袁煒

摘 要 本文主要闡述了企業(yè)在并購(gòu)整合過(guò)程中人力資源部門(mén)主動(dòng)參與企業(yè)資產(chǎn)并購(gòu)整合中的每個(gè)重要環(huán)節(jié)，運(yùn)用人力資源管理，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)人文環(huán)境、用工政策、員工結(jié)構(gòu)以及關(guān)鍵崗位的核心員工有針對(duì)性地制定并購(gòu)整合策略，確保企業(yè)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

關(guān)鍵詞 并購(gòu)整合 盡職調(diào)查 制定策略 有效推行

中圖分類(lèi)號(hào)：F406.15 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：C 文章編號(hào)：1006-1533（2017）11-0063-03

The value of human resources in mergers and acquisitions of pharmaceutical enterprises

YUAN Wei*

（Shanghai Pharmaceuticals Holding Co.， Ltd.， Shanghai 200020， China）

ABSTRACT This paper mainly expounds every important aspect of integration for the human resource department to actively participate in asset acquisitions in the process of mergers and acquisitions of enterprises， and the targeted integration strategy should be developed for humanistic environment， employment policy， staff structure and the core staff at key positions in the enterprises to be merged and acquired by using human resource management so as to ensure the enterprise merger and acquisition to achieve the desired objectives.

KEY WORDS merger and acquisition integration； responsible investigation； make strategy； effective implementation

目前醫(yī)藥企業(yè)資本并購(gòu)整合正如火如茶，在實(shí)際操作中，越來(lái)越多企業(yè)認(rèn)識(shí)到人力資源對(duì)于實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略的重要性，通過(guò)企業(yè)并購(gòu)整合實(shí)現(xiàn)人力資本的增值，獲取核心員工的支持，強(qiáng)調(diào)知識(shí)資源、企業(yè)文化等軟實(shí)力的整合力度，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略資本擴(kuò)張的目標(biāo)。

1 企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合存在的主要問(wèn)題

1.1 不重視并購(gòu)企業(yè)的人力資源基本信息

在醫(yī)藥企業(yè)資本并購(gòu)整合實(shí)際操作中，許多企業(yè)，特別是并購(gòu)工作團(tuán)隊(duì)，通常會(huì)把工作人員、經(jīng)費(fèi)、時(shí)間等重點(diǎn)資源放在對(duì)并購(gòu)整合企業(yè)宏觀環(huán)境分析、行業(yè)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出價(jià)預(yù)測(cè)、收購(gòu)方案以及價(jià)格的談判策略上，而對(duì)并購(gòu)整合企業(yè)的系統(tǒng)性工作關(guān)注過(guò)少，尤其是人力資源在并購(gòu)中存在的組織結(jié)構(gòu)、現(xiàn)行制度、人員結(jié)構(gòu)等基本信息沒(méi)能放在事前考慮，以致出現(xiàn)投資方低成本收購(gòu)、高成本運(yùn)營(yíng)的局面，嚴(yán)重阻礙雙方并購(gòu)整合進(jìn)程。

并購(gòu)整合企業(yè)的人力資源基本信息主要包括：企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)、技術(shù)研發(fā)領(lǐng)軍人員、骨干市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員、現(xiàn)場(chǎng)管理人員和熟練技師隊(duì)伍，他們是企業(yè)核心資源競(jìng)的主力軍；其次是掌握并購(gòu)整合企業(yè)年齡結(jié)構(gòu)、男女比例、教育文化程度、技術(shù)能級(jí)以及與企業(yè)簽署勞動(dòng)關(guān)系情況等，尤其是掌握那些年齡過(guò)高、資歷過(guò)深關(guān)鍵技能的特殊員工；第三是企業(yè)冗員職工，包括已經(jīng)離退休的員工、內(nèi)退員工以及各種名義掛職員工等都需要充分掌握的信息。

現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是“技術(shù)+人才”的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是醫(yī)藥企業(yè)多為技術(shù)含量較高的企業(yè)，一個(gè)新技術(shù)、一個(gè)掌握新技術(shù)的個(gè)人或一群人，能給企業(yè)帶來(lái)更多的效益和價(jià)值，都會(huì)成為投資企業(yè)兵家之爭(zhēng)的對(duì)象。投資企業(yè)出于自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，看中對(duì)方在某一方面的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略資本擴(kuò)張的目標(biāo)。比如某家民營(yíng)企業(yè)早期投資醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，從最初診斷試劑發(fā)展到目前收購(gòu)海外生物醫(yī)藥技術(shù)，企業(yè)投資進(jìn)軍醫(yī)藥領(lǐng)域，擴(kuò)大了企業(yè)在生物醫(yī)藥領(lǐng)域資本投入和一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，期間，更多了解和掌握生物醫(yī)藥領(lǐng)域高端人才的信息、了解并購(gòu)企業(yè)技術(shù)人才、管理人才以及企業(yè)文化等基本信息，并制定相應(yīng)并購(gòu)整合的人力資源收購(gòu)策略，幫助企業(yè)完成戰(zhàn)略資本并購(gòu)的任務(wù)是投資企業(yè)不可缺失的部分。

