任何一種成功的管理模式的背后均有著自己獨特的文化支撐——它自己的經(jīng)營哲學和價值觀、解決問題和制定決策的方法以及全體員工的行為模式等，作為現(xiàn)代生產(chǎn)管理的最優(yōu)模式——精益化生產(chǎn)方式也不例外，它的文化是豐田公司在幾十年來長期生產(chǎn)管理實踐中致力于研究企業(yè)與社會環(huán)境、市場、顧客以及企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)部門之間的關(guān)系，不斷地摸索提煉出來的。正是由于有了這些才使得精益化生產(chǎn)方式有“靈氣”、有“精神”、有自己的“打法”，形成特有的“圣經(jīng)。我國企業(yè)在學習、借鑒精益化生產(chǎn)方式時一定要結(jié)合國情、企情，先學其“圣經(jīng)”，并通過不斷的布道、實踐、強化，使得全體員工有形的、無形的接受這些經(jīng)營理念，逐步形成行為習慣，建立起這種特有的文化，然后才能運用自如。本文就我國企業(yè)學習該模式應建立哪些文化及當前面臨的一些問題作一點探討。

精益生產(chǎn)方式下的企業(yè)文化

危機文化——通常企業(yè)的產(chǎn)品合格率在97%以上就認為是一個很了不起的成績了，合格率在99.9%就非常滿意了。而豐田公司卻認為這對企業(yè)的生存仍會產(chǎn)生嚴重的威脅，要求質(zhì)量必須達到“零缺陷”，即百分之百合格?，F(xiàn)在讓我們來考察一下產(chǎn)品合格率為99.9%這個非常令人滿意的業(yè)績會產(chǎn)生一個什么樣的結(jié)果，全世界每年將開出20000個錯誤藥方，每年將有15000多個新生嬰兒因護理事故而夭折，尤其是每天在每一個大型機場上將發(fā)生兩次飛機著落事故。通過這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)就不難看出豐田公司為什么強調(diào)產(chǎn)品一定要達到質(zhì)量零缺陷。豐田公司就此又進一步擴展，提出了杜絕一切浪費徹底降低成本的思想。通常企業(yè)的生產(chǎn)線上充滿各種浪費，例如用人過多、庫存過多、設(shè)備過多、產(chǎn)品等待時間過長等，而一般人認為這些是“合理”的，這些“眼睛看不出來的浪費”豐田公司認為是最可怕最大的浪費，而更可怕的是浪費還會制造更嚴重浪費，超過必要數(shù)量的人、設(shè)備、材料和成品等的浪費使得生產(chǎn)成本提高，這是第一次浪費，當人手過多時，會造成生產(chǎn)線不平衡，生產(chǎn)負荷不一致，造成獎懲不公和士氣低落，進而衍生怠工或生產(chǎn)效率大降等現(xiàn)象，而經(jīng)營層為了解決此問題常常增加管理人員和聘請顧問制定各種管理制度等，這樣舍本逐末的做法并不能從根本上解決問題，且浪費了大量的人力、物力、財力，此即第二次浪費，而第二次比第一次來得更嚴重，這些浪費會將僅占銷售額10%的利潤全部吃掉，更嚴重時會腐蝕經(jīng)營本體的根基。從以上分析可以看出對企業(yè)的威脅不僅僅是來自于產(chǎn)品質(zhì)量，而且還有來自于哪些隱藏在“合理”的背后慢慢地蠶食企業(yè)生存根基的各種浪費，所以企業(yè)不能被一些表面成績所迷惑，要樹立危機意識，建立危機文化。其實精益化生產(chǎn)方式從一定意義上說就是危機的產(chǎn)物，五十年代初期豐田的經(jīng)營狀況很糟，一些工人和管理人員被解雇，引起勞資糾紛，工人罷工，豐田有被人收購的危險，留下來的人痛定思痛，絕不想讓悲劇重演，于是產(chǎn)生了精益化生產(chǎn)方式。如果一個企業(yè)內(nèi)部認為沒有問題的人越來越多時，這時情況最危險。因此強烈的危機意識是實施精益化生產(chǎn)方式的根本前提，尤其是企業(yè)最高管理層要有危機意識，這時他們才能想方設(shè)法設(shè)計出某種機制來強制性暴露問題，并一一解決之。

