文：谷朝峰

掌控4S店運(yùn)營的100張圖（30）

文：谷朝峰

第58張圖：企業(yè)效能KPI評估管理模式圖

提及KPI的評估，很多4S店管理者可能認(rèn)為這是一個老生常談的簡單問題。但遺憾的是，根據(jù)我們對諸多品牌4S店運(yùn)營輔導(dǎo)所反饋的信息來看，很多4S店管理者對KPI評估管理認(rèn)知還停留在一個“表面”狀態(tài)。即KPI評估管理的目標(biāo)，往往局限在反映預(yù)算進(jìn)度的業(yè)務(wù)經(jīng)營KPI指標(biāo)上，而發(fā)生場景則通常發(fā)生在月、周經(jīng)營分析例會和員工績效的計算上。

究其原因，主要是管理者對效能KPI評估的價值定位認(rèn)知不清晰，當(dāng)然對評估的方向、目標(biāo)與策略也是不明確的。

基于此，我們給出了一個具有普適性的企業(yè)效能KPI評估管理模式圖（圖58a）。模式圖的主體是企業(yè)盈利提升策略架構(gòu)，它是以組織管理（功能責(zé)任定位、崗位技能匹配及團(tuán)隊(duì)協(xié)作配合功能）為基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)流程和管理支持流程2個流程體系為落地支撐點(diǎn)，最終借助于有效的KPI評估管理才得以實(shí)現(xiàn)的。

由于KPI評估管理在圖中擔(dān)負(fù)著對業(yè)務(wù)流程體系與管理支持流程體系同時進(jìn)系統(tǒng)性控制的職能，由此可以充分說明，效能KPI評估對企業(yè)持續(xù)盈利水平貢獻(xiàn)的重要性。

除此之外，從企業(yè)效能KPI評估管理模式圖中，我們還可以獲得以下3點(diǎn)重要信息。

（1）管理的范圍涉及對企業(yè)整體運(yùn)營質(zhì)量水平的監(jiān)控

如果說運(yùn)營評價和現(xiàn)場評價是側(cè)重于對業(yè)務(wù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和客戶體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)符合狀態(tài)的對標(biāo)性評估，組織效能KPI評估則是指用量化的KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)來度量企業(yè)整體運(yùn)營質(zhì)量水平，以達(dá)到評價組織或崗位工作效能的目的。

這里的企業(yè)整體運(yùn)營質(zhì)量水平可以理解為，為客戶提供銷售、售后和衍生服務(wù)的質(zhì)量水平，以及內(nèi)部管理效能（企業(yè)盈利、客戶忠誠度維系、服務(wù)營銷和組織協(xié)調(diào)配合等）的質(zhì)量水平。

進(jìn)一步講，KPI評估涉及的管理范圍，是業(yè)務(wù)流程體系和管理支持流程體系中全部流程的運(yùn)營效能，而不僅僅是所謂反映預(yù)算進(jìn)度的業(yè)務(wù)經(jīng)營KPI指標(biāo)。

（2）管理的基礎(chǔ)需要組織功能的健全作為保障

KPI管理的基礎(chǔ)是建立在組織管理健全的基礎(chǔ)上，它包括：組織中各成員的職責(zé)要明確；崗位技能應(yīng)該匹配；而且具有團(tuán)隊(duì)協(xié)作配合功能機(jī)制。

（3）管理符合情景導(dǎo)向、系統(tǒng)導(dǎo)向和精準(zhǔn)導(dǎo)向原則

所謂情景導(dǎo)向，是指KPI的選取與控制要切合當(dāng)前運(yùn)營的實(shí)際狀態(tài)，運(yùn)營評價和現(xiàn)場檢查的評估信息都可以作為KPI評估管理切入點(diǎn)的重點(diǎn)參考。

所謂系統(tǒng)導(dǎo)向，是指KPI的選取與控制要體現(xiàn)系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性，一方面要用BSC管理架構(gòu)的思維去設(shè)計與分析問題；另一方面，也要兼顧執(zhí)行過程KPI、檢查過程KPI和結(jié)果輸出KPI，要形成三位一體的呼應(yīng)關(guān)系。

圖58 a 企業(yè)效能KPI評估管理模式圖

圖58 b 服務(wù)盈利提升路徑

所謂精準(zhǔn)導(dǎo)向，是指KPI的選取與控制要符合MECE原則和最合理對標(biāo)性管理原則，而且要量化到確保能實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)控制的子KPI等更為細(xì)分化的KPI。需要說明的是，所謂量化的KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，除了包括量化的比率和數(shù)據(jù)，也包括運(yùn)營評價和現(xiàn)場評價形成的，各類開關(guān)項(xiàng)匯總的符合率類指標(biāo)。它們都可以作為我們管理的方向和抓手。