充分掌握被并購(gòu)整合企業(yè)人員信息，整合人力核心資源，并把人力資源如同像重視戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)整合一樣早期介入，布局全局、統(tǒng)籌規(guī)劃，才能做到“心中有數(shù)，有的放矢”，才能在制定或推動(dòng)并購(gòu)整合策略中掌握主動(dòng)、周密考慮，防范未然，人力資源助推企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資本擴(kuò)張企業(yè)并購(gòu)整合才能發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值。

1.2 不重視人力資源的盡職調(diào)查工作

醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)是項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而并購(gòu)的成功與否取決于眾多因素。并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)了解的深度和廣度是其中重要的因素之一。并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行必要的調(diào)查，有助于并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)公司方面的有一個(gè)透徹的了解（并聯(lián)公司的情況）。在并購(gòu)的實(shí)際操作中，許多并購(gòu)整合企業(yè)并沒(méi)有充分重視并購(gòu)中的管理整合的總體安排，更缺少適用的人力資源整合計(jì)劃，認(rèn)為人力資源的盡職調(diào)查工作可有可無(wú)；即便一些并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行了人力資源的盡職調(diào)查，但由于重視程度不夠，結(jié)果也往往是范圍不全面，調(diào)查項(xiàng)目有缺失，調(diào)研團(tuán)隊(duì)信息整合分析能力不足，盡職調(diào)查報(bào)告分析不透徹，調(diào)研團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)配合溝通不夠，對(duì)于并購(gòu)整合核心人員變動(dòng)無(wú)法做到有效預(yù)測(cè)與準(zhǔn)備等，這些都可能給并購(gòu)的成功操作帶來(lái)不利影響。

在醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)整合操作中，多數(shù)是并購(gòu)協(xié)議簽訂之后，并購(gòu)企業(yè)才開(kāi)始組建整合并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，此時(shí)人力資源的介入或參與已顯得時(shí)間更晚，而且對(duì)于被并購(gòu)整合企業(yè)的總體計(jì)劃安排、整合策略了解很少，甚至還沒(méi)有并購(gòu)目標(biāo)方了解的信息多。在并購(gòu)整合協(xié)議達(dá)成之后，并購(gòu)整合企業(yè)才象征性地開(kāi)始對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查工作，也沒(méi)有請(qǐng)權(quán)威的第三方對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的人力資源整體情況作盡職調(diào)查，很少投入資源對(duì)目標(biāo)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、薪酬體系以及企業(yè)人力資源管理狀況進(jìn)行分析評(píng)估，由于事先缺乏周密和策劃，使人力資源整合工作有很大的隨意性、盲目性和被動(dòng)性，不能如實(shí)、系統(tǒng)掌握并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的情況，結(jié)果就是整合速度和效率極低，整合成本太高，給是否并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)提供了不科學(xué)判斷決策信息。

邀請(qǐng)第三方咨詢(xún)機(jī)構(gòu)介入被并購(gòu)整合目標(biāo)企業(yè)，充分體現(xiàn)其專(zhuān)業(yè)性、全面性和權(quán)威性，尤其并購(gòu)雙方較難涉及到的問(wèn)題，可以借助第三咨詢(xún)機(jī)構(gòu)力量掌握需要想了解的信息，為人力資源作出合理判斷提供科學(xué)依據(jù)并防范一定的并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)。

