，到公司常務(wù)副總經(jīng)理兼財務(wù)負(fù)責(zé)人，再到如今萬科的接班人。

“可以說，他一直在工作中所表現(xiàn)出的沉穩(wěn)作風(fēng)和出色的專業(yè)能力都給我留下了深刻的印象”，王石在自傳《道路與夢想》中十分肯定郁亮的工作能力。

然而就是這樣一位被王石高度評價的高管人才，在萬科做過董秘、負(fù)責(zé)股權(quán)投資、接手財務(wù)，但就沒有直接負(fù)責(zé)過一個地產(chǎn)項目。這在一家專業(yè)的房地產(chǎn)企業(yè)中顯得不是那么“合適”。

“我覺得，從萬科集團層面，第一把手懂地產(chǎn)業(yè)務(wù)固然重要，但更重要的卻是對萬科企業(yè)文化的理解力，創(chuàng)新、學(xué)習(xí)能力以及人際關(guān)系的包容、協(xié)調(diào)社會資源的能力?！痹缭?000年郁亮接任萬科集團總經(jīng)理時，王石就如此分析郁亮接任背后的用意?；蛟S，此次郁亮接手萬科亦是有這一方面的考慮。

王石把萬科團隊中突破能力強的高級主管分為兩種類型：第一種是能勝任負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)，但會留下隱患或后遺癥；第二種則是勝任而不留任何后遺癥。而在王石眼中，郁亮屬于后者。

對于王石的知遇之恩，郁亮也倍加感激。在6月30日的股東大會上，郁亮發(fā)言時稱，“如果說，沒有王石主席就沒有萬科的話，那么我可以說，沒有王石主席也沒有萬科的郁亮。王石主席如同伯樂一樣發(fā)現(xiàn)了我；如同導(dǎo)師一樣培養(yǎng)了我；如同英雄一樣激勵著我。所以我對王石主席充滿感激！”

后王石時代的守護者

在以往的媒體報道中，我們可以勾勒出一個模糊的郁亮，能干、低調(diào)、謹(jǐn)慎這些都是貼在郁亮身上一系列標(biāo)簽。但是在低調(diào)的背后，我們看到的是一個迥異的郁亮，最初進入萬科時，他主動要求獲得晉升。1992年，他走進王石辦公室要求提拔，還為此做出了詳細(xì)分析和果敢建議，王石對他贊賞有加，郁亮也升職為公司第一任董秘。

郁亮答應(yīng)過王石一定去爬雪山，但郁亮當(dāng)時的體重有160斤，為了實現(xiàn)登上珠峰的愿望，郁亮通過跑步、鍛煉，減體重，最終在2013年成功登上珠峰。“只有管理好自己的體重，才能管理好自己的人生”。攀登珠峰、減體重、跑步都是一個人性格堅毅的完美體現(xiàn)，如此堅定、自律、敢于挑戰(zhàn)的郁亮，在后王石時代正是扮演了萬科的守護者角色。

郁亮能成為王石的最佳搭檔，1994年的君萬之爭是重要契機。1994年3月，君安證券召開新聞發(fā)布會，代表委托的四家萬科股東，發(fā)起《告萬科企業(yè)股份有限公司全體股東書》，直指萬科經(jīng)營和管理中存在的問題，要求重組管理層。

在這個被王石稱為“腳下可能就是萬丈深淵”的時刻，郁亮前往海南獲得關(guān)鍵股東的支持，并在萬科申請繼續(xù)停牌無果的同時，北上直奔中國證監(jiān)會獲得了停牌許可，為君萬之爭贏得寶貴的時間。

萬科的郁式標(biāo)簽

2004年，郁亮第一次提出“千億計劃”的時候，萬科的業(yè)績剛剛過百億。對于郁亮的“雄心壯志”，王石結(jié)結(jié)實實嚇了一跳。然而事實證明，郁亮并非“空談?wù)`國之輩”。他僅僅用了六年的時間就把萬科捧上了“千億之王”的寶座。