人本文化——精益化生產(chǎn)方式的核心思想是杜絕一切浪費，徹底降低成本。而生產(chǎn)過程中大量浪費是無形的、微小的、與員工的工作密切相關(guān)的。例如：員工操作上的浪費、加工切削余量的浪費，由于各種工具放置不合理增加尋找時間造成的浪費，生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的一些“合理”的廢、次品造成的浪費等。要杜絕這些浪費就得首先要依靠員工、高度信任員工。因為這些浪費的根除需要他們思想的逐步轉(zhuǎn)換，工作習慣慢慢的改變，才能實現(xiàn)。其次要不斷提高員工的素質(zhì)。由于這些浪費與員工的工作有關(guān)，它的消除主要是靠一線的班組、員工的本身素質(zhì)和能力，而管理者則變成教練員、協(xié)調(diào)員、支持者、服務(wù)者。他們主要工作是訓練、培養(yǎng)員工，提高員工的整體素質(zhì)，讓員工有能力發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中各種浪費，并能自己分析解決之。再次要充分給員工授權(quán)，加大他們的決策范圍。精益化生產(chǎn)要求生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題員工可自行暫停生產(chǎn)線以引起各級部門重視，逼迫它們從根本上解決這些問題，而且很多問題涉及許多相關(guān)部門和責任人，需要組成解決問題的團隊，同時員工自己的小改小革可以不必經(jīng)過領(lǐng)導批準自己可以直接組織實施。這些都是要求加大一線班組及員工的決策權(quán)力，所以精益生產(chǎn)要求高層管理者充分信任員工，訓練員工，提高他們素質(zhì)，加大他們決策權(quán)力，建立起以“人”為中心的人本文化。

創(chuàng)新文化——精益生產(chǎn)方式在生產(chǎn)過程中強調(diào)質(zhì)量要百分之百合格的同時，還要求批量越小越好直至單件，庫存越少越好直至零，運輸路線越短越好，對員工的增值性操作才加以標準化以消除員工操作的浪費等，這些目標是管理上最優(yōu)的、極限的目標，而且形成生產(chǎn)管理機制是一個“瘦”、“脆”的機制，有利于各種問題的暴露，為了達到這些目標，在實施過程中就必須把各種被揭露出來的問題都要一一加以解決，其數(shù)量之多、工作量之大、涉及部門之廣、問題之復雜是前所未有的，而且這種機制還迫使人們從根本上解決問題，這就要求建立積極創(chuàng)新的文化。所謂積極創(chuàng)新，就是指人們在發(fā)現(xiàn)思考問題、解決問題時要主動并深層次考慮，以求得從根本上解決。這樣才可能使得深藏在“合理”背后的問題被一一搜索出來，并且能夠得到徹底的解決，不至于出現(xiàn)反彈，逐步達到所要求的目標。

開放合作文化——精益生產(chǎn)是一種“瘦”“脆”的機制，這種機制的建立的目的是通過機制強制性暴露問題，使之處于眾目睽睽之下，并通過目視管理、定置管理、看板控制等使得信息傳遞標準化、透明化。它還要求員工組成團隊經(jīng)常進行深度會談、交流，這些都要求企業(yè)內(nèi)部建立起開放、透明的文化以減少生產(chǎn)中出現(xiàn)的各種機會主義傾向。精益生產(chǎn)又提出質(zhì)量的意思就是“對顧客而言的價值”，這需要員工與顧客要相互合作交流。與此同時它還要求和協(xié)作廠結(jié)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，協(xié)作廠也要實施精益化生產(chǎn)方式以達到全面降低成本的目的。另外在產(chǎn)品設(shè)計中采用并行工程的方法，使得在產(chǎn)品設(shè)計中遇到許多問題涉及到相關(guān)的責任人、相關(guān)部門、協(xié)作單位能夠組成相互合作的團隊來解決。所有這些都要求企業(yè)建立起合作的文化。endprint

