張福萍

摘要：隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)科技的高速發(fā)展，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不斷加強(qiáng)，績(jī)效與薪酬管理在企業(yè)中顯得尤為重要。但并不是每個(gè)企業(yè)都能做好績(jī)效與薪酬管理，Google為了確定企業(yè)績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)的整體思想，在借鑒同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手管理思路，結(jié)合現(xiàn)代化社會(huì)發(fā)展與企業(yè)管理的實(shí)際需要，提煉出一套符合企業(yè)的管理思想和管理系統(tǒng)。在2012年《財(cái)富》雜志上統(tǒng)計(jì)美國(guó)100家最佳雇主排行榜，Google排名第一。

關(guān)鍵詞：Google；績(jī)效管理；薪酬管理；員工發(fā)展

一、績(jī)效目標(biāo)制定

Google從不提及顧客價(jià)值的企業(yè)使命，不像IBM強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值的企業(yè)使命，但Google依然能夠做到讓員工與顧客滿意。 Google對(duì)員工提倡不怕目標(biāo)太高，要有達(dá)成難度。創(chuàng)始人佩吉曾提到：“不要怕目標(biāo)太高，就算盡力后目標(biāo)達(dá)不到，也是成功的，只怕畫地自限?！泵鎸?duì)傳統(tǒng)KPI（Objectives and Key results）帶來的計(jì)劃階段無法測(cè)量、期末考核具有虛假、過度追求數(shù)字目標(biāo)等現(xiàn)象，導(dǎo)致員工人際關(guān)系緊張，核心人才外流等，Google決定用OKR來代替KPI（Key Performance Indicator） ，OKR的思路是自下而上，屬于產(chǎn)出導(dǎo)向而非做事導(dǎo)向，考核標(biāo)準(zhǔn)絕不是像KPI那樣分?jǐn)?shù)越高越好，拿錢拿獎(jiǎng)勵(lì)：，重點(diǎn)是知道極限和上升的空間其目的不是考核員工，而是相信并依靠員工的自主性和創(chuàng)造性完成工作，并非要求100%完成，但是其中也會(huì)存在員工懶散不能夠按時(shí)有質(zhì)有量達(dá)成公司要求，造成效率低下，人浮于事的現(xiàn)象。所有人的OKR在Google內(nèi)部具有SMART原則，既方便看到其他人或團(tuán)隊(duì)在做什么，也激勵(lì)自己不落后于團(tuán)隊(duì)，幫助和正確地設(shè)立目標(biāo)。

二、績(jī)效輔導(dǎo)溝通

Google通過績(jī)效輔助溝通，有利于提升員工職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)整體績(jī)效，并清除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)，讓績(jī)效不佳的員工懂得從頂尖員工取經(jīng)，不斷學(xué)習(xí)，激發(fā)其積極性與創(chuàng)新思維；讓工作員優(yōu)異員工得到公司的正面回饋。企業(yè)未來能否取得好成績(jī)的關(guān)鍵握在頂尖員工手上，最佳員工受惠于良性循環(huán)，績(jī)效輔助與考核不是為了制造員工之間的差距，不是把員工分為三六九等的標(biāo)尺，而是實(shí)事求是地挖掘員工工作的長(zhǎng)處、發(fā)現(xiàn)其短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，有所改進(jìn)有所提高，但別家的成功之道，亦未必適合我們自己。

三、績(jī)效考核評(píng)價(jià)

2013年之前，Google采用的是按季度考核，并且采用41級(jí)的考評(píng)方式，盡管投入了大量的時(shí)間進(jìn)行考評(píng)，但是結(jié)果卻不是薪酬的可靠依據(jù)，因此在2013年初停止季度性的41級(jí)考評(píng)，實(shí)施半年度的5級(jí)考評(píng)，節(jié)省了50%的時(shí)間，數(shù)千個(gè)小時(shí)。5級(jí)考評(píng)量表不僅能夠使員工得到更多的結(jié)果反饋，替代了以往3.2和3.3之間的模糊區(qū)別，還能夠使主管有效利用員工表現(xiàn)。在進(jìn)行考核時(shí)，其他公司往往由主管或經(jīng)理給出的初步評(píng)價(jià)，但在Google，同事的回饋意見同樣也是作為重要的參考依據(jù)，同事的回饋影響強(qiáng)大，經(jīng)過同事的評(píng)估，激勵(lì)彼此，讓團(tuán)隊(duì)更加活躍，但在在收集完主管和同事、下屬甚至客戶等的評(píng)價(jià)對(duì)于績(jī)效考核還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。還要經(jīng)過各方校準(zhǔn)的評(píng)價(jià)才成為員工的最終考核結(jié)果 。只要績(jī)效考核等涉及薪酬體系、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，每個(gè)員工都有在評(píng)等制度上難以抵抗的誘因，因此Google采用薪酬獎(jiǎng)勵(lì)與員工發(fā)展必須分開討論，兩者綁在一起，會(huì)扼殺員工學(xué)習(xí)心態(tài)。