2011年，即萬科銷售額破千億的第二年，耳順之年的王石選擇前往哈佛游學(xué)，淡出萬科的管理。此后，管理萬科的重任很大一部分落在了郁亮的肩上。

萬科在郁亮的帶領(lǐng)下實現(xiàn)了大跨度的提升。從2001年的31.7億元，到2016年的3647.7億元，在郁亮的帶領(lǐng)下萬科的年銷售額在15年間增長了114倍。2016年，萬科躋身《財富》“世界500強”。

事實上，與過去兩年的刻意低調(diào)相比，郁亮在此之前幾年是相當(dāng)高調(diào)的房企掌門人。

他的經(jīng)營管理理念深入影響了萬科，萬科早已處處打上了郁亮的標(biāo)簽。2008年，萬科經(jīng)歷行業(yè)危機，首次出現(xiàn)凈利下滑，專注做住宅開發(fā)的萬科遇到了瓶頸，郁亮提出“歸零”，重新思考和尋找未來的方向。

2011年，王石開始把郁亮推到臺前。從那一年開始，郁亮減肥成功，形象大變，他倡導(dǎo)騎車、跑步等健康運動，成了萬科新的品牌代言人。

也就在那一年的松山湖自行車活動上，郁亮首次提到了城市配套服務(wù)商這一概念，開始主導(dǎo)萬科歷史上最大的轉(zhuǎn)型。

以往管理層的新舊更替，總會在一定程度上改變一家企業(yè)的發(fā)展運營思路。然而作為接班人角色出現(xiàn)的郁亮，早已同王石、同萬科一起奮斗了27年之久。這并不是一次大刀闊斧的“器官移植手術(shù)”，而相當(dāng)于一次“自我的新陳代謝”。

易居研究院智庫中心研究總監(jiān)嚴(yán)躍進分析，“萬科管理層的基本架構(gòu)不大會變，郁亮現(xiàn)有的管理思路會延續(xù)下去，這對于公司經(jīng)營的穩(wěn)定等都有積極的作用”。

“城市配套服務(wù)商”是2013年時任萬科總裁的郁亮對轉(zhuǎn)型的定位?！拔磥硎?，中國住宅需求量會穩(wěn)定下來，甚至?xí)s。中國房地產(chǎn)市場十年內(nèi)可能遭遇傳統(tǒng)意義上的‘天花板?！?/p>

在“萬億大萬科”的十年戰(zhàn)略目標(biāo)下，郁亮將萬科的發(fā)展策略梳理為兩條主線，一是適應(yīng)城市發(fā)展變化的需求，從單一住宅開發(fā)商轉(zhuǎn)為城市配套服務(wù)商，緊緊圍繞城市需求，比如商業(yè)、物流、產(chǎn)業(yè)辦公等；二是適應(yīng)客戶不斷變化的需求，拓展養(yǎng)老、度假和教育等產(chǎn)業(yè)。

從2014年開始，郁亮帶領(lǐng)著萬科超千名員工增持購買公司股票，從而成為公司“合伙人”。事業(yè)合伙人制度在萬科這樣一家大型房地產(chǎn)企業(yè)中率先推行開來。面對諸事繁雜的新業(yè)務(wù)和風(fēng)云多變的行業(yè)環(huán)境，事業(yè)合伙人制度牢牢地把員工和企業(yè)綁在一起?！按烬X相依”的制度下萬科團隊的凝聚力和向心力更強，持續(xù)創(chuàng)造著更卓越的績效與價值。

相比于其他房企在土地市場上“一擲千金”式的拿地風(fēng)格，近年來，在郁亮的帶領(lǐng)下，萬科確實在踐行著“不拿地王”的策略。這或許是跟郁亮的財務(wù)出身有關(guān)。都說一家企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展很大程度上與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有直接關(guān)聯(lián)。由此看來，低調(diào)維穩(wěn)、綜合發(fā)展，或許會是今后“郁亮?xí)r代”下的萬科將要長期秉承的發(fā)展風(fēng)格。

郁亮曾以貓頭鷹自喻，“一只眼睛睜著，一只眼睛閉著，一只眼睛看機會，一只眼睛看風(fēng)險。”兩面郁亮的平衡，或許是萬科這艘巨輪穩(wěn)定的船錨。