■ 祖菊芳

池州市“徽鹽連鎖”直營店試點經(jīng)營淺析

■ 祖菊芳

近年來，安徽省鹽業(yè)總公司面對鹽業(yè)體制改革，主動作為，積極應(yīng)對，對安徽鹽業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換、未來戰(zhàn)略發(fā)展方向等各方面都作了客觀全面的思考，定位準確，推進迅速，成效顯著。2013年10月，省公司適時出臺了《“徽鹽連鎖”直營店建設(shè)試點工作方案》，鼓勵市縣公司在連鎖零售經(jīng)營領(lǐng)域大膽嘗試，以期建成自有、可控的連鎖網(wǎng)絡(luò)體系，推進公司由商貿(mào)批發(fā)向零售連鎖的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。根據(jù)省總公司《“徽鹽連鎖”直營店建設(shè)試點工作方案》部署，12月18日，池州市與其他4家試點單位的28家“徽鹽連鎖”直營店同步開業(yè)。經(jīng)過3年來不懈的探索與實踐，到2017年1月14日香江華庭店盛大開業(yè)，池州市直營店已迅速發(fā)展為6家。落地生根，步步為營，“徽鹽連鎖”在池州以強大的生命力在牢牢扎根、默默生長、頑強擴張。

一、基本情況

（一）混合所有制運營體制

開展連鎖經(jīng)營對我們而言是一項新生事物，為了實現(xiàn)對“徽鹽連鎖”直營店的有效經(jīng)營與管理，池州鹽業(yè)招賢納士，伸出橄欖枝，與“池州市潤眾國內(nèi)貿(mào)易有限責任公司”進行戰(zhàn)略合作，雙方共同出資200萬元設(shè)立了“徽鹽商貿(mào)股份有限公司”，我方持股占比51%，潤眾公司持股占比49%，以新設(shè)混合所有制公司的形式，雙方結(jié)成利益共同體，利益共享，風險共擔，共同負責“徽鹽連鎖”直營店的運營和管理各項工作。

為加強對連鎖經(jīng)營的業(yè)務(wù)管控，2015年8月，公司專門成立了直營店事業(yè)部，設(shè)管理與財務(wù)人員5人，其中1人直接委派到秀山店任店長，全面負責該店一切日常事務(wù)，其余人員參與直營店的宏觀管理與財務(wù)核算，協(xié)助合作方開展營銷策劃、員工管理、貨源篩選、物流配送等具體工作。

（二）精細靈活的管理機制

1．人事管理。店員一律向社會公開招聘，無論是普通營業(yè)員，還是店長、值班長、商品信息采錄員，均實行能上能下、能進能出的管理制度。根據(jù)員工工作表現(xiàn)和銷售淡旺季，動態(tài)調(diào)整店員人數(shù)，嚴控人工成本；但對工作經(jīng)驗豐富的較高層次管理人員，則虛位以待，常年招聘。

2．資金管理。堅決執(zhí)行收支兩條線。當日營業(yè)款必須當日繳存；各門點根據(jù)經(jīng)營規(guī)模，可由店長或門點負責人支取金額不等備用金，用于各店少量現(xiàn)款現(xiàn)貨商品的備貨，備用金按月結(jié)算。

3．商品采配及銷售管理。商品采購由各門點報計劃，實行集中采購，統(tǒng)一調(diào)配，集中采購的優(yōu)勢在于體量大，商品折扣一般不少于10%，以便降低采購成本，提高盈利能力，也有利于保持合理庫存，緩解資金壓力。

二、具體做法

由最初的不足200m2便利店，到如今的1000m2大型超市；從最初的摸著石頭過河，到如今的經(jīng)營管理模式日趨成熟；由最初的單店虧損，到逐步釋放增長潛力，池州徽鹽商貿(mào)走過了一段不尋常的道路。

（一）獨辟蹊徑，借船出海

人才匱乏、經(jīng)驗貧乏、資金缺乏，這是直營店建設(shè)之初我們面臨的現(xiàn)實窘境，再加上現(xiàn)有的管理體制下，員工的經(jīng)營理念很難在短期內(nèi)得以扭轉(zhuǎn)，工作積極性難以激發(fā)，穩(wěn)妥之策，唯有另辟蹊徑，借船出海。為此，我們與當?shù)剡B鎖零售管理經(jīng)驗豐富的“池州市潤眾國內(nèi)貿(mào)易有限責任公司”進行戰(zhàn)略合作，以新設(shè)混合所有制公司的形式，結(jié)成鞏固的利益共同體，雙方共同經(jīng)營，共同管理。

