宋雙艷

摘要：國有企業(yè)是推進我國國家現(xiàn)代化、保障人民共同利益的重要力量。傳統(tǒng)國有企業(yè)人力資源管理是以職能管理為主要方式，流程迭代、文化變革、組織活力提升、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)等方面的經(jīng)驗和積累不足，對公司戰(zhàn)略制定及業(yè)務(wù)發(fā)展支撐作用有限。面對新時代國有企業(yè)的發(fā)展要求及人力資源職能的發(fā)展趨勢，筆者從當(dāng)前流行的人力資源三支柱理論出發(fā)，結(jié)合國企工作的實際情況，簡要闡述三支柱模式管理對當(dāng)前國企人力資源工作的借鑒意義，并試圖從三方面對國有企業(yè)人力資源工作提出建議。

關(guān)鍵詞：價值導(dǎo)向；國有企業(yè)；三支柱模型；人力資源管理

國有企業(yè)的發(fā)展對堅持中國特色社會主義、實現(xiàn)“兩個一百年”奮斗目標(biāo)具有十分重大的意義。當(dāng)前，我國國有企業(yè)人力資源的部門大多按照組織人事、員工關(guān)系、招聘、薪酬績效培訓(xùn)管理等分模塊傳統(tǒng)的人力資源管理方式進行管理。這種強調(diào)以職能管理的傳統(tǒng)的人力資源管理方式，缺乏流程迭代、文化變革、組織活力提升、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)等方面的經(jīng)驗和積累，對公司戰(zhàn)略制定及業(yè)務(wù)發(fā)展僅能起到有限的支撐作用。傳統(tǒng)的人力資源管理模式即使在企業(yè)進入戰(zhàn)略人力資源管理階段后，也只是從傳統(tǒng)的招聘、培訓(xùn)、績效等方面轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略和文化層面，核心的人力資源政策制定過程依舊是從自身的專業(yè)角度提出，對于業(yè)務(wù)部門而言，人力資源政策的制定缺少對業(yè)務(wù)的理解和靈活性，難以擺脫人資和業(yè)務(wù)體系脫節(jié)的問題。本文筆者試從三支柱理論產(chǎn)生的背景出發(fā)，闡述我國人力資源職能轉(zhuǎn)型的趨勢和方向，借鑒其理論和實踐經(jīng)驗，對國有企業(yè)人力資源職能轉(zhuǎn)型提出幾點建議。

一、人力資源三支柱模型組織構(gòu)架及產(chǎn)生背景

2014年，管理咨詢大師拉姆查蘭向人力資源高層管理者發(fā)難，他在《哈佛商業(yè)評論》上撰文《是時候拆掉人力資源部了》，將人力資源開出了一分為二的藥方，即將職能分為兩個部分：一是行政人力資源部（HR-A），主管薪酬福利并直接向CFO匯報，二是領(lǐng)導(dǎo)與組織人力資源部（HR-LO），主要負(fù)責(zé)組織能力建設(shè)，其目的是激發(fā)組織活力、提升給管理者領(lǐng)導(dǎo)力、提高員工業(yè)務(wù)能力。而密歇根州立大學(xué)商學(xué)院教授戴維·尤里奇則認(rèn)為，人力資源部及人力資源高層管理者可以在企業(yè)價值創(chuàng)造方面大有作為。他提出人力資源部為組織創(chuàng)造價值的關(guān)鍵在于人才、文化與領(lǐng)導(dǎo)力，并從個人能力和組織能力兩個維度展開，指出：個人能力強調(diào)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，組織能力強調(diào)團隊協(xié)作和思想統(tǒng)一。針對傳統(tǒng)和戰(zhàn)略人力資源面臨的問題，戴維·尤里奇提出了人力資源角色理論和三支柱模式，使人力資源角色理論在組織層面出現(xiàn)了新的突破，實現(xiàn)了人力資源組織構(gòu)架的重構(gòu)。

