金立潔

【摘 要】我國(guó)報(bào)業(yè)集團(tuán)相對(duì)其他行業(yè)的集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)成立時(shí)間不長(zhǎng)，且由于前身是事業(yè)單位，在經(jīng)營(yíng)方式和管理模式上相對(duì)滯后，在財(cái)務(wù)管理方面還存在很多問(wèn)題，這將會(huì)嚴(yán)重影響報(bào)業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。在目前多元化的市場(chǎng)趨勢(shì)下，報(bào)業(yè)集團(tuán)必須不斷完善自身的財(cái)務(wù)管理，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。本文首先闡述了財(cái)務(wù)管理的重要性，說(shuō)明財(cái)務(wù)管理有利于集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理、經(jīng)營(yíng)管理、資產(chǎn)管理、投融資管理，然后提出報(bào)業(yè)集團(tuán)目前存在的幾點(diǎn)主要問(wèn)題，分別是管理層次不清晰、內(nèi)控不健全、預(yù)算實(shí)施困難、信息化程度不高以及財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不高，最后針對(duì)提出的問(wèn)題探討了完善報(bào)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的幾點(diǎn)措施，即理清財(cái)務(wù)管理的層次、健全內(nèi)控制度、實(shí)行全面預(yù)算管理、建立符合報(bào)業(yè)集團(tuán)自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理信息化機(jī)制和培養(yǎng)引進(jìn)高素質(zhì)財(cái)務(wù)管理人才。隨著文化體制改革的不斷深入，報(bào)業(yè)的集團(tuán)化規(guī)模經(jīng)營(yíng)的步伐越來(lái)越快，財(cái)務(wù)管理的滯后與快速發(fā)展的改制浪潮間矛盾凸顯，報(bào)業(yè)集團(tuán)只有盡快完善財(cái)務(wù)管理，盡快形成經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)張發(fā)展，提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，才能真正走進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的行列。

【關(guān)鍵詞】報(bào)業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；重要性；完善；措施

根據(jù)國(guó)家“十三五”規(guī)劃建議中的“文化產(chǎn)業(yè)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱性產(chǎn)業(yè)”和“深化文化體制改革”，中央和地方繼續(xù)推進(jìn)非時(shí)政類報(bào)刊出版單位轉(zhuǎn)企改制，很多報(bào)業(yè)單位已經(jīng)轉(zhuǎn)為企業(yè)，其中一些還成立了報(bào)業(yè)集團(tuán)，旨在做大做強(qiáng)，打造國(guó)有或國(guó)有控股骨干文化企業(yè)。因此，報(bào)業(yè)集團(tuán)公司要充分認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理的重要性，發(fā)現(xiàn)自身財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題，通過(guò)完善財(cái)務(wù)管理的措施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、報(bào)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要性

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是指集團(tuán)總部為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體目標(biāo)而對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系所進(jìn)行的制度安排和行為控制。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)企業(yè)管理中重要的組成部分，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.財(cái)務(wù)管理有利于報(bào)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)管理

母子公司關(guān)系是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系的核心。首先在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置上，要考慮母子公司的關(guān)系。母公司從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃角度考慮，將各種資產(chǎn)分別投資于各子公司，通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的約束間接實(shí)施管理。其次在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制層面，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體目標(biāo)，集團(tuán)公司通過(guò)控制和監(jiān)督子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，促使子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

2.財(cái)務(wù)管理有利于報(bào)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理

企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全部環(huán)節(jié)和工作，都需要通過(guò)財(cái)務(wù)手段和方法加以控制和協(xié)調(diào)，目前報(bào)業(yè)集團(tuán)主要形式之一是單一產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，主業(yè)都是報(bào)紙的發(fā)行和廣告經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理除了提供核算、分析信息等職能外，還肩負(fù)著預(yù)測(cè)、控制、決策等職能，企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行的好壞，最終也體現(xiàn)在財(cái)務(wù)收支結(jié)果上，因此財(cái)務(wù)管理能直接促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.財(cái)務(wù)管理有利于報(bào)業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)管理