借他人之梯，登成功之樓。三年來的運營情況表明，合作伙伴憑借其豐富的超市經(jīng)營與管理經(jīng)驗，在網(wǎng)點選址、店面運營、采購管理等多個環(huán)節(jié)親力親為、精打細算，對新公司扭虧為盈、做大做強起到了舉足輕重的作用。

到目前為止，公司“徽鹽連鎖”店面數(shù)6家，在池州地區(qū)商超連鎖行業(yè)位列第二，店面銷售總體已實現(xiàn)微盈，“徽鹽連鎖”在本地已享有較高的知名度和影響力，得到了消費者廣泛認知。

（二）慎重選址，成功開店

衡量店址優(yōu)劣與否的唯一標準是看它能否帶來持續(xù)增長的經(jīng)濟效益，優(yōu)良的店址即是一種無形資產(chǎn)。池州公司6家店面均選在學校附近、小區(qū)周邊或十字路口。其中，香江華庭店位于三江明珠置業(yè)、楊浦安置點、香江名庭置業(yè)的主入口處，核心商圈居民達2000戶，次商圈可輻射香格里拉大型小區(qū)和實驗小學分校；和諧店位于湖光苑小區(qū)、和諧公館和太陽新城交匯處，近鄰南湖小學和供電公司小區(qū)；秀山店毗鄰杏花村中學與紅光菜市場，近鄰西街與秀山門廣場；2046街區(qū)店緊鄰職業(yè)技術(shù)學院。另外，黨校店、維多利亞店分別地處生活小區(qū)大門主入口，或三叉路口交匯處。

我們對選址的總體要求是：一是網(wǎng)點周邊步行5分鐘范圍內(nèi)，要有能支撐店面盈利的客流量；二是店面要處在人流主干道上，不僅要有良好的交通條件，還要有便利的配套設(shè)施；三是坐落在生活小區(qū)的店面，單店面積不低于120m2，以保證店面有足夠的商品陳列，滿足社區(qū)居民基本生活用品的需要；四是對租金要有足夠的承受能力，要經(jīng)過嚴格的保本點測算后，才能簽訂房屋租賃合同；五是既要考慮單店的獨立生存能力，又要考慮布點均勻，不密不疏，恰到好處。

事實證明，我們在店面選址上可以說是成功的，在開業(yè)之初就顯示出良好的地理效應(yīng)。5家店面從開業(yè)以來，一直保持著穩(wěn)定的客流量和銷售額。

（三）因店施策，準確定位

在日常工作過程中，我們堅持“統(tǒng)一形象、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一信息、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一管理”的“六統(tǒng)一”管理理念。但是，針對各店面的實際位置和目標消費群體不同，在具體運營過程中，我們注重科學分類，實施差異化管理。在商品結(jié)構(gòu)、促銷政策、服務(wù)項目、營業(yè)時間等方面均有不同。

1．商品結(jié)構(gòu)差異化。譬如香江華庭店與和諧家園店，因地處多個居民生活小區(qū)附近，目標人群為常住人口，營業(yè)面積較大，經(jīng)營定位為綜合性大型超市，因而引進了生鮮、蔬菜、水果品項，商品結(jié)構(gòu)以生鮮類、調(diào)味品類、日用百貨類、酒水類、洗滌日化類為主；維多利亞店和黨校店靠近居民小區(qū)和飲食街，營業(yè)面積在200m2以下，經(jīng)營定位為社區(qū)便利店，商品結(jié)構(gòu)以香煙酒水、生活用品和散稱食品為主；2046街區(qū)店和秀山店分別位于職業(yè)技術(shù)學院、三臺山公園和杏花村中學、秀山門廣場附近，顧客多為在校學生和流動人口，因此商品結(jié)構(gòu)以休閑食品、即食飲料、日用小百貨為主。

2．服務(wù)項目差異化。在學校、公園與小區(qū)附近的2046街區(qū)店、秀山店和維多利亞店，增設(shè)了代購游戲幣、火車票、機票和代繳手機費等增值業(yè)務(wù)，以適應(yīng)目標人群的消費需求。

3．營業(yè)時間差異化。香江華庭店、秀山店、和諧家園店位于居民小區(qū)附近，為便于上班族在早班前來店采購，蔬菜采購員要在凌晨一點前趕到果蔬市場進行批發(fā)采購，于7點前保證商品上架銷售，其它店也必須在7點半開門營業(yè)。目前，生鮮水果拉動人氣的效應(yīng)非常明顯。

