孫雅琳

摘要：當(dāng)今社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代，大型企業(yè)集團(tuán)分子公司眾多，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)龐大。整合企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的大量數(shù)據(jù)的關(guān)鍵，是在財(cái)務(wù)機(jī)制建立健全的基礎(chǔ)上，有效提高財(cái)務(wù)管理效率和水平。隨著技術(shù)水平的提高，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的理念正在被全球各大企業(yè)集團(tuán)接受，并被迅速推廣。本文通過闡述財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的體系建設(shè)的終極目標(biāo)、構(gòu)建過程和步驟，以及給傳統(tǒng)財(cái)務(wù)及企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)整體流程帶來(lái)的改革創(chuàng)新進(jìn)行優(yōu)劣勢(shì)的分析，提出自己的一些觀點(diǎn)和建議。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 優(yōu)勢(shì) 障礙

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心及其服務(wù)內(nèi)容

（一）產(chǎn)生背景

隨著全球經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)快速發(fā)展擴(kuò)張，會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)面臨越來(lái)越大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在企業(yè)發(fā)展的歷史舞臺(tái)上，財(cái)務(wù)部門正在從價(jià)值保障者的角色向價(jià)值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)換過渡。財(cái)務(wù)部門對(duì)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策影響力日益凸顯，其職責(zé)不斷擴(kuò)大的同時(shí)對(duì)其專業(yè)化分工的要求也在增加。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的理念已經(jīng)逐漸被全球諸多大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)推廣應(yīng)用并實(shí)施，財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域得到了更新的拓展和延伸。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（簡(jiǎn)稱SSC），是企業(yè)將所屬單位的會(huì)計(jì)核算、資金支付和會(huì)計(jì)報(bào)表等工作集中處理，但并不影響原有業(yè)務(wù)職能權(quán)限的劃分。具體來(lái)說，它指的是企業(yè)或公司將不同地域（包括地處不同國(guó)家）的所屬實(shí)體會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)都集中匯總到共享服務(wù)中心，進(jìn)行統(tǒng)一會(huì)計(jì)記錄和報(bào)告。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)容

真正想要了解財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)的意義和作用，首先需要了解其具體都有哪些內(nèi)容。財(cái)務(wù)共享服務(wù)提供的內(nèi)容范圍很廣，有財(cái)務(wù)基礎(chǔ)的運(yùn)營(yíng)內(nèi)容，還會(huì)涉及企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展及最后的決策支持。

通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款的管理更加規(guī)范合理，通過統(tǒng)一的管理審核和數(shù)據(jù)處理、現(xiàn)金資金的運(yùn)用，客商、供應(yīng)商及產(chǎn)品的統(tǒng)一管理以及各維度審核，原始賬單到稅務(wù)發(fā)票的制作和統(tǒng)一傳送、質(zhì)量檢查、管理，以及固定資產(chǎn)和折舊的管理等，都由集團(tuán)統(tǒng)一制定相應(yīng)的規(guī)章制度，所屬單位統(tǒng)一規(guī)范化執(zhí)行。

基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)內(nèi)容統(tǒng)一之外，還有對(duì)外提供的財(cái)務(wù)報(bào)告及各種外部報(bào)告，最后是企業(yè)集團(tuán)的未來(lái)規(guī)劃和分析，這些管理會(huì)計(jì)涉及內(nèi)容也受到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的影響。向政府或?qū)徲?jì)部門提供的財(cái)務(wù)報(bào)告等內(nèi)容，以及企業(yè)的各類重大事項(xiàng)登記備案，企業(yè)的預(yù)算、成本核算及管理、各類標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)告的編制、三大能力（盈利能力、運(yùn)營(yíng)能力、償債能力）的分析，都離不開財(cái)務(wù)共享服務(wù)內(nèi)容。

企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略投資及規(guī)劃、結(jié)算與合并，包括企業(yè)整體稅收籌劃、稅務(wù)相關(guān)的會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)，站在戰(zhàn)略層面提供相應(yīng)的服務(wù)內(nèi)容。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的意義和重要性

共享服務(wù)中心是在一定范圍內(nèi)，將各實(shí)體共用的職能和功能集中，最后統(tǒng)一向各個(gè)部門或業(yè)務(wù)單元提供高質(zhì)量低成本的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。它集中了一個(gè)公司或企業(yè)的幾乎各個(gè)部門所有職能，財(cái)務(wù)、法務(wù)、信息技術(shù)、人力資源、業(yè)務(wù)、研發(fā)等各項(xiàng)內(nèi)容。通過集中各項(xiàng)職能內(nèi)容，可以形成規(guī)模效應(yīng)，最終并且有利于職能執(zhí)行的質(zhì)量和一致。