漸進式文化——精益生產(chǎn)方式主要是通過不斷解決各種細、小問題產(chǎn)生大的效應，有的問題要經(jīng)過很長時間的堅持不懈的努力，改變員工的工作習慣才能成功，還有的需要工程技術(shù)人員、一線員工通過長時間不斷的技術(shù)革新才能解決。例如快速換模，豐田公司用了6年時間反復試驗、改進終于把換模時間從三個小時縮短到期15分鐘，由此生產(chǎn)批量、庫存大大地減少。另外實施精益生產(chǎn)也不是一下子全面起動，而是一個車間一個車間、一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)慢慢地實施，問題一個個地解決，聚沙成塔。所以豐田公司從有此思想到開始實施直至完全形成精益化生產(chǎn)方式這一完備的生產(chǎn)組織體系就花費了幾十年的時間。這就需要企業(yè)建立漸進式文化，通過不斷的修煉，方能得其真“經(jīng)”。

柔性文化——所謂柔性是指適應外界變化的能力，即應變能力。它包括兩個方面：一是產(chǎn)品與服務(wù)的柔性，即適應每一顧客的特殊要求，經(jīng)常不斷地改變設(shè)計和生產(chǎn)方式及服務(wù)方式的能力。二是產(chǎn)量柔性，即能夠根據(jù)市場需求量的變化迅速調(diào)整產(chǎn)量的能力。例如傳統(tǒng)的T型生產(chǎn)線由于技術(shù)的約束，企業(yè)只能生產(chǎn)少量品種的產(chǎn)品，適應市場變化的能力差，剛性很強，而組織多品種小批量生產(chǎn)，雖然產(chǎn)品品種多，適應市場需求，但由于工藝變化大，只能采用工藝專業(yè)化，成本高，價格上漲，存在經(jīng)濟上的約束，為了解決這一矛盾，豐田公司根據(jù)顧客要求通過模塊化設(shè)計，用鼓點法安排生產(chǎn)計劃，并用看板進行生產(chǎn)控制，因而這種流水線能夠生產(chǎn)出多品種、小批量直至單件生產(chǎn)的產(chǎn)品，使得從產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品生產(chǎn)甚至售后服務(wù)等都具有充分的柔性以響應顧客的個性化需求。通過這一事例說明只有在各個環(huán)節(jié)的員工都從顧客的特殊需求出發(fā)整個生產(chǎn)體系才能達到真正的柔性，所以企業(yè)應建立起柔性文化。。

學習型文化——學習型文化是指整個組織彌漫著濃厚的學習氣氛，每一個成員善于不斷地學習，他們的學習的越多越才感到自已無知，他們學習的越多越能積極創(chuàng)新，創(chuàng)造最優(yōu)的工作業(yè)績，創(chuàng)造自已的未來。學習型文化強調(diào)一是終身學習。組織成員只有養(yǎng)成終身學習的習慣，才能形成組織良好的學習氣氛，促使大家在工作情境中不斷地學習，二是全員學習。企業(yè)的決策層、管理、操作層都要全心投入學習，提高各類人員的創(chuàng)新能力。三是全過程學習。即學習必須貫徹于組織系統(tǒng)運行的整個過程，如計劃、執(zhí)行、控制等環(huán)節(jié)。四是團體學習。組織不但重視個人學習和個人智力的開發(fā)，而且強調(diào)組織成員的合作學習和群體智力的開發(fā)。