4．人員配置差異化。根據(jù)營業(yè)面積大小，合理配置人員。香江華庭店是池州市目前規(guī)模最大的“徽鹽連鎖”旗艦店，目前人員配置為24人；秀山店與和諧店為300m2以上綜合性超市，目前人員配置在7-8人；2046店、黨校店和維多利亞店為200m2以下便利店，實行承包經(jīng)營制，定薪不定員。

（四）開源節(jié)流，降本增效

“一粥一飯，當思來之不易；一絲一縷，恒念物力維艱”，直營店經(jīng)營三年來，我們通過種種努力，千方百計，開山求源，同時也拿出種種舉措，不遺余力，降本增效。

1．嚴格管控業(yè)務(wù)流程。為提高商品毛利率，盡可能減少中間環(huán)節(jié)，采購人員實地到南京、合肥、安慶等大型批發(fā)市場了解行情，比貨比價，從源頭進貨，采購適銷對路且性價比高的商品。同時，與供貨商建立互信機制，以物流托運的方式，貨到付款，降低商品成本，切實提高毛利率。

2．爭取政府政策支持。2015年，由貴池區(qū)商務(wù)局申請，徽鹽商貿(mào)公司被列為貴池區(qū)限上企業(yè)。2016年2月，徽鹽商貿(mào)公司申報“促進地方傳統(tǒng)商業(yè)轉(zhuǎn)型升級”項目， 獲得2015年度池州市“商貿(mào)活市”專項資金。

3．努力提高后臺毛利。上規(guī)模才能出效益，量飛躍才能促質(zhì)變，對1000m2以上直營店，我們向供貨方收取的商品陳列費、上架費，以及地堆、端頭租用費，基本可以沖抵門面全年租金。同時，由供貨方提供導購費，我方在顯著位置提供常年固定地堆，如營業(yè)員人均工資為1900元/月，供貨方需人均支付導購費1450元/月，我方只需人均支付450元/月即可；或由供貨方直接聘任導購員，目前設(shè)有牛奶導購、日化導購和速凍食品導購等，大大降低了人工成本，提升了后臺毛利。

4．不斷優(yōu)化人員配置。根據(jù)各店實際情況，不斷優(yōu)化人員配置，如營業(yè)面積在200m2以下的社區(qū)便利店——維多利亞店和黨校店，周邊小區(qū)成熟，銷售相對穩(wěn)定，人員由最初的4人逐漸調(diào)整為2.5人（包含0.5人為鐘點工）；2046店開業(yè)不久，因職業(yè)技術(shù)學院校門改向、附近小區(qū)拆遷等原因，商圈人流量銳減，公司迅速反應(yīng)，將店員由最初的8人削減至4人，后經(jīng)壓縮營業(yè)面積后，店員又相應(yīng)縮減到2.5人（包含鐘點工）。目前，對這3個店都只核定工資總額，不限店員人數(shù)，通過控制人工成本的方式，自主調(diào)控各店人員；香江華庭店營業(yè)面積1000m2以上，種類全、品項多，開業(yè)之初為防忙中出亂，配置了26人，經(jīng)過20多天的運營，銷售已趨于穩(wěn)定，目前人員24人，已裁減2人，到淡季人員還將進一步縮減，最終人數(shù)將控制在18-19人；秀山店與和諧店，開業(yè)之初的人員配置均在10人左右，在銷售穩(wěn)定下來以后，分別裁減生疏采購員1名、營業(yè)員2名和理貨員1名，目前兩店人員均為7-8人。其中，和諧店還引進了廠商促銷員，降低自有人工成本。

5．合理降低用工成本。參照城區(qū)同等崗位員工工資水平，下調(diào)各崗位基本工資，降低整體用工成本。在崗位調(diào)整過程中，部分員工不能安排上崗的，根據(jù)當?shù)刈畹蜕畋Ｕ虾托袠I(yè)標準后，再進行一次性補償。

6．適當調(diào)整營業(yè)面積。2046店為直營店試點以來的第一個店面，開業(yè)后半年內(nèi)曾取得過較好的銷售業(yè)績。但隨著周邊小區(qū)城市改造，人流量銳減，銷售急劇下滑。經(jīng)認真評估，結(jié)合未來發(fā)展?jié)摿?，我們最終決定保留了該店面。為降低運營成本，我們首先從壓縮經(jīng)營面積上下功夫，先是退租了一間門面，其次與業(yè)主多次溝通,年租金由8.5萬/年降至6萬/年，目前該店已止住了虧損的出血點。