（4）企業(yè)效能KPI評估管理模式應(yīng)用案例分析

為了更好地說明企業(yè)效能KPI評估管理模式圖的應(yīng)用價值與方法，筆者在這里給出一個售后服務(wù)盈利能力提升的實(shí)際案例，以供讀者學(xué)習(xí)和參考。

筆者曾經(jīng)在某集團(tuán)擔(dān)任副總經(jīng)理期間，下屬某品牌4S店的售后保養(yǎng)、維修以及鈑噴業(yè)務(wù)的產(chǎn)值，在激烈的市場競爭環(huán)境下出現(xiàn)了連續(xù)下滑的趨勢。該店服務(wù)部負(fù)責(zé)人幾乎用盡了所有的服務(wù)營銷策略，然而效果卻不明顯。

筆者到這家店現(xiàn)場調(diào)研后發(fā)現(xiàn)（前文介紹過的，運(yùn)用運(yùn)營評價和現(xiàn)場體驗(yàn)評價工具），該店服務(wù)部門的服務(wù)質(zhì)量水平和客戶忠誠度維系質(zhì)量水平都存在很大問題。其中，服務(wù)質(zhì)量水平方面存在的問題有：車間功能區(qū)動線不合理；現(xiàn)場施工臟亂差；保養(yǎng)維修動作不規(guī)范；噴漆作業(yè)不規(guī)范；機(jī)電和噴漆交車延時現(xiàn)象較為普遍。而客戶忠誠度維系質(zhì)量水平方面存在的問題有：客戶流失率超過35%；客戶預(yù)約率僅為1%；客戶忠誠度維系處于非管控狀態(tài)。

基于上述調(diào)研結(jié)果，筆者建議的整改方案重點(diǎn)集中在車間功能區(qū)硬件、雙人快保服務(wù)、增值免檢服務(wù)、單面快噴服務(wù)以及客戶關(guān)系維系等5個模塊上。一方面，要規(guī)范車間功能區(qū)硬件和軟件管理的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，建立客戶維系基準(zhǔn)；另一方面，對5個模塊設(shè)計了相應(yīng)的管理指標(biāo)，以便進(jìn)行動態(tài)的過程評估。

其中涉及服務(wù)質(zhì)量水平的KPI指標(biāo)為：硬件管理日檢符合率、雙人快保服務(wù)檢查符合率、單面快噴服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)符合率、準(zhǔn)時交車率、增項(xiàng)產(chǎn)值、機(jī)電工位周轉(zhuǎn)率、鈑噴工位周轉(zhuǎn)率和日均噴漆板件件數(shù)。涉及客戶忠誠度維系質(zhì)量水平的KPI指標(biāo)包括：服務(wù)顧問新增流失客戶、服務(wù)顧問維修建議提醒率和服務(wù)顧問預(yù)約率等。

有了KPI的情景化與系統(tǒng)化的疏理，筆者接下來2個月的工作重心就是圍繞這些KPI指標(biāo)進(jìn)行精準(zhǔn)化的過程管理，例如每天進(jìn)行KPI走動式管理和崗位式分析提升等。經(jīng)過2個月整改后，售后保養(yǎng)、維修以及鈑噴等業(yè)務(wù)的產(chǎn)值增長率均超過20%，其中售后保養(yǎng)的產(chǎn)值增長率超過30%。

如果將本次售后服務(wù)盈利能力提升的方式總結(jié)一下，便可以得到一條清晰的服務(wù)盈利提升路徑（圖58b）。這個路線充分體現(xiàn)了質(zhì)量、客戶和利潤的邏輯遞進(jìn)關(guān)系，即先由車間服務(wù)功能標(biāo)準(zhǔn)的導(dǎo)入優(yōu)化；再到通過與之匹配的KPI評估管理實(shí)現(xiàn)客戶開發(fā)與維系；最后，實(shí)現(xiàn)利潤預(yù)期達(dá)標(biāo)自然是水到渠成的事。

（待續(xù)）

谷朝峰，本刊簽約作者，擁有車輛工程、機(jī)械電子和經(jīng)濟(jì)管理3個專業(yè)學(xué)士學(xué)位。自1995年參加工作以來，從汽車維修一線做起，積累了豐富的汽車維修技術(shù)和管理工作經(jīng)驗(yàn)，對汽車故障診斷與分析有深入研究。2007年入圍一汽-大眾技術(shù)人才培養(yǎng)工程全國技術(shù)綜合測評20強(qiáng)，2011年受聘為一汽-大眾區(qū)域首席專家級技師。2004起先后從事汽車4S店中、高層管理工作和4S店集團(tuán)管理工作，2015年轉(zhuǎn)型汽車行業(yè)技術(shù)與管理咨詢工作。現(xiàn)任上海申先信息咨詢有限公司高級咨詢顧問。