精益生產(chǎn)要求杜絕一切浪費，徹底降低成本，這為企業(yè)所有員工都建立了共同愿景。它強調(diào)做工作要盡善盡美，永無止境，這要求組織中的成員樹立終身學習的思想。而生產(chǎn)中的出現(xiàn)各種問題涉及了上上下下、方方面面、各個層次各個環(huán)節(jié)人員。例如要達到質(zhì)量零缺陷。首先要求組織中的各級人員通過學習在思想上建立起過去認為“合理”廢次品是不對的，庫存不但不利于這個問題的解決，而且鈍化問題、矛盾，更不利于這個問題徹底解決的這個意識。建立在這種思想意識基礎(chǔ)之上還要認識到像產(chǎn)品這個問題涉及到市場調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計、產(chǎn)品制造、人員素質(zhì)、管理方法、手段直至售后服務(wù)等各個方面，因而只有通過全過程學習，方能夠解決之。另外由于許多問題涉及到相關(guān)責任人，需要組成團隊來解決，因此需要不斷開發(fā)團隊的潛力，合作學習。所有這些均要求在組織內(nèi)部建立起學習型文化的氛圍。

面臨的問題

通過以上分析可以看出我國現(xiàn)行企業(yè)管理的模式與精益化生產(chǎn)方式的要求相比還相差很大的一段距離，精益生產(chǎn)方式要想成功的落戶中國并建立起相應的中國式的精益生產(chǎn)方式的企業(yè)文化，無論是管理體制、思想觀念、組織機構(gòu)設(shè)置還是員工的主體地位等方面都面臨許多需要亟待解決的問題。具體來講有：

從體制和觀念上看——精益化生產(chǎn)方式要求企業(yè)樹立危機意識，建立危機文化，它是該模式的立足之本。遺憾的是向我們的國企領(lǐng)導們灌輸危機意識已做多年，可就是效果不佳，筆者認為究其原因首先是體制上問題。如果我們國企的領(lǐng)導由上級主管部門任命，那么他們的危機意識是更傾向于企業(yè)本身的生死存亡呢？還是更傾向于小心翼翼地遵守官場上的游戲規(guī)則——使自己的經(jīng)營管理不致于違背上級的要求或觸犯某位上級的利益？如果我們的國企業(yè)領(lǐng)導自信政府最終會來為企業(yè)喂奶、輸血、解困，他們又能有多少危機意識？如果我們的國企領(lǐng)導的自身利益在相當程度上與企業(yè)的生死存亡無關(guān)，他們又有多大必要苦心費力地去每天尋找戰(zhàn)爭解決危機呢？其次是考核制度問題。精益化生產(chǎn)方式的機制把發(fā)現(xiàn)問題解決問題視為一種機會能力的表現(xiàn)，而現(xiàn)行考核制度卻認為有了問題說明工作做得不好，能力不行，在這種制度下企業(yè)經(jīng)營好壞是第二位的，用不著為實施一種新的生產(chǎn)方式而冒險，按部就班地行事，即使做不好，大不了換一個崗位再做事。再次是思想觀念問題，像前面講到的精益生產(chǎn)方式強調(diào)問題暴露越多越好，而我們的觀念認為暴露問題屬于沒事找事做，玩火者自焚，領(lǐng)導就喜歡看形式主義的東西，即使出了問題也要裹得嚴嚴實實，大家都相安無事，高奏勝利的凱歌，還有小富即安的小農(nóng)經(jīng)濟的思想，只喜歡縱向比較看進步，不喜歡橫向比較看差距，即使發(fā)現(xiàn)問題也認為是正常合理的，世上沒有完美無缺東西來自我安慰。這些思想上的劣根性、體制上的缺陷、考核制度上的不完善，導致我國企業(yè)很難樹立危機意識——精益化生產(chǎn)方式所需的這一根本前提，而其它文化也無從談起。