（五）績效考核，強化激勵

1．班組考核。為充分調(diào)動員工的主觀能動性，對班組實行績效考核，累計當月各班組銷售額（本省香煙除外），對單店兩個班組的銷售額進行考核評比，對銷售額高的班組以50-100元/人實行獎勵，按月兌現(xiàn)，以此開展班組競爭，激發(fā)員工積極性，提高銷售額。

2．強化激勵。提高毛利率較高的自采酒類商品銷售獎勵比例，根據(jù)銷售額分別給予班組5%-10%的獎勵，在增加職工收入的同時，也提高了商品銷售毛利率。

3．工資包干。從2016年5月起，對200m2以下的便利店實行工資包干制，根據(jù)其日均銷售額，確定該店月工資總額。經(jīng)測算，由各店承包人員根據(jù)經(jīng)營需要，自主確定店員人數(shù)，人少則多得，人多則少得。

三、幾點體會

競爭是殘酷的，競爭也無限公平?！盎整}連鎖”直營店經(jīng)營三年來，我們付出了辛勞的汗水，也收獲了成功的喜悅，嘗到了失利的苦澀，也品味了逆襲的甘甜。這其中有深刻的教訓，也有寶貴的經(jīng)驗，總結(jié)起來，主要有以下幾點深刻體會：

混合所有制是基礎(chǔ)。效率不高、人浮于事、包袱過重、反應(yīng)遲緩……這些經(jīng)營管理上的弊端，長期以來一直困擾著國有企業(yè)。而允許民營資本入股國企的混合所有制，無疑是為國企引入了一股清流。它不但可以改善國企的經(jīng)營模式與治理結(jié)構(gòu)，還有利于提高競爭力，確保國有資本的保值增值。讓活性更強的山泉注入平靜的池塘，一潭水活了；讓市場嗅覺更敏銳的民營企業(yè)參與到國企運營中，一個企業(yè)活了。三年來，我們正是憑借民營企業(yè)彪悍的“狼性基因”，才使得池州徽鹽商貿(mào)在市場經(jīng)濟殘酷的“叢林法則”下得以存活，并逐日發(fā)展壯大，這也是池州“徽鹽連鎖”直營店在全省5家試點單位中得以發(fā)展的根本。

慎重選址是關(guān)鍵。選址成敗不僅關(guān)系到網(wǎng)點銷售的好壞，更關(guān)乎網(wǎng)點后期的業(yè)績成長性。為保障選址成功，公司通常派員深入現(xiàn)場實地考察，有時故意選擇在陰雨天，或早七點以前，或晚八點以后，連續(xù)幾小時蹲守計人流量；有時深入小區(qū)與居民拉家常，了解居民的消費需求。為了接手一家位置較好的網(wǎng)點，或者為了將租金壓到最低，有時要不厭其煩與出租方進行多達幾十次的溝通，甚至是軟磨硬泡，直至達成滿意的合作協(xié)議。

然而，并不是選擇了一個好的店址就可以一勞永逸，沒有絕對的好店址，也沒有絕對的壞店址。如2046街區(qū)店在附近小區(qū)拆遷、職業(yè)技術(shù)學院大門改向后，人流量銳減，在此后連續(xù)10個月的時間里，一度處于虧損狀態(tài)，成為拖累整個直營店經(jīng)營業(yè)績持續(xù)下滑的元兇。雖然目前已通過壓縮營業(yè)面積、調(diào)整品項、裁減人員、工資包干等形式竭力挽回損失，但這一事例也從反面驗證了，精確選址不僅需要近察實地，還要遠瞻前景，因為店址的好壞往往還會受到諸多因素的影響，而這影響對店鋪的存亡可能至關(guān)重要。

績效考核是抓手。績效考核的目的在于激發(fā)員工的工作熱情，增強企業(yè)的運行效率，推動企業(yè)的良性發(fā)展，最終使企業(yè)和員工共同受益?？冃Э己说某晒εc否直接影響到整個績效管理過程的有效性，只有設(shè)置合理的績效考核指標，建立可行的考核體系，并將其貫徹實施，才能確?？冃Э己说膶嵭?，否則都不過是紙上談兵。