三支柱模型組織分別為人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC），人力資源專家（COE）及人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）。HRSSC將企業(yè)各業(yè)務(wù)單元中所有與人力資源管理有關(guān)的基礎(chǔ)性行政工作統(tǒng)一處理。比如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會保險管理、人事檔案、人事信息服務(wù)管理、勞動合同管理、咨詢服務(wù)等集中起來，建立一個服務(wù)中心來統(tǒng)一進行處理。HRBP是人力資源內(nèi)部與各業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通的橋梁，HRBP既要熟悉HR各個職能領(lǐng)域，又了解業(yè)務(wù)需求，既能幫助業(yè)務(wù)單元更好的維護員工關(guān)系，處理各業(yè)務(wù)單元中日常出現(xiàn)的較簡單的HR問題，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工。同時，HRBP也能利用其自身的HR專業(yè)素養(yǎng)來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元日常存在的種種問題，從而提出并整理發(fā)現(xiàn)的問題交付給人力資源專家，采用專業(yè)和有效地方法更好的解決問題或設(shè)計更加合理的工作流程完善所在業(yè)務(wù)單元的運營流程。COE主要職責(zé)是為業(yè)務(wù)單元提供人力資源方面的專業(yè)咨詢。包括人力資源規(guī)劃、人事測評、培訓(xùn)需求調(diào)查及培訓(xùn)方案設(shè)計、績效管理制度設(shè)計、薪酬設(shè)計和調(diào)查等專業(yè)性較強的工作，同時幫助HRBP解決在業(yè)務(wù)單元遇到的人力資源管理方面的專業(yè)性較強的難題，并從專業(yè)角度協(xié)助企業(yè)制定和完善HR方面的各項管理規(guī)定，指導(dǎo)HRSSC開展服務(wù)活動等，相當(dāng)于人力資源共享服務(wù)中心的“大腦”和“指揮中心”。

三支柱模型組織顛覆了傳統(tǒng)人力資源六大模塊的工作架構(gòu)，進一步加強了人資與業(yè)務(wù)工作的密切聯(lián)系。在近十年的大型跨國公司及國內(nèi)少數(shù)企業(yè)的實踐中，這種重新定義的人力資源模式很好地從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、員工的角度支撐了公司業(yè)務(wù)的高速發(fā)展。

二、我國人力資源職能轉(zhuǎn)型的趨勢和方向

在我國絕大部分企業(yè)人力資源管理仍采用傳統(tǒng)的職能管理模式的當(dāng)下，只有阿里巴巴、華為、騰訊等少數(shù)企業(yè)根據(jù)三支柱模型成功實現(xiàn)了企業(yè)人力資源組織模式的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。根據(jù)和致眾成對2008-2017中國人力資源職能轉(zhuǎn)型的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：1.越來越多的高層管理者對人力資本的管理理念，由僅將其作為“運營成本”逐步轉(zhuǎn)向“價值增值的重要來源”。高層管理者對人力資本在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位的認(rèn)識不斷加深，逐步將人力資本視為企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，人力資源部門越來越需要持續(xù)提供真正的增值服務(wù)來提高人力資源職能的有效性。2.人力資源管理已經(jīng)成為戰(zhàn)略決策的重要組成部分，人力資源部門需要將組織目標(biāo)與員工目標(biāo)有效地進行整合與協(xié)調(diào)。過多的事務(wù)性工作是人力資源有效支撐戰(zhàn)略發(fā)展的重要阻礙因素，因此企業(yè)應(yīng)該鼓勵人力資源員工將更多的時間與精力花費在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中去，重視技能提升與業(yè)務(wù)發(fā)展要求相結(jié)合。3.人力資源共享服務(wù)模式已經(jīng)變成了一股主流的變革力量。這種新型的服務(wù)模式由共享服務(wù)中心、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴中心和專家中心組成。以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向，是實施人力資源轉(zhuǎn)型的最主要的原因和最主流的趨勢。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟、共享經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，技術(shù)和管理的創(chuàng)新變革迅速更迭，我國企業(yè)人力資源管理的轉(zhuǎn)型和發(fā)展也決定了企業(yè)未來的發(fā)展速度。