四、薪酬激勵(lì)與管理

企業(yè)績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)體系的實(shí)施，是決勝企業(yè)未來發(fā)展的“頂層設(shè)計(jì)”，這套體系的設(shè)計(jì)絕對(duì)不僅僅是人力資源部的事情。按管理主題來劃分，績(jī)效管理可分為兩大類，一類是激勵(lì)型績(jī)效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長(zhǎng)期的企業(yè)；另一類是管控型績(jī)效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。Google采用的是激勵(lì)性績(jī)效管理，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境與福利措施，提供免費(fèi)餐點(diǎn)、駐站醫(yī)生服務(wù)，甚至是“死亡福利”。Google不僅僅塑造了優(yōu)良的工作環(huán)境和福利，更重要的是讓員工當(dāng)家做主，植入創(chuàng)辦人思維等。Google著力打破地位象征，看數(shù)據(jù)做決定，放下個(gè)人意見：讓員工做主，小自個(gè)人、大至公司工作內(nèi)容；對(duì)員工抱持高度期許，但其核心都有利于提升企業(yè)的整體績(jī)效。Google提倡其他公司不主張?zhí)岢牟还酱?，?jiǎng)勵(lì)不以金錢至上，打造鼓勵(lì)員工的環(huán)境，而且如果員工立意良好，失敗依然有獎(jiǎng)。更重要的是，該企業(yè)永遠(yuǎn)把薪酬管理與員工發(fā)展來討論，可能會(huì)在績(jī)效考核反饋后很久提出員工薪酬分配，這有效地避免了員工以拿獎(jiǎng)金、工資為目的機(jī)動(dòng)性的工作方式，并且有效警示員工別把福利當(dāng)負(fù)擔(dān)，有效的保證和提升員工、組織和企業(yè)的發(fā)展能力。

建立公平合理的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，Google獎(jiǎng)金與激勵(lì)不是根據(jù)員工工作分配，而是依靠項(xiàng)目的重要程度。股權(quán)激勵(lì)，就是把公司的股權(quán)作為員工的獎(jiǎng)勵(lì)工具，是目前較為先進(jìn)的激勵(lì)方式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)中，90%的企業(yè)通過股權(quán)激勵(lì)后，生產(chǎn)效率提高了三分之一，利潤(rùn)增長(zhǎng)為50%。Google采用股權(quán)激勵(lì)，讓員工充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)對(duì)于員工發(fā)展的重視，同時(shí)使得組織和企業(yè)業(yè)績(jī)得到不斷提高。該公司樹立了良好的企業(yè)形象，為員工提供了平臺(tái)和發(fā)展機(jī)遇，將績(jī)效考核、薪酬與員工發(fā)展分開，使企業(yè)和員工實(shí)現(xiàn)雙贏。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)，Google站在互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎的前列，績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)也日趨智能化和完善化。為了更好地吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才，避免其他企業(yè)出現(xiàn)的績(jī)效與薪酬管理的混亂，Google創(chuàng)造出具有創(chuàng)業(yè)型和合作型特點(diǎn)的混合式的人力資源管理系統(tǒng)，在注重員工個(gè)人發(fā)展的同時(shí)發(fā)展企業(yè)，制定和推出一些吸引人才、防止人才流失的激勵(lì)和福利政策，創(chuàng)造優(yōu)良工作環(huán)境與日常生活設(shè)施，提高辦事效率，而不是單一的靠績(jī)效管理來確定薪酬，為了避免其他企業(yè)出現(xiàn)的績(jī)效與薪酬管理的混亂，所以Google績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)體系的構(gòu)建框架融合了個(gè)人利益、團(tuán)隊(duì)利益和公司利益的有機(jī)統(tǒng)一，有效融合了公司績(jī)效考核體系、薪酬體系和激勵(lì)體系。Google在績(jī)效管理時(shí)不斷貫徹的思想是績(jī)效與薪酬管理與員工發(fā)展分開，這是少數(shù)企業(yè)能夠做到的，也是其他企業(yè)需要學(xué)習(xí)和發(fā)展的績(jī)效與薪酬管理模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]王夢(mèng) .KPI與OKR績(jī)效指標(biāo)體系淺析[J].新經(jīng)濟(jì)，2016（15）