1.3 不重視企業(yè)并購(gòu)中雙方信息的暢通

除并購(gòu)方邀請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)參與并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)盡職調(diào)查外，在整個(gè)并購(gòu)和整合企業(yè)過(guò)程中，雙方人力資源管理層自始自終要保持良好的溝通，尤其是被并購(gòu)整合企業(yè)的各層級(jí)員工，都迫切想知道并購(gòu)整合的最新進(jìn)展；新公司未來(lái)的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；并購(gòu)主體企業(yè)的整體實(shí)力；母體企業(yè)的資源投入以及他們各自在新公司中的勞動(dòng)關(guān)系、管理職責(zé)的劃分、職位的變化以級(jí)薪酬福利待遇，包括組織結(jié)構(gòu)變化、高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整帶來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化、制度和流程的再造、崗位編制和員工數(shù)量的控制、冗員或富余員工的處置等，這些內(nèi)容在并購(gòu)整合的實(shí)際操作中，員工得不到這方面的真實(shí)信息，私下議論往往對(duì)推動(dòng)并購(gòu)整合進(jìn)程不利，需要雙方人力資源密切保持溝通，并建立起順暢信息溝通階段性平臺(tái)，確保在不同階段員工能及時(shí)掌握并購(gòu)整合進(jìn)展信息，尤其是到了并購(gòu)整合企業(yè)職工代表表決的關(guān)鍵時(shí)刻，更要周密考慮，做好預(yù)案，信息溝通暢通，力爭(zhēng)并購(gòu)整合方案獲得多數(shù)員工代表通過(guò)。

2 人力資源科學(xué)有效參與醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)整合

作為參與醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)整合重要部門(mén)之一，在并購(gòu)之前，投資方人力資源需要充分掌握并購(gòu)整合企業(yè)戰(zhàn)略意圖目的以及完成的目標(biāo)等并根據(jù)并購(gòu)項(xiàng)目進(jìn)程委派富有一定項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的人力資源專(zhuān)業(yè)管理人員參與整個(gè)企業(yè)并購(gòu)項(xiàng)目。

鑒于人力資源盡職調(diào)查在并購(gòu)整合中的重要作用，在參與醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)項(xiàng)目之前，從人力資源角度需要做好并購(gòu)企業(yè)信息收集及并購(gòu)方案準(zhǔn)備工作：

2.1 步驟一：通過(guò)各種渠道掌握被并購(gòu)企業(yè)基本信息及當(dāng)?shù)厝肆Y源相關(guān)政策

1） 被并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及人員基本活動(dòng)信息 充分了解近三年企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)狀況，可以通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)報(bào)告、財(cái)務(wù)報(bào)告、員工基本信息報(bào)告等有關(guān)信息。

2） 當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)人力資源相關(guān)政策 工資收入指導(dǎo)政策、社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、個(gè)人所得稅交納、引入人才等相關(guān)政策。

3） 被并購(gòu)企業(yè)地理位置、交通情況、當(dāng)?shù)刈》空摺?dāng)場(chǎng)生活物價(jià)指數(shù)、消費(fèi)水平以及人文環(huán)境等。

上述信息可以委托第三方咨詢(xún)機(jī)構(gòu)通過(guò)項(xiàng)目盡職調(diào)查方式掌握需要的信息，目的為人力資源部門(mén)提供一手信息資源，為參與并購(gòu)整合企業(yè)診斷，同時(shí)也為制定人力資源并購(gòu)整合方案斷提供服務(wù)。

2.2 步驟二：人力資源入駐并購(gòu)整合企業(yè)開(kāi)展盡職調(diào)查

人力資源盡職調(diào)查的主要目的是掌握目標(biāo)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工，掌握目標(biāo)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的特長(zhǎng)（領(lǐng)導(dǎo)成員的教育、專(zhuān)業(yè)、工作經(jīng)歷和管理風(fēng)格）以及他們的分工和運(yùn)作機(jī)制，分析目標(biāo)企業(yè)的人力成本，診斷目標(biāo)企業(yè)人力資源體系的主要問(wèn)題，掌握目標(biāo)企業(yè)招聘制度、薪酬福利制度、績(jī)效考核制度以及員工培訓(xùn)晉升制度，了解目標(biāo)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)和員工對(duì)并購(gòu)的態(tài)度、想法、動(dòng)向，為啟動(dòng)被并購(gòu)企業(yè)做好前期準(zhǔn)備（表1）。

1） 與并購(gòu)企業(yè)項(xiàng)目組成員入駐企業(yè)開(kāi)展調(diào)研 作為并購(gòu)企業(yè)項(xiàng)目組成員之一的人力資源部門(mén)開(kāi)始并與對(duì)方人力資源部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)對(duì)接，說(shuō)明盡職調(diào)查的工作要求，并需要對(duì)方為企業(yè)人力資源為盡職調(diào)查提供一切支持與配合。

2） 提供人力資源盡職調(diào)查所需內(nèi)容提綱 要求在一定時(shí)間內(nèi)完成相關(guān)信息提交，并與第三方咨詢(xún)機(jī)構(gòu)提供的信息進(jìn)行分析核對(duì)，逐漸形成盡職調(diào)查報(bào)告內(nèi)容。