從員工主體地位上看——精益生產(chǎn)方式強調(diào)一線班組、員工是解決問題的主體，領(lǐng)導是教練、支持者、服務(wù)者，這為建立人本文化奠定了基礎(chǔ)。而我國企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)各種問題仍然是由領(lǐng)導負責解決，領(lǐng)導是救火隊長，解決問題的能手，并依此獲得晉升，員工只是服從命令聽指揮，因而人本文化缺乏必要的根基。況且，現(xiàn)在整個輿論的導向是片面宣傳員工是打工仔，打工仔從時間上來看是短暫的，與企業(yè)所有者的關(guān)系來講是主仆關(guān)系，企業(yè)搞得好與壞、盈利的大與小和他們切身利益沒能多大聯(lián)系，自己只是混口飯吃吃，因此生產(chǎn)中即使出現(xiàn)問題他們也不太愿意去思考解決，這樣積極創(chuàng)新的文化就變成了一句空話。再者，企業(yè)普遍存在著短期行為，對員工注重使用而不注重培養(yǎng)、提高，只考核結(jié)果——任務(wù)的完成情況，而忽視過程——任務(wù)是如何完成的，導致管理人員和一線員工容易忽視生產(chǎn)管理中的問題，即使在生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)問題員工也無暇顧及，或加以隱瞞（因為在生產(chǎn)過程中主要強調(diào)的是產(chǎn)量是如何提前完成的）。得過且過，做一天和尚撞一天鐘，同時我們在現(xiàn)有的生產(chǎn)管理體制中由于有大量庫存、過多的人和設(shè)備、注重產(chǎn)品終端的質(zhì)量檢驗而忽視對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的有效控制，因而具有很大的緩沖性，不利于問題的自我暴露，結(jié)果是開放的文化流于形式。

從現(xiàn)行組織機構(gòu)設(shè)置來看——我國企業(yè)現(xiàn)行組織機構(gòu)的設(shè)置基本上還是直線職能制和事業(yè)部制這兩種基本形式，這兩種形式主要適用于短缺經(jīng)濟時期比較穩(wěn)定的外部環(huán)境，它的缺點是管理比較僵化，層級比較突出，官僚色彩濃，部門與部門之間容易產(chǎn)生“遂道效應”。而且條塊分割，形成一個個管理的“孤島”，這種組織機構(gòu)很難適應剩余經(jīng)濟時期的不斷變化的外部環(huán)境，剛性很強，柔性不足，部門與部門之間、員工之間、企業(yè)外部與內(nèi)部之間很難合作。因而柔性文化、合作文化、學習型文化也難以有效地建立起來。

建議

從上面分析可看出我國企業(yè)當前要建立起適應精益化生產(chǎn)方式要求的企業(yè)文化，還有許多問題需要解決，如整個體制要進行適當?shù)恼{(diào)整、改革與創(chuàng)新，思想觀念需要更新等。簡要的說有以下幾點：

1.要建立起能夠適應市場變化、滿足顧客個性化需求、開放靈活的經(jīng)營機制。必須明確給企業(yè)喂奶、輸血、解困應該是市場、顧客而不是政府。用定點趕超的形式不斷地給自己建立新的目標，克服小農(nóng)經(jīng)濟思想，為企業(yè)樹立危機感。

2.要真正確立員工是主人翁地位。要不斷的訓練他們，把發(fā)現(xiàn)問題、解決問題視為能力、機會的表現(xiàn)。領(lǐng)導與員工之間關(guān)系變過去的上下級關(guān)系為現(xiàn)在的服務(wù)與被服務(wù)的相互合作關(guān)系，在解決問題時他們的目標是一致的，就是為了減少浪費降低成本共同為顧客創(chuàng)造必要的價值。

3.要進行必要的流程重組。變過去金字塔的官僚體制為扁平化的組織機構(gòu)，使之形成開放合作的有利于團隊建設(shè)的流程。endprint