連鎖經(jīng)營是重點。連鎖經(jīng)營目前已遍布整個第三產(chǎn)業(yè)的幾乎所有行業(yè)，正迅速成為中國最具獲利能力的投資方式和創(chuàng)業(yè)途徑。連鎖經(jīng)營可以通過集中、大批量進貨，容易開發(fā)穩(wěn)定的供貨渠道，獲取更低折扣，達到減少管理費用，降低經(jīng)營成本，爭取更大利潤空間的目的，這是獨立零售店所不具備的優(yōu)勢，也是連鎖經(jīng)營無法比擬的優(yōu)越。攏指成拳，方能有力出擊，走連鎖經(jīng)營之道，走規(guī)模經(jīng)濟之路，才是企業(yè)生存與發(fā)展的最佳選擇。

四、存在問題

“徽鹽連鎖”直營店經(jīng)營三年來，雖然銷售穩(wěn)定，業(yè)績向好，但也存在不少問題亟待解決，主要體現(xiàn)在：

一是對直營店經(jīng)營與管理參與的深度有待加強。目前，公司對經(jīng)營網(wǎng)點的掌控主要體現(xiàn)在參與店面選址、審核報賬票據(jù)的合法性等方面，網(wǎng)點運營主要依賴合作伙伴。直營店事業(yè)部成立后，我們在貨源篩選、簽訂合同、物流配送、員工管理、營銷策劃等環(huán)節(jié)或深或淺地滲透進來，尤其是香江華庭店從籌備到正式開業(yè)，直營店事業(yè)部全程介入，但也只是協(xié)助處理事務(wù)性工作，對業(yè)務(wù)流程參與但不干預(yù)。在這種管控模式下，我們的隊伍固然得到了很好的培養(yǎng)和鍛煉，但對經(jīng)營管理的關(guān)鍵節(jié)點依然缺乏有效把控，“徽鹽連鎖”團隊運營管理能力離市場競爭的要求還有差距。

二是市場競爭激烈，毛利率提升困難。為共同維護好市場零售價格，避免惡性競爭，我們聯(lián)合當?shù)赜幸欢▽嵙陀绊懥Φ倪B鎖超市自行組織成立自律協(xié)會，建立繳納一定數(shù)額保證金管理制度，共同執(zhí)行商品統(tǒng)一零售價格，從而保障毛利率空間，維護共同利益。但池州地區(qū)夫妻零售店較多，商品定價靈活。要保持穩(wěn)定的客戶資源，我公司在商品定價中普遍采用低位定價策略，行業(yè)零售毛利率在12-18%左右，整體毛利率上行空間有限，提升困難。

三是后續(xù)資金無法跟進，規(guī)模拓展艱難。池州“徽鹽連鎖”發(fā)展到今天的規(guī)模，人才匱乏、后續(xù)資金無法跟進的矛盾日益突出，僅靠注冊資金200萬元，根本無法支撐6個店面的正常運轉(zhuǎn)。根據(jù)省總公司《“徽鹽連鎖”直營便利店建設(shè)試點工作方案》支持政策的規(guī)定，為了繼續(xù)以池州主城區(qū)為中心，進一步向周邊搶灘布點，努力把“徽鹽連鎖”建設(shè)成為池州最具品牌影響力和最大規(guī)模的連鎖零售企業(yè)，2015年9月，我們向省總公司申請了免息流動資金貸款，用于“徽鹽連鎖”直營店建設(shè)與規(guī)模拓展。但隨著池州市最大的直營店——香江華庭店的開業(yè)，流動資金周轉(zhuǎn)困難的矛盾再次突顯，資金使用捉襟見肘，規(guī)模擴張之路走得十分艱難。

五、提升 “徽鹽連鎖”品牌效應(yīng)，提高企業(yè)經(jīng)濟效益

“雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越”。2017年，我們將在省總公司的大力支持與堅強領(lǐng)導下，深刻剖析當前存在的問題，認真總結(jié)已經(jīng)取得的經(jīng)驗，繼續(xù)推行精細化管理，充分發(fā)揮自身發(fā)展優(yōu)勢，進一步提升 “徽鹽連鎖”品牌效應(yīng)，努力實現(xiàn)經(jīng)濟效益的再提高和經(jīng)營規(guī)模的再拓展，最終將直營店打造成為與鹽業(yè)主業(yè)齊頭并進的支柱產(chǎn)業(yè)。