報(bào)業(yè)集團(tuán)的大部分資產(chǎn)，如貨幣資金、金融資產(chǎn)、投資等直接由財(cái)務(wù)部門管理，除此之外，存貨、固定資產(chǎn)、往來(lái)款項(xiàng)通常由倉(cāng)儲(chǔ)或銷售等部門管理，但這些部門往往只管理資產(chǎn)的實(shí)物安全，資產(chǎn)的價(jià)值是否減值、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等管理仍然屬于財(cái)務(wù)管理范疇，因此資產(chǎn)管理也是財(cái)務(wù)管理重要的一環(huán)，資產(chǎn)的優(yōu)化配置保值增值這些重要的目標(biāo)責(zé)任部門依然是財(cái)務(wù)管理部門。

4.財(cái)務(wù)管理有利于報(bào)業(yè)集團(tuán)投融資管理

財(cái)務(wù)管理的核心是資金的管理，因此財(cái)務(wù)管理重要的內(nèi)容之一就是投融資的管理。投融資管理具體表現(xiàn)在引導(dǎo)投資方向，控制投資規(guī)模和審定投資項(xiàng)目，使集團(tuán)公司的投資能按集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃發(fā)展，同時(shí)財(cái)務(wù)管理還能充分考慮投資過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)用外部資本融通、內(nèi)部資本融通和產(chǎn)融結(jié)合三種基本的籌資方式，以“投”定“籌”，提高資金使用率?？梢哉f(shuō)投融資是純粹的財(cái)務(wù)行為，投融資的決策就是企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

二、目前我國(guó)報(bào)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

1.財(cái)務(wù)管理層次不清晰，缺乏整理戰(zhàn)略目標(biāo)

（1）集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略地位與成員企業(yè)日常財(cái)務(wù)管理概念混淆

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略地位不明確，把實(shí)施整體戰(zhàn)略規(guī)劃、決策指引和技術(shù)性的、日常操作層面的財(cái)務(wù)管理混為一談。此外，由于企業(yè)管理架構(gòu)、財(cái)務(wù)管理層次不清晰，一些集團(tuán)公司成員企業(yè)的部門建設(shè)沒(méi)有合理規(guī)劃，對(duì)財(cái)務(wù)操作制度與規(guī)則的制訂沒(méi)有策劃，造成一些成員企業(yè)沒(méi)有符合自身角色定位的日常制度，而是籠統(tǒng)的套用集團(tuán)總部的概略性制度。

（2）母子公司、控股公司之間的投資缺乏整體戰(zhàn)略規(guī)劃

由于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃沒(méi)有及時(shí)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起到支撐作用，甚至投資事項(xiàng)與財(cái)務(wù)管理是割裂開(kāi)的，一些集團(tuán)公司對(duì)子公司、控股公司的設(shè)立缺乏財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的選擇、財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建等沒(méi)有嚴(yán)格的分析策劃。

2.內(nèi)控制度不健全，缺乏科學(xué)性

第一，對(duì)制訂內(nèi)控制度不夠重視，內(nèi)控制度不全面。一些報(bào)業(yè)集團(tuán)有著大批長(zhǎng)年為報(bào)社服務(wù)的老員工，或出于對(duì)老員工的信任或出于防范成本的顧慮，對(duì)內(nèi)控制度還沒(méi)有足夠的重視，內(nèi)控制度制訂還不全面。第二，在制訂內(nèi)控制度時(shí)缺乏科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)性，效率低下。一些報(bào)業(yè)集團(tuán)在制訂內(nèi)控制度時(shí)，沒(méi)有一套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織體系，容易走向兩個(gè)極端，一方面過(guò)分強(qiáng)調(diào)剛性，沒(méi)有根據(jù)與日俱增的業(yè)務(wù)的復(fù)雜性適時(shí)做出補(bǔ)充和調(diào)整；另一方面隨意性過(guò)大，朝令夕改，無(wú)法保持管理制度的穩(wěn)定和一致性。第三，內(nèi)控制度在實(shí)施中沒(méi)有得到很好的執(zhí)行。一些報(bào)業(yè)集團(tuán)制訂了不少制度，卻不能不折不扣的執(zhí)行，有些是制度本身不規(guī)范不完整不合理，出現(xiàn)前后矛盾。另外，有權(quán)限的人員自身素質(zhì)也需要提高，要有高度的制度意識(shí)，強(qiáng)大的執(zhí)行力，要作履行制度的表率。最后，忽略審計(jì)稽查的主導(dǎo)地位，中介機(jī)構(gòu)咨詢服務(wù)支撐不夠。一些報(bào)業(yè)集團(tuán)忽略了內(nèi)控中審計(jì)的主導(dǎo)地位，沒(méi)有設(shè)置單獨(dú)的審計(jì)部門和審計(jì)人員，即使有審計(jì)人員，專業(yè)性和獨(dú)立性也較差，不能真正起到監(jiān)督管理的作用，同時(shí)利用社會(huì)中介機(jī)構(gòu)意識(shí)不強(qiáng)，外部支撐力較弱。