企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模加速擴(kuò)大，資金鏈條必然也隨之拉長(zhǎng)，加之各個(gè)實(shí)體分子公司地區(qū)分布廣泛，財(cái)務(wù)流程再依賴過去的管理模式已逐漸顯出疲態(tài)。資金集中財(cái)務(wù)管理是大型企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，這是技術(shù)和系統(tǒng)共同創(chuàng)新的結(jié)果。

傳統(tǒng)的普通財(cái)務(wù)管理模式隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的日益擴(kuò)大，其笨拙的管理模式下的缺陷逐漸顯露。組織機(jī)構(gòu)繁冗，各所屬單位運(yùn)營(yíng)效率參差不齊，服務(wù)水準(zhǔn)各有不同，無(wú)法實(shí)現(xiàn)良好的規(guī)模效應(yīng)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)后，顯著的優(yōu)勢(shì)有以下幾個(gè)方面。

（一）降低企業(yè)成本

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)人員純靠手工能力去審核各項(xiàng)原始單據(jù)、票據(jù)，人工對(duì)賬，很多時(shí)候受到人員人力限制，財(cái)務(wù)工作進(jìn)展緩慢。財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)共享，組織機(jī)構(gòu)必然更加精簡(jiǎn)高效，各個(gè)業(yè)務(wù)單一的非核心及重復(fù)流程都被刪減，轉(zhuǎn)移到統(tǒng)一且獨(dú)立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。通過對(duì)基礎(chǔ)性、事務(wù)性工作的集中處理，一個(gè)財(cái)務(wù)人員可以處理幾個(gè)公司的相同崗位的業(yè)務(wù)，從而在業(yè)務(wù)量不變的同時(shí)減少員工數(shù)量。使得原來(lái)成百上千人在不同的子公司完成的工作由一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成，提高了財(cái)務(wù)核算的效率，降低了原本分散在各單位工作量的處理費(fèi)用，節(jié)約了人工成本。

（二）提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率

過去傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作被剝離后，復(fù)雜重復(fù)性高的工作變得簡(jiǎn)單化標(biāo)準(zhǔn)化，分工更加精細(xì)，減少各所屬單位（尤其是距離總部較遠(yuǎn)區(qū)域的分子公司）與總部溝通的時(shí)間，工作效率迅速提升。提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，同時(shí)對(duì)于會(huì)計(jì)人員的專業(yè)技術(shù)水平要求更高，需要這類企業(yè)的財(cái)務(wù)人員更多的偏向企業(yè)管理方面的研究和實(shí)踐，需要企業(yè)財(cái)會(huì)人員不斷提高自身專業(yè)水平修養(yǎng)，以不斷適應(yīng)新形勢(shì)。

（三）強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控

在企業(yè)集團(tuán)中，若沒有一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)集中管理平臺(tái)，各單位財(cái)務(wù)核算差異很難掌控，集團(tuán)財(cái)務(wù)總部很難實(shí)時(shí)監(jiān)控基層業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，信息往往滯后。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以對(duì)所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，能夠及時(shí)掌握全集團(tuán)的實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)信息。實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)。

系統(tǒng)流程代替人工審核復(fù)核流程，且統(tǒng)一規(guī)劃、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，集中管理所有分子機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)內(nèi)容，避免了分子機(jī)構(gòu)各自執(zhí)行自己的規(guī)則制度和財(cái)務(wù)管理水平參差不平的狀況，保證會(huì)計(jì)記錄及報(bào)告的規(guī)范統(tǒng)一，為企業(yè)提高財(cái)務(wù)管控水平提供強(qiáng)有力的支持。

（四）最終目標(biāo)能夠增加企業(yè)集團(tuán)價(jià)值

作為更高層次的財(cái)務(wù)集約化形式，財(cái)務(wù)共享中心能夠加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)信息的掌控，并提高企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率和質(zhì)量，采取有效措施降低業(yè)務(wù)等部門成本支出，有效促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有一定的自主權(quán)，具有一定的獨(dú)立性，運(yùn)作高效，但是其所有的決策最終都還是在為企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，永遠(yuǎn)不能突破企業(yè)集團(tuán)的邊界，最終是通過服務(wù)模式不斷增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值，這是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的終極目標(biāo)。

三、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)存的問題和建議

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立初期困難較多，需強(qiáng)有力的組織保障

任何一個(gè)新事物的發(fā)展道路都是曲折布滿荊棘的，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一個(gè)全新的財(cái)務(wù)管理模式和理念，其在開創(chuàng)初期面臨眾多的事項(xiàng)調(diào)整，顛覆了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，它的建立需要強(qiáng)大的信息技術(shù)支撐，打造創(chuàng)建全新的財(cái)務(wù)流程系統(tǒng)必然離不開高額的資金啟動(dòng)成本作為堅(jiān)實(shí)后盾，配備專業(yè)的技術(shù)開發(fā)人員，一段時(shí)間的研發(fā)支出，都是在所難免的。