3） 召集被并購(gòu)企業(yè)人力資源相關(guān)專(zhuān)業(yè)管理人員或部分員工進(jìn)行訪談 通過(guò)與被并購(gòu)企業(yè)員工訪談，多角度了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、管理水平以及員工隊(duì)伍等不同的狀況。

2.3 步驟三：制定被并購(gòu)企業(yè)后的人力資源管理方案

1） 根據(jù)并購(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略政策，制定新的人力資源管理政策及配套措施 醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)后會(huì)推出新的人力資源相關(guān)管理政策，其目的是推動(dòng)并購(gòu)企業(yè)沿著新的企業(yè)戰(zhàn)略不斷持續(xù)健康發(fā)展。企業(yè)并購(gòu)后的人力資源管理政策既要有推陳出新，也要有保留精華，切勿搞“一刀切”政策。建議視企業(yè)規(guī)模大小、企業(yè)歷史長(zhǎng)短而定，一般并購(gòu)新建的企業(yè)，人數(shù)規(guī)模不大，可采用一步到位政策；企業(yè)規(guī)模較大、建司歷史久遠(yuǎn)，歷史問(wèn)題一堆，人力資源管理政策及相應(yīng)的配套措施可采用逐步推出、逐步到位方式。比如并購(gòu)整合的企業(yè)具有一定歷史的老企業(yè)，推出的人力資源整合政策需要考慮到企業(yè)發(fā)展情況和遺留的問(wèn)題，推出并購(gòu)整合方案既要考慮投資方的戰(zhàn)略要求，又要聯(lián)系并購(gòu)方的實(shí)際情況，有些政策可逐步推進(jìn)；如果收購(gòu)的企業(yè)建司時(shí)間不長(zhǎng)，員工數(shù)量少，可考慮推出的并購(gòu)整合方案一步到位，速戰(zhàn)速?zèng)Q。

2） 若有特殊群體，需要制定特殊政策 由于各種原因，醫(yī)藥企業(yè)會(huì)涉及到技術(shù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專(zhuān)利保護(hù)等特殊情況，需要在制定人力資源新的管理政策時(shí)保護(hù)這類(lèi)群體的利益；當(dāng)然還要照顧歷史遺留下來(lái)的特殊對(duì)象，需要事前作充分了解，在珍重歷史基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的特殊政策妥善解決。

2.4 步驟四：并購(gòu)企業(yè)人力資源方案擬定并與對(duì)方交換意見(jiàn)

推出被并購(gòu)企業(yè)新的人力資源方案需要反復(fù)推敲、遴選，既要貫徹并購(gòu)方的戰(zhàn)略意圖，又要考慮被并購(gòu)方的現(xiàn)實(shí)情況和接受程度，尤其對(duì)是針對(duì)被并購(gòu)企業(yè)關(guān)鍵或需要保留的群體。同時(shí)也要考慮人力資源管理政策的連續(xù)性，以最小的代價(jià)換取企業(yè)的成功并購(gòu)，并確保并購(gòu)后的企業(yè)人力資源穩(wěn)步持續(xù)發(fā)展。

1） 推出并購(gòu)后的人力資源方案需要與法務(wù)、財(cái)務(wù)、科研等相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行溝通，權(quán)衡相關(guān)利益并從法律法規(guī)、當(dāng)?shù)氐挠霉ふ呦嗯涮住?/p>

2） 被并購(gòu)企業(yè)員工非常關(guān)注新的人力資源政策對(duì)薪資、福利、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、職位晉級(jí)等個(gè)人利益保障內(nèi)容，關(guān)注改革的方向。

3） 在方案提交被并購(gòu)企業(yè)職工代表表決之前，可以組織部分有一定影響力的員工傾聽(tīng)意見(jiàn)，并希望通過(guò)這部分員工為方案表決通過(guò)起到促進(jìn)作用。

2.5 步驟五：人力資源方案提交并購(gòu)企業(yè)職工大會(huì)表決通過(guò)

我國(guó)《公司法》第十八條規(guī)定：公司研究決定改制以及經(jīng)營(yíng)方面的重大問(wèn)題、制定重要的規(guī)章制度時(shí)，應(yīng)當(dāng)聽(tīng)取公司工會(huì)的意見(jiàn)，并通過(guò)職工代表大會(huì)或者其他形式聽(tīng)取職工的意見(jiàn)和建議。根據(