劉士哲

摘要：石油企業(yè)作為國有特大型企業(yè)肩負著保證國家能源安全的重要責(zé)任，必須建立一套系統(tǒng)、科學(xué)、完善的人才機制，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。要深化人才成長通道建設(shè)，創(chuàng)新人才考核評價機制，完善人才培養(yǎng)模式，建立多層次的激勵機制，使高層次人才作用得到充分發(fā)揮。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；高層次人才；激勵政策

“致天下之治者在人才。”人才是衡量一個企業(yè)綜合實力的重要指標(biāo)，一支宏大的高素質(zhì)人才隊伍，是國企做強做優(yōu)做大的重要智力資源。石油企業(yè)作為國有特大型企業(yè)肩負著保證國家能源安全的重要責(zé)任，經(jīng)過多年的勘探開發(fā)建設(shè)，特別是低油價挑戰(zhàn)，油田發(fā)展面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，解決制約石油企業(yè)發(fā)展的瓶頸制約問題根本出路在于人才數(shù)量及質(zhì)量，尤其是高層次人才。企業(yè)未來跨越式發(fā)展和財富的增值都依賴于企業(yè)之間的人才競爭。特別是隨著市場競爭加劇，由于體制機制不暢，人才流失問題嚴重，必須建立一套系統(tǒng)、科學(xué)、完善的人才機制，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

當(dāng)前國家在激勵人才方面采取了很多有效措施，面對激烈的人才競爭，石油石化企業(yè)必須不斷創(chuàng)新人才培養(yǎng)使用、激勵、流動配置等工作機制與方法，最大限度地開發(fā)、用好人才，保持人才隊伍的總體穩(wěn)定。

一、石油石化企業(yè)高層次人才激勵機制存在的問題

（一）人才引進的環(huán)境氛圍不占優(yōu)勢。石油石化企業(yè)的環(huán)境使得緊缺急需人才難以引進。在科技創(chuàng)新方面，科研條件有限，重點實驗室還不夠多，對高層次人才吸引力不夠大。政策機制相對落后，雖出臺了一系列引才政策，但與先進地區(qū)相比，在政策創(chuàng)新性和投入突破性上還有差距。在個人成長上，部分高層次人才感到工作責(zé)任和壓力過大，或在職位發(fā)展、職稱評聘等方面達不到個人預(yù)期，相比之下，外資、民資、合資企業(yè)用人機制靈活，職位、薪酬、福利優(yōu)厚，對人才吸引力比較大。

（二）高層次人才考核考評機制還不夠科學(xué)?？己嗽u價是激勵機制的重要環(huán)節(jié)，是人才工作的指揮棒，貫穿于培養(yǎng)、選拔、激勵、淘汰等各個環(huán)節(jié)。目前石油石化企業(yè)現(xiàn)行的人才評價機制還不夠科學(xué)，表現(xiàn)為評價指標(biāo)仍然為一系列硬指標(biāo)，比如申請到了幾個國家課題、省級課題，科研經(jīng)費等，對研究成果質(zhì)量，對企業(yè)發(fā)展貢獻的影響等評價力度還不夠。

（三）物質(zhì)激勵不合理，精神激勵不健全。薪酬激勵是物質(zhì)激勵的核心部分，但由于種種原因，石油石化企業(yè)薪酬水平與地方甚至是私營企業(yè)相比不占優(yōu)勢，有些單位薪酬制度設(shè)計不夠合理，往往使得高層次人才的付出與回報不成正比。一些科研單位論資排輩現(xiàn)象比較嚴重，沒有將晉升制度和考評制度有機結(jié)合起來。同時，對精神激勵也存在忽視現(xiàn)象，存在只用不管、過度使用等問題，高層次人才對組織的認同感不夠。

（四）“以人為本”的激勵理念貫徹不到位。盡管石油石化企業(yè)引進了高層次人才，但在引進后對人才施展才華的平臺不夠，沒有真正發(fā)揮人才的作用，造成人才閑置和浪費、人才流失嚴重。究其原因，是沒有真正做到“以人為本”，沒有讓專業(yè)的人干專業(yè)的事。

