身處瞬息萬(wàn)變的行業(yè)生態(tài)，快消品公司如何為未來(lái)做好準(zhǔn)備？我們的研究表明，目前近20%的快消品公司出現(xiàn)了財(cái)務(wù)問(wèn)題。企業(yè)決策者需要仔細(xì)思考以下五個(gè)問(wèn)題，為將來(lái)做好準(zhǔn)備。

問(wèn)題一：我們與別人的差異在哪里？

激烈的競(jìng)爭(zhēng)、持續(xù)的產(chǎn)業(yè)整合、私募股權(quán)公司和激進(jìn)投資者的介入，身處這樣的行業(yè)生態(tài)，“挑戰(zhàn)一切（Challenge Everything）”或許應(yīng)成為消費(fèi)品零售業(yè)的口號(hào)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)更加積極地評(píng)估和重新思考業(yè)務(wù)系統(tǒng)，瞄準(zhǔn)自身的獨(dú)特之處，專(zhuān)攻能帶來(lái)真正競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)，還要砍掉不必要的成本。

一些公司已采取類(lèi)似行動(dòng)：可口可樂(lè)在過(guò)去兩年剝離了美國(guó)的分銷(xiāo)資產(chǎn)；寶潔也削減了100多個(gè)品牌，專(zhuān)注于70多個(gè)核心品牌。

大幅降本非常重要。決心最大的公司把優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)寫(xiě)進(jìn)了年度戰(zhàn)略日程，通過(guò)詳細(xì)的內(nèi)外部對(duì)標(biāo)分析，并通過(guò)個(gè)人目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)措施等手段向各級(jí)人員灌輸成本意識(shí)。多家公司通過(guò)精益轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)外包或零基預(yù)算等手段，把運(yùn)營(yíng)成本降低20%以上。這些大刀闊斧的降本舉措，如百思買(mǎi)公司和李維斯公司最近制定的計(jì)劃，很可能會(huì)越來(lái)越常見(jiàn)。

問(wèn)題二：如何與消費(fèi)者保持對(duì)話？

鑒于市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變，公司必須努力深入了解消費(fèi)者的需求，以及他們?cè)敢鉃樵鯓拥漠a(chǎn)品掏錢(qián)，并運(yùn)用這些洞見(jiàn)來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品和提升品牌。

我們對(duì)社交媒體有足夠關(guān)注度嗎？最近的調(diào)查顯示，無(wú)論哪個(gè)產(chǎn)品品類(lèi)，社交媒體對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)決定都有非常大的影響，平均26%的購(gòu)買(mǎi)決定歸功于社交媒體上的推薦。如今手機(jī)越來(lái)越智能，社交網(wǎng)絡(luò)越來(lái)越豐富，消費(fèi)者也更容易分享自己對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的看法。公司切不可忽略這些對(duì)話方式，應(yīng)該考慮進(jìn)行恰當(dāng)投資，以便更好地聆聽(tīng)消費(fèi)者。同樣重要的是，適時(shí)制造社交媒體熱點(diǎn)。

我們?nèi)绾巫屜M(fèi)者參與品牌創(chuàng)新？樂(lè)高（LEGO）、百事可樂(lè)（Pepsi）和聯(lián)合利華（Unilever）等許多公司嘗試各種眾包模式來(lái)研發(fā)和測(cè)試新產(chǎn)品。3D打印的出現(xiàn)和快速成型技術(shù)使得公司可以用更簡(jiǎn)捷更便宜的方式來(lái)測(cè)試并不斷改進(jìn)新產(chǎn)品的構(gòu)思方案。

我們可以為消費(fèi)者提供哪些新的接觸點(diǎn)？消費(fèi)者希望隨時(shí)隨地購(gòu)買(mǎi)到自己想要的產(chǎn)品，這意味著公司必須為消費(fèi)者提供無(wú)縫連接的多渠道購(gòu)物體驗(yàn)。無(wú)論是線上還是線下，都必須保證消費(fèi)者可通過(guò)各種途徑與品牌進(jìn)行互動(dòng)。比如，諾德斯特龍公司（Nordstrom）為顧客提供了多種途徑的購(gòu)物方式，除了實(shí)體店和網(wǎng)站，還可以通過(guò)手機(jī)、Instagram或只需發(fā)條短信來(lái)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品物。消費(fèi)者在線購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品也可以到實(shí)體店里提貨、退換。