一要進一步加大對經(jīng)營管理的參與度。以鍛煉隊伍為基礎(chǔ)，以全面滲透為目標，選派公司的精干職工參與直營店日常經(jīng)營管理。注重團隊建設(shè)，逐步形成制度化、流程化、常態(tài)化的專業(yè)經(jīng)營管理團隊，為應(yīng)對食鹽專營體制改革，加速推進企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，切實發(fā)揮 “徽鹽連鎖”直營店的作用。

二要進一步發(fā)揮其對轉(zhuǎn)崗職工的吸納作用。公司現(xiàn)有直營店6家，目前38名營業(yè)員及生鮮采購，除1名店長為公司委派外，其余均向社會公開招聘。2017年，隨著鹽業(yè)體制改革的全面推行，企業(yè)內(nèi)部三項制度改革也將進一步深入開展，精簡機構(gòu)，裁減冗員，是減輕企業(yè)負擔，輕裝前行的必由之路，為此，職工的轉(zhuǎn)崗再就業(yè)問題也就變得刻不容緩。直營店經(jīng)營三年來，對公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展作出了有效探索，在企業(yè)內(nèi)部三項制度改革過程中，在吸納內(nèi)部員工，實現(xiàn)員工的轉(zhuǎn)崗再就業(yè)方面也將發(fā)揮應(yīng)有的作用，這不但可以減輕企業(yè)的人員負擔，還可大大降低直營店乃至整個企業(yè)的用工成本，對培育直營店經(jīng)營人才隊伍，加強對直營店經(jīng)營的滲透與管控，具有舉足輕重的作用。

三要進一步提升單店競爭力。香江華庭店地處城鄉(xiāng)結(jié)合部, 占地1095.29m2，地處池州品牌小學——實驗小學分校及三大小區(qū)交匯處，該三小區(qū)入住率正逐年提高,營業(yè)額提升空間大。2017年，我們準備重點把香江華庭店打造為池州徽鹽商貿(mào)的旗艦店，以該店為主導，與城區(qū)5個網(wǎng)點在商品采配、貨品流轉(zhuǎn)上相互依托, 從而降低貨品采購價格,降低銷售成本,以此提高銷售利潤,進一步發(fā)揮規(guī)模效益。

限于黨校店經(jīng)營面積不大，周邊小區(qū)購買力仍有增長空間，我們已與該店相鄰的店主溝通，欲承租后擴大黨校店經(jīng)營面積。預(yù)期可增加營業(yè)額300萬元，毛利35萬元。

四要進一步完善精細化管理。進一步完善臨期商品處置，根據(jù)保質(zhì)期長短，設(shè)置不同的扣點和打折時段。保質(zhì)期在3個月以內(nèi)的，1個月后開始打折銷售；保質(zhì)期在6個月以內(nèi)的，3個月后開始打折銷售；保質(zhì)期在1年以內(nèi)的，9個月后開始打折銷售；臨近保質(zhì)期3個月以內(nèi)的商品，特價銷售。

建立健全商品銷售臺賬，設(shè)立消費者投訴箱與留言簿，通過銷售記錄找缺品,通過商品搭配找缺品,通過消費者留言找缺品,以備下期進貨補全,滿足各類消費者需求,以此提高商品銷售額。各店日化類、奶品類、酒水類商品常年促銷,拉動各店其他商品的銷售。

五要進一步發(fā)揮品牌與規(guī)模效益。2017年，我們將進一步加大人、財、物的投入，以池州主城區(qū)為中心，積極探索鄉(xiāng)鎮(zhèn)店和外市開店的可能性。年內(nèi)計劃在城北、匯景花園和站前區(qū)新開1000-1500m2直營店3家，確保全年零售總額突破5000萬元，努力把“徽鹽連鎖”建設(shè)成為池州最具品牌影響力和最大規(guī)模的連鎖零售企業(yè)，領(lǐng)跑池州連鎖零售業(yè)。

2017年是國家鹽業(yè)管理體制改革方案實施的第一年，面對新常態(tài)下的市場競爭環(huán)境，機遇與挑戰(zhàn)并存，困難與發(fā)展同在。我們將秉承省總公司“抓改革、抓轉(zhuǎn)型、強管理、增效益”的發(fā)展戰(zhàn)略，以踏石留印、抓鐵有痕的決心，堅實走好連鎖經(jīng)營的每一步，打贏企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的攻堅戰(zhàn)，實現(xiàn)經(jīng)濟效益與社會效益雙豐收。

（作者單位：安徽省池州市鹽業(yè)有限公司）

（編輯：梁辰）