（五）創(chuàng)新成果推廣應(yīng)用機制不健全。石油石化企業(yè)創(chuàng)新成果多，但由于企業(yè)考慮到成本等綜合因素，對高層次人才創(chuàng)新成果推廣上缺乏有效措施辦法，有的成果甚至被單位無條件占有，好的技術(shù)得不到推廣，影響了高層次人才工作的積極性和創(chuàng)新的熱情。

二、創(chuàng)新石油石化企業(yè)高層次人才激勵政策的途徑

（一）深化人才成長通道建設(shè)。適應(yīng)事業(yè)發(fā)展和人才發(fā)展需要，優(yōu)化專業(yè)技術(shù)職位設(shè)置，增加勘探開發(fā)工程等主干專業(yè)領(lǐng)域職位規(guī)模數(shù)量，注重向科研單位、開發(fā)單位、偏遠單位傾斜，多設(shè)高設(shè)專業(yè)技術(shù)職位，讓人才發(fā)展有崗位、有空間。推進專家崗位責(zé)任制，進一步明確專家戰(zhàn)略智庫、決策支持、創(chuàng)新攻關(guān)、解難釋惑、人才培養(yǎng)等崗位職責(zé)，形成專家協(xié)助行政領(lǐng)導(dǎo)抓專業(yè)技術(shù)工作的職責(zé)定位。搭建專家發(fā)揮作用平臺，支持各級專家主持或承擔(dān)重大科技攻關(guān)、重點工程建設(shè)項目等，開展“高級專家論壇”等，組織專家圍繞生產(chǎn)中的難點問題進行集體“會診”、協(xié)同攻關(guān)。

（二）創(chuàng)新人才考核評價機制。堅持德才兼?zhèn)?，注重憑能力、實績和貢獻評價人才，克服唯學(xué)歷、唯職稱、唯論文等傾向，加快建立科學(xué)化、社會化、市場化的人才評價制度，把知識產(chǎn)權(quán)作為衡量創(chuàng)新能力的重要指標(biāo)。改變行政化評價方式，推行以同行評議為主的多種形式的評價方法。

（三）完善人才培養(yǎng)模式。在重大科研項目中公開競聘項目長、專題長和項目骨干，讓人才在項目攻關(guān)中盡快成長。探索建立“專家創(chuàng)新工作室”，聘任業(yè)內(nèi)具有較高技術(shù)影響力的高層次專家作為工作室負責(zé)人，促進多出成果、多出人才。對高層次專家，優(yōu)先推薦參加高層次學(xué)術(shù)技術(shù)交流，選送到國內(nèi)知名高校、國外留學(xué)或做訪問學(xué)者；對技術(shù)骨干人才，建立后備人才庫。完善職稱評審體系，分類、分層設(shè)置評價指標(biāo)，提高人才評價的科學(xué)化水平。

（四）建立多層次的激勵機制。在現(xiàn)有薪酬框架范圍內(nèi)，加大內(nèi)部分配調(diào)節(jié)力度，參照對應(yīng)管理崗位確定專業(yè)技術(shù)人員薪酬水平。完善高技術(shù)津貼制度，對評選出的領(lǐng)軍專家和學(xué)術(shù)技術(shù)帶頭人發(fā)放津貼。設(shè)立技術(shù)獎酬金，重點獎勵在集團公司級及以上重大科技攻關(guān)項目、基礎(chǔ)性前瞻性研究項目中做出主要貢獻的技術(shù)人才。探索適應(yīng)不同崗位性質(zhì)特點的分配形式，對研發(fā)人員實行基本薪酬加技術(shù)創(chuàng)新和成果轉(zhuǎn)化提成獎勵的分配方式。加大優(yōu)秀人才評選表彰力度，優(yōu)先推選優(yōu)秀人才參加國家級、省部級榮譽評選，組織學(xué)術(shù)技術(shù)帶頭人、科技英才獎、青年科技獎等優(yōu)秀人才評選表彰，以高層次專家姓名命名重大項目、科研成果或?qū)嶒炇摇＜訌娤冗M典型的宣傳推廣，大力宣傳人才政策、先進經(jīng)驗、先進典型及所取得的重要成果，增強人才的凝聚力、向心力和認同感、歸屬感。