3.全面預(yù)算管理實(shí)施困難

全面預(yù)算管理模式是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評(píng)估與激勵(lì)組成的可運(yùn)行、可操作的管理控制系統(tǒng)。是一種企業(yè)整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，是對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排。但企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算通常會(huì)遇到以下幾個(gè)問(wèn)題：

（1）缺乏企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)，缺乏完整的預(yù)算指標(biāo)體系

在沒(méi)有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下談?lì)A(yù)算管理，會(huì)容易造成重視短期績(jī)效，忽視長(zhǎng)期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長(zhǎng)期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期預(yù)算銜接性差。沒(méi)有包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的總預(yù)算，無(wú)法將組織經(jīng)營(yíng)的各個(gè)階段有機(jī)地聯(lián)系在一起，從而使得預(yù)算缺乏對(duì)全局的預(yù)測(cè)和控制。

（2）預(yù)算編制周期長(zhǎng)、編制過(guò)程缺乏有效控制

根據(jù)普華永道國(guó)際會(huì)計(jì)事務(wù)所的調(diào)查結(jié)果，一個(gè)完整的預(yù)算流程通常需要110天時(shí)間，具體的業(yè)務(wù)部門要花數(shù)周的時(shí)間準(zhǔn)備預(yù)算數(shù)據(jù)，而預(yù)算管理者則需要花費(fèi)更多的時(shí)間來(lái)匯總、調(diào)整，這個(gè)過(guò)程往往循環(huán)往復(fù)，消耗大量時(shí)間。加上管理的多層級(jí)性，更會(huì)延長(zhǎng)編制周期，在預(yù)算編制過(guò)程中，各自為政，沒(méi)有對(duì)預(yù)算的假設(shè)前提進(jìn)行溝通和確認(rèn)。

（3）預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性，無(wú)法對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)起到指導(dǎo)和控制作用

集團(tuán)公司的一些成員企業(yè)或部門，為了編制預(yù)算而預(yù)算，使預(yù)算編制成為數(shù)字游戲，沒(méi)有考慮具體的業(yè)務(wù)，這樣編制出來(lái)的預(yù)算是沒(méi)有指導(dǎo)意義的，形同虛設(shè)。加上預(yù)算需要作為事前預(yù)測(cè)，先天存在不確定性，預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際之間必定存在差距，如預(yù)算彈性設(shè)置過(guò)大，就不能起到預(yù)算管理真正的作用。

4.財(cái)務(wù)管理信息化程度不高，效率低下

從報(bào)紙到報(bào)業(yè)集團(tuán)，在經(jīng)營(yíng)模式、資金管理的快速發(fā)展之后，管理信息化的滯后愈加明顯。一部分報(bào)業(yè)集團(tuán)投入資金建立了管理信息化系統(tǒng)，卻忽略了網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的作用，財(cái)務(wù)與采編經(jīng)營(yíng)等各業(yè)務(wù)部門各司其職，不能及時(shí)進(jìn)行信息交流，缺乏整體的信息整理，財(cái)務(wù)管理軟件得不到企業(yè)資源計(jì)劃即ERP（Enterprise Resource Planning）的支撐淪為簡(jiǎn)單的記賬工具。還有一些報(bào)業(yè)集團(tuán)投入大量的人力和物力進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，但忽略了系統(tǒng)維護(hù)工作。