問(wèn)題三：我們能夠快速、大規(guī)模地調(diào)配資源嗎？

快速變化的市場(chǎng)要求企業(yè)敏捷地把資金、人才和領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)配到最具增長(zhǎng)潛力的消費(fèi)者群體、地域市場(chǎng)和業(yè)務(wù)模式上。對(duì)成熟市場(chǎng)過(guò)度投資很可能是短視的行為，因?yàn)檫@反映了企業(yè)看重目前規(guī)模最大的市場(chǎng)，而不是最具潛力的市場(chǎng)。這種偏好也許在一定程度上導(dǎo)致了在各個(gè)新興市場(chǎng)，本土龍頭企業(yè)蠶食跨國(guó)對(duì)手市場(chǎng)的份額。

此外，要贏在未來(lái)，快消品公司和零售商需要掌握全新的技能，例如服務(wù)新興市場(chǎng)消費(fèi)者和管理新技術(shù)的能力。企業(yè)的人才隊(duì)伍必須與其長(zhǎng)期目標(biāo)相匹配。對(duì)于有長(zhǎng)期增長(zhǎng)潛力的領(lǐng)域，應(yīng)考慮將人才投入（在員工數(shù)量與技能水平方面）翻一番，尤其是在高級(jí)分析和研發(fā)等關(guān)鍵職能部門(mén)。

實(shí)際上，調(diào)查表明那些更積極重整資源的公司，每年的股東收益比起預(yù)算固定的公司平均高出30%，但能夠靈活調(diào)配資源的公司仍然非常少。在大多數(shù)公司里，財(cái)務(wù)預(yù)算一般是以上一年為基礎(chǔ)，兩年間只有細(xì)微變化。

公司該如何擺脫以往的資源配置慣性？最好的做法如下：首先對(duì)一系列動(dòng)態(tài)資源配置指標(biāo)（如某產(chǎn)品品類(lèi)的潛在市場(chǎng)增長(zhǎng)力）達(dá)成共識(shí)，然后進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控；將資源重整納入年度高管研討會(huì)和區(qū)域戰(zhàn)略會(huì)議的日程；管理團(tuán)隊(duì)需要有透明的決策機(jī)制和清晰的優(yōu)先順序意識(shí)，以指導(dǎo)投資和撤資行動(dòng)。

問(wèn)題四：我們應(yīng)該尋求和培養(yǎng)怎樣的戰(zhàn)略關(guān)系？

在充滿(mǎn)不確定性和快速變化的世界，伙伴關(guān)系和并購(gòu)對(duì)供應(yīng)鏈管理和構(gòu)思新方案尤其重要。

整合價(jià)值鏈上下游可以帶來(lái)機(jī)會(huì)嗎？為了對(duì)沖不斷上漲的投入成本，以及掌握更大的供應(yīng)鏈控制權(quán)，一些公司正在尋求后向整合。比如，墨西哥裝瓶公司Arca Continental已收購(gòu)一家糖廠的股份，計(jì)劃擴(kuò)張業(yè)務(wù)。

我們的“創(chuàng)新生態(tài)圈”有哪些參與者？創(chuàng)新力強(qiáng)大的企業(yè)通常會(huì)善用外部的技能和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，尤其是在非核心業(yè)務(wù)的領(lǐng)域。這些企業(yè)一般會(huì)與“家聯(lián)網(wǎng)”（connected home）供應(yīng)商、調(diào)研提供商或?qū)W術(shù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作。比如，一些快消品公司正在與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)公司合作，力求找出未被滿(mǎn)足的消費(fèi)者需求和發(fā)展消費(fèi)者同理心；零售商與電信供應(yīng)商合作，開(kāi)發(fā)先進(jìn)的店內(nèi)跟蹤系統(tǒng)和購(gòu)物應(yīng)用程序；而有志擴(kuò)大其雜貨品業(yè)務(wù)的折扣零售商塔吉特（Target）則與IDEO設(shè)計(jì)公司和麻省理工媒體研究所（MIT Media Lab）合作，研究食品趨勢(shì)。