三、國有企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型建議

人力資源管理工作要在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮應(yīng)有的作用，就需要跳出傳統(tǒng)人資工作的模塊束縛，將視野投放于公司的整體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)工作實戰(zhàn)中的員工，緊緊圍繞業(yè)務(wù)開展工作。面對當(dāng)前的國有企業(yè)的發(fā)展要求及人力資源職能發(fā)展趨勢，借鑒三支柱模型組織的理論和實踐經(jīng)驗，改進國企人力資源工作建議可以從幾點工作人手：

1.注重人力資源內(nèi)部的整合的互動

20世紀(jì)初，為了提高組織工作效率，美國首次將人事管理分成員工選擇、訓(xùn)練、調(diào)配和待遇等模塊，之后，各企業(yè)人力資源管理模式紛紛采用分模塊的方式，這種模式是基于工業(yè)化時代業(yè)務(wù)流程的細(xì)化分類及標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程設(shè)計，隨著新經(jīng)濟時代的到來，面對六大模塊的束縛，目前僅僅依靠優(yōu)化各個模塊的努力，已經(jīng)很難幫助人資應(yīng)對組織所面臨的挑戰(zhàn)。人力資源部門應(yīng)該建立一支由團隊組成的團隊，首先把HR的所有模塊和成員作為一個有機聯(lián)系的整體和共生團隊來看待。雖然各個模塊分工不同，但人力資源作為一個整體，要讓團隊的每一個成員都能深刻領(lǐng)會公司HR的長中短目標(biāo)，在適度的范圍內(nèi)，彼此了解正在開展的重點工作和日常工作，同時要注重加強互動，在互動中超越模塊、專業(yè)的局限，讓每一位HR站位于公司整體戰(zhàn)略的高度來思考問題，集思廣益，注重發(fā)揮團隊的力量，提高工作協(xié)同度，保證各個模塊工作步調(diào)一致。

2.樹立業(yè)務(wù)合作伙伴理念，不斷聚焦業(yè)務(wù)需求及企業(yè)價值實現(xiàn)。

對于中小企業(yè)和大部分的國有企業(yè)，因條件所限目前大多不具備成立三支柱組織模式的條件。但人力資源部需要建立HRBP及COE的意識，不斷提高人力資源工作者自身的能力和素質(zhì)，并拓展人力資源工作者的角色外延。對于國有企業(yè)的HRBP的設(shè)置，部分公司進行了有益的探索。如將HRBP的角色與黨支部書記或組織委--員相結(jié)合，既發(fā)揮黨支部書記或組織委員作為微觀業(yè)務(wù)單元的管理者的作用，又能夠為人力資源提供業(yè)務(wù)支持。人力資源管理業(yè)務(wù)合作伙伴為切入點，可以把人力資源和業(yè)務(wù)兩者高度融合協(xié)同起來形成合力，實現(xiàn)“一加一大于，的價值放大效用。

3.聚焦公司戰(zhàn)略，適度外包部分人力資源工作

目前人力資源工作分為事務(wù)性工作和非事務(wù)性工作兩種，事務(wù)性工作一般具有長期、重復(fù)的特點例如招聘管理、薪酬管理、福利管理等。反之，非事務(wù)性工作包括例如人才管理、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、抱怨處理等。正如之前所述，過多的事務(wù)性工作是人力資源有效支撐戰(zhàn)略發(fā)展的重要阻礙因素，企業(yè)可以適度考慮將社保福利等相關(guān)模塊進行外包，并應(yīng)用信息技術(shù)來提高人力資源服務(wù)質(zhì)量、減少在事務(wù)性工作中花費的時間以更有效的支撐業(yè)務(wù)發(fā)展提出了更高要求。