從賬務(wù)處理角度來(lái)談，必然是需要功能全面的ERP系統(tǒng)輔以支持。具體包括，企業(yè)員工費(fèi)用報(bào)銷流程系統(tǒng)、生產(chǎn)流程系統(tǒng)、業(yè)務(wù)部門銷售流程系統(tǒng)、法務(wù)部門審核合同系統(tǒng)，等等，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要緊密相連，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)嵌入其中，串聯(lián)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的所有環(huán)節(jié)都需要高額投入。要做到更加規(guī)范化、專業(yè)化，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的開創(chuàng)初期必然不是簡(jiǎn)單平坦的。其最終目標(biāo)之一也是為了節(jié)約企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，在創(chuàng)建過程中，也就必須考慮成本節(jié)約，辦公地點(diǎn)、人員安置，組織架構(gòu)的更改，這都需要一段時(shí)間的適應(yīng)和規(guī)范，前期需要人力物力的投入時(shí)間，后期才能開始顯露出成效，因此達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的耗時(shí)會(huì)較長(zhǎng)，對(duì)于一個(gè)企業(yè)的資金運(yùn)作是一定的考驗(yàn)。

解決這個(gè)問題，筆者認(rèn)為企業(yè)建立強(qiáng)有力的組織保障不失為良好的對(duì)策之一。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，不僅僅是企業(yè)某一個(gè)層面或業(yè)務(wù)部門人員認(rèn)可或者改變就可以辦到的，需要公司各層人員共同的認(rèn)可、支持。在企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，意味著財(cái)務(wù)權(quán)的收回和集中，下屬各單位及部門的財(cái)務(wù)部門一定程度上權(quán)利被改變，這是公司內(nèi)部架構(gòu)的重大變革，涉及甚至沖擊原有一部分員工及管理層的利益。另一方面，新鮮血液的注入，新的項(xiàng)目組成員能力水平要求相對(duì)過去的又會(huì)有所提高，技術(shù)人員如何完成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心整體設(shè)計(jì)，并且還要考慮到完善和適應(yīng)本企業(yè)或集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)流程內(nèi)容，做到無(wú)縫銜接實(shí)在是一項(xiàng)極大的挑戰(zhàn)，一段時(shí)間內(nèi)都將會(huì)是磨合期。

前面多次提及，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式要求的專業(yè)性極強(qiáng)、涉及面極廣，需要整個(gè)企業(yè)各個(gè)層面單元的配合實(shí)施，這是一項(xiàng)具有先進(jìn)的管理理念的模式，一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，需要有統(tǒng)一專業(yè)的技術(shù)作為背景支撐。

（二）沖擊企業(yè)文化，加大了對(duì)管理人員的信息判斷能力

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，意味著企業(yè)集團(tuán)（尤其是跨國(guó)企業(yè)）無(wú)論是在哪個(gè)國(guó)家、地區(qū)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)都需要集中在同一個(gè)地方（一般是企業(yè)總部）進(jìn)行統(tǒng)一處理。這樣就打破了企業(yè)一貫的業(yè)務(wù)處理流程，而有些區(qū)域的分子公司可能會(huì)涉及不一樣的稅務(wù)等政策，在處理具體的業(yè)務(wù)問題或會(huì)計(jì)賬務(wù)處理時(shí)，很可能因?yàn)榕c當(dāng)?shù)卣疁贤ǔ霈F(xiàn)偏差，例如溝通不及時(shí)或不全面，使得企業(yè)集團(tuán)失去優(yōu)惠政策，也可能不能享受稅收優(yōu)惠等內(nèi)容，從而導(dǎo)致企業(yè)失去一定的優(yōu)惠機(jī)會(huì)成本。管理人員能否及時(shí)或者根據(jù)部分信息預(yù)測(cè)到后續(xù)相關(guān)問題，提前采取措施，未雨綢繆至關(guān)重要，這對(duì)管理人員的信息判斷和決策能力有了進(jìn)一步的要求。

另一方面，企業(yè)集團(tuán)整體內(nèi)部所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)等各方面信息在時(shí)間和地域上的分離，也對(duì)企業(yè)管理人員對(duì)信息的判斷審核能力要求加強(qiáng)。僅僅是從流程系統(tǒng)中對(duì)不同地區(qū)人員產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行復(fù)核審批，無(wú)法接觸到最原始的資料，審批的電子信息內(nèi)容是否真實(shí)合法，距離的遙遠(yuǎn)對(duì)判斷帶來(lái)了一定的難度和風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)這一問題，解決辦法之一就是盡量做到以制度和預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，即事前控制必須把握住風(fēng)險(xiǎn)控制在前，防患于未然。其次，信息技術(shù)系統(tǒng)與企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程三者之間的關(guān)系必須梳理清楚，做到互相融合、不留出給人“鉆空子”的余地。因此，理順財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理之間的關(guān)系是首要內(nèi)容。