5.財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力、管理意識(shí)和綜合素質(zhì)不高

報(bào)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍參差不齊，由于前身為事業(yè)單位的報(bào)社，一些財(cái)務(wù)人員沒(méi)有專業(yè)文憑、專業(yè)職稱，核算方式和思維還停留在事業(yè)單位的業(yè)務(wù)上，對(duì)企業(yè)的核算知其然不知其所以然，業(yè)務(wù)基礎(chǔ)薄弱，保證核算準(zhǔn)確尚有難度，更談不上分析決策和創(chuàng)新了。另外由于報(bào)業(yè)集團(tuán)“事轉(zhuǎn)企”時(shí)間不長(zhǎng)，相較于發(fā)展較快的經(jīng)營(yíng)模式，很多財(cái)務(wù)人員的管理意識(shí)沒(méi)有跟上，財(cái)務(wù)綜合素質(zhì)不高，甚至有些財(cái)務(wù)人員還有上班就是“喝茶看報(bào)聊大天”的做法，還有一些財(cái)務(wù)人員由于知識(shí)體系陳舊或是思想道德建設(shè)缺失，間接或直接地導(dǎo)致了違反財(cái)經(jīng)法紀(jì)和職業(yè)道德的后果，與服務(wù)于集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理還有很大差距

三、完善報(bào)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的措施

1.將集團(tuán)財(cái)務(wù)管理提升到公司戰(zhàn)略高度，理清財(cái)務(wù)管理層次

首先，應(yīng)確立集團(tuán)總部財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略地位，在制定整體戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)與財(cái)務(wù)管理深度融合，使財(cái)務(wù)管理真正服務(wù)于報(bào)業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略愿景。其次，完善財(cái)務(wù)管理的控制架構(gòu)。目前集團(tuán)財(cái)務(wù)的控制模式有“集權(quán)”“分權(quán)”和“集分結(jié)合”三種，針對(duì)報(bào)業(yè)集團(tuán)不同的發(fā)展階段，不同的企業(yè)文化，管理者的不同風(fēng)格等因素，確立集團(tuán)財(cái)務(wù)的控制模式。最后，將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略融入集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。在組織架構(gòu)、資金運(yùn)營(yíng)方面，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略同步進(jìn)行，將財(cái)務(wù)管理的手段運(yùn)用到集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)中去。

2.重視內(nèi)控制度的建設(shè)，科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕⒔∪珒?nèi)控制度

為了適應(yīng)報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化的經(jīng)營(yíng)和集團(tuán)化的發(fā)展，必須建立一套完善的公司內(nèi)控體系，應(yīng)該改變傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為唯一的內(nèi)控制度模式，正確認(rèn)識(shí)到內(nèi)控體系是建立在公司層面的，涉及多個(gè)部門以及財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息，內(nèi)控體系要能反映公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿?，從而?shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。在內(nèi)控制度的具體制定中，一方面要保持管理制度的穩(wěn)定性、延續(xù)性，同時(shí)也要與時(shí)俱進(jìn)，及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)充修改調(diào)整，使之適應(yīng)轉(zhuǎn)型時(shí)代的報(bào)業(yè)集團(tuán)綜合管理。

3.實(shí)行全面預(yù)算管理，防止預(yù)算管理流于形式

作為集團(tuán)化的公司，無(wú)論從資金規(guī)模、組織架構(gòu)還是區(qū)域范圍、業(yè)務(wù)品種，都和以往單一發(fā)行報(bào)紙的時(shí)候有天壤之別，這更使得實(shí)行全面預(yù)算管理顯得尤為重要，集團(tuán)公司必須上至決策層下至普通員工，高度重視全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理要注意以下幾點(diǎn)：

（1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為綱領(lǐng)，科學(xué)設(shè)定總目標(biāo)，制訂完整的預(yù)算指標(biāo)體系

為了防止預(yù)算管理只注重短期活動(dòng)，應(yīng)首先以集團(tuán)戰(zhàn)略為綱領(lǐng)，使之服務(wù)于集團(tuán)的愿景，在此基礎(chǔ)上明確總預(yù)算目標(biāo)，制訂一套完整科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)體系，然后逐級(jí)分解落實(shí)。

（2）預(yù)算編制過(guò)程透明化，加強(qiáng)預(yù)算前提的溝通確認(rèn)，加快預(yù)算編制速度

在分級(jí)落實(shí)預(yù)算數(shù)據(jù)編制的過(guò)程中，首先要保證預(yù)算編制過(guò)程的透明化，防止部分小團(tuán)體“個(gè)人利益”的思想問(wèn)題，加強(qiáng)預(yù)算前提的溝通，及時(shí)明確預(yù)算假定，制定預(yù)算規(guī)劃，加快預(yù)算編制速度，嚴(yán)格控制預(yù)算的編制時(shí)間，防止經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)半，預(yù)算編制還沒(méi)完成的現(xiàn)象。

（3）預(yù)算執(zhí)行剛?cè)峤Y(jié)合，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，與績(jī)效考評(píng)相結(jié)合，建立反饋機(jī)制

在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，既要保持預(yù)算的剛性，又要兼顧預(yù)算的彈性，在執(zhí)行的過(guò)程中實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，防止一管就死一放就亂的現(xiàn)象。要將預(yù)算和績(jī)效考評(píng)相結(jié)合，制定和實(shí)施科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度，同時(shí)，建立信息反饋機(jī)制，在必要時(shí)作出預(yù)算調(diào)整，促使預(yù)算真正為企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)所用。

4.建立符合報(bào)業(yè)集團(tuán)自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理信息化機(jī)制

在媒體轉(zhuǎn)型的大環(huán)境下，報(bào)業(yè)集團(tuán)必然步入跨區(qū)域跨媒體產(chǎn)業(yè)多元化的新媒體時(shí)代，在互聯(lián)網(wǎng)和云技術(shù)的推動(dòng)下，報(bào)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化結(jié)合ERP必然是大勢(shì)所趨，ERP作為舶來(lái)品水土不服以及市場(chǎng)急功近利野蠻生長(zhǎng)的階段已經(jīng)過(guò)去，目前國(guó)內(nèi)的ERP已經(jīng)出現(xiàn)分層細(xì)化的向好趨勢(shì)。

就報(bào)業(yè)來(lái)說(shuō)，目前一般報(bào)業(yè)集團(tuán)的還屬于目標(biāo)市場(chǎng)單一，專注于本行業(yè)，集團(tuán)總部就是產(chǎn)業(yè)的核心業(yè)的單一產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，部分報(bào)業(yè)集團(tuán)已經(jīng)具有目標(biāo)市場(chǎng)多元化、多行業(yè)的特征，集團(tuán)總部一般是主產(chǎn)業(yè)的核心，屬于多元產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，但總的來(lái)說(shuō)，報(bào)業(yè)集團(tuán)與典型的母子公司模式的實(shí)業(yè)投資集團(tuán)、跨國(guó)集團(tuán)還有著較大區(qū)別，因此，報(bào)業(yè)集團(tuán)對(duì)于財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)不能采取生搬硬套的方式，而是要根據(jù)自身發(fā)展階段的特點(diǎn)選擇ERP系統(tǒng)，甚至根據(jù)具體業(yè)務(wù)的需要定制自己的ERP系統(tǒng)。

5.培養(yǎng)和引進(jìn)高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人才

為了適應(yīng)集團(tuán)化的發(fā)展，必須提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)：

（1）注重政治素質(zhì)

在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，財(cái)務(wù)人員高尚的品德素質(zhì)也愈顯重要，樹(shù)立正確的世界觀、人生觀、價(jià)值觀，堅(jiān)持正確的政治立場(chǎng)，不講假話，不投其所好，嚴(yán)格遵守國(guó)家的政策法規(guī)，這些正能量將會(huì)激發(fā)出強(qiáng)大的力量，完成國(guó)家賦予財(cái)務(wù)人員的使命。

（2）提高既有人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)同時(shí)引進(jìn)外部人才

可以通過(guò)加強(qiáng)既有財(cái)務(wù)人員的專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，發(fā)揮其熟悉本行業(yè)本公司的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)其新業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)的短板，同時(shí)也可以引進(jìn)外部的高素質(zhì)財(cái)務(wù)管理人才，為集團(tuán)注入新的力量。

四、結(jié)束語(yǔ)

當(dāng)前，傳媒業(yè)正在形成一批旗艦型的集團(tuán)企業(yè)，報(bào)業(yè)集團(tuán)必須要在傳媒體系中搶占先機(jī)，而財(cái)務(wù)管理在報(bào)業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)和發(fā)展中的作用日益提高，因此完善和提升財(cái)務(wù)管理是重中之重，報(bào)業(yè)集團(tuán)要抓住深化改革的契機(jī)，充分利用好財(cái)務(wù)管理這個(gè)工具，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，逐步打造出有實(shí)力有品牌的報(bào)業(yè)集團(tuán)，進(jìn)而走向世界，擴(kuò)大我國(guó)傳媒影響力，為文化走出去貢獻(xiàn)自己的力量。

參考文獻(xiàn)：

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