問(wèn)題五：如何利用科技脫穎而出？

能夠引領(lǐng)未來(lái)市場(chǎng)的將會(huì)是那些處于科技前沿的公司。顯然許多公司已意識(shí)到這一現(xiàn)實(shí)，因?yàn)樽罱S多快消品公司在硅谷和其他技術(shù)中心成立了“實(shí)驗(yàn)室”。沃爾瑪實(shí)驗(yàn)室（@WalmartLabs）雇傭了3000多名員工。家得寶收購(gòu)了總部在奧斯汀的初創(chuàng)公司BlackLocus，將其改造為公司內(nèi)部實(shí)驗(yàn)室?？煽诳蓸?lè)、好時(shí)以及勞氏公司都對(duì)硅谷的奇點(diǎn)大學(xué)（Singularity University）

的SU Labs進(jìn)行了投資。據(jù)其網(wǎng)頁(yè)介紹，該實(shí)驗(yàn)室將幫助企業(yè)“……趕在被推廣之前，試驗(yàn)新興技術(shù)?！?/p>

我們的前臺(tái)和后臺(tái)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化？ 每家公司必須認(rèn)真思考和管理大型數(shù)字化舉措。公司不僅要數(shù)字化改造后臺(tái)部門(mén)，面向消費(fèi)者的職能也需如此。我們預(yù)計(jì)到2030年，零售商會(huì)創(chuàng)造出零售“新世界”——例如，虛擬商店利用增強(qiáng)實(shí)境技術(shù)，讓消費(fèi)者感覺(jué)在店里閑逛；或者是個(gè)性化引擎，實(shí)時(shí)連接生物識(shí)別數(shù)據(jù)，為消費(fèi)者推薦最符合其營(yíng)養(yǎng)需求的菜式。

如何培養(yǎng)“移動(dòng)端優(yōu)先”思維？鑒于消費(fèi)者購(gòu)物行為已大量轉(zhuǎn)移到移動(dòng)端，公司需要根據(jù)“移動(dòng)端優(yōu)先”原則，制定以移動(dòng)端為主導(dǎo)的全方位渠道戰(zhàn)略。一些領(lǐng)先公司已可以讓消費(fèi)者在家通過(guò)“掃描購(gòu)買(mǎi)”，或在實(shí)體店通過(guò)手機(jī)相關(guān)的功能引導(dǎo)其在無(wú)需店員的幫助下尋找商品。對(duì)零售商而言，打造一個(gè)移動(dòng)端的忠誠(chéng)購(gòu)物平臺(tái)是制勝的籌碼。這個(gè)平臺(tái)與移動(dòng)設(shè)備相連，且為客戶(hù)提供做出購(gòu)買(mǎi)決定、進(jìn)行網(wǎng)上支付所需的所有功能和信息。對(duì)快消品公司而言，強(qiáng)大的移動(dòng)端戰(zhàn)略不但包括發(fā)展企業(yè)自身的數(shù)字資產(chǎn)，還需完善在亞馬遜之類(lèi)的多渠道零售商移動(dòng)程序上的品牌展示。

我們有沒(méi)有推動(dòng)數(shù)據(jù)分析的發(fā)展？公司必須能夠甄選和管理從多種渠道獲取的數(shù)據(jù)，建立模型將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為洞見(jiàn)，繼而把洞見(jiàn)轉(zhuǎn)化為有效的行動(dòng)。這就要求企業(yè)建立或借助外部強(qiáng)大的分析能力（后者更為常見(jiàn)）。公司必須愿意為新型人才投資。我們發(fā)現(xiàn)，配備先進(jìn)工具的專(zhuān)業(yè)分析小組所創(chuàng)造的價(jià)值，遠(yuǎn)超于一支不合格的員工隊(duì)伍。

在我們看來(lái)，明智的的零售商和快消品公司會(huì)研究已知因素并作出相應(yīng)行動(dòng)，同時(shí)敏捷地應(yīng)對(duì)變數(shù)。仔細(xì)思考上述五個(gè)問(wèn)題，并根據(jù)答案采取行動(dòng)，企業(yè)便能為贏在未來(lái)?yè)屨枷葯C(jī)。

作者感謝Navot Blits， Gregory Kelly，Sajal Kohli，James Naylor，Christina Zaybekian和Stella Zhou 為本文做出的貢獻(xiàn)。

Richard Benson-Armer為麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐斯坦福德分公司；

Steve Noble為麥肯錫全球董事合伙人，常駐明尼阿波利斯分公司；

Alexander Thiel為麥肯錫全球副董事合伙人，常駐蘇黎世分公司。endprint