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，可以從這幾個(gè)環(huán)節(jié)考慮。首先必然是考察準(zhǔn)備期，企業(yè)針對(duì)自身情況，結(jié)合企業(yè)目標(biāo)和愿景，通過準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位，對(duì)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行決策，達(dá)到管理層一致認(rèn)同，并對(duì)可行性和必要性進(jìn)行全面分析。第二步，對(duì)財(cái)務(wù)共享的范圍進(jìn)行劃分，具體到納入財(cái)務(wù)共享的流程內(nèi)容，主要是重復(fù)性、易標(biāo)準(zhǔn)化的、非關(guān)鍵業(yè)務(wù)等，例如應(yīng)收應(yīng)付賬款、費(fèi)用報(bào)銷、總賬。第三步，建立信息技術(shù)支持。第四步，共享中心的地址選擇，這需要平衡考量多種因素。最后，組織架構(gòu)調(diào)整必須平穩(wěn)過渡，促使各業(yè)務(wù)單元涉及的財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型等。

（三）部分人員流失及工作內(nèi)容枯燥

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，前期或許會(huì)因?yàn)闃?gòu)建全新的流程系統(tǒng)及ERP系統(tǒng)做輔助而需要大量專業(yè)人員的加入和協(xié)助，在較長(zhǎng)的一段磨合期內(nèi)，都會(huì)保留專業(yè)的技術(shù)人員為各所屬分子公司財(cái)務(wù)人員答疑解惑。但是共享中心構(gòu)建完成且度過磨合期后，隨著這些人員的全部撤離，并且分子公司基礎(chǔ)崗位的財(cái)務(wù)人員工作內(nèi)容已經(jīng)交由集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)人員處理，也就使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員崗位需要進(jìn)行調(diào)整，重新劃分人員崗位安排，在這個(gè)過程中就必然使得部分財(cái)務(wù)人員流失。同時(shí)，在總部財(cái)務(wù)共享中心處理基礎(chǔ)財(cái)務(wù)賬務(wù)內(nèi)容的財(cái)務(wù)人員不需要與企業(yè)集團(tuán)各所屬單位的業(yè)務(wù)部門直接接觸，只能是通過流程系統(tǒng)接觸到一堆電子信息和數(shù)據(jù)內(nèi)容，其工作也是按照標(biāo)準(zhǔn)工作流程只負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)處理過程的某一環(huán)節(jié)，重復(fù)性和程序性極高，枯燥乏味，沒有實(shí)質(zhì)性的技術(shù)含量，難免會(huì)有消極懈怠懶散的現(xiàn)象出現(xiàn)。另外，因?yàn)樨?cái)務(wù)共享模式前期大量投入資金成本，短期內(nèi)無(wú)法看到直接的利益收入，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層或許會(huì)出現(xiàn)為了短期片面利潤(rùn)效益追求低成本，通過嚴(yán)格把控費(fèi)用支出，間接加速員工離職。

四、總結(jié)

雖然財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)有幾十年的發(fā)展歷程，并且在全球多個(gè)大型集團(tuán)公司均有設(shè)置并運(yùn)行了一段時(shí)間，但是作為現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的新模式，每個(gè)企業(yè)運(yùn)用這個(gè)服務(wù)，都需要結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，尋找適合自身企業(yè)文化和業(yè)務(wù)模式的方式，才能將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)揮出最大的效用。例如，通過企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)控制部門和流程改善部門在定期了解情況的過程中，不斷針對(duì)出現(xiàn)的問題及時(shí)提出改進(jìn)方案，融合創(chuàng)新，在與時(shí)共進(jìn)的過程中提高共享服務(wù)中心運(yùn)行質(zhì)量。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的逐步發(fā)展和提升，全方面簡(jiǎn)化了日常財(cái)務(wù)人員工作內(nèi)容，將財(cái)務(wù)人員從傳統(tǒng)的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作中解放出來(lái)，有更多的精力應(yīng)用在企業(yè)管理和戰(zhàn)略發(fā)展布局上，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供更有力的支持，是財(cái)務(wù)集約化發(fā)展的趨勢(shì)和方向，雖然在實(shí)施過程中會(huì)遇到各種各樣的困難和問題，但是從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的終極目標(biāo)來(lái)看，這個(gè)發(fā)展是勢(shì)在必行的。

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（作者單位：航天建筑設(shè)計(jì)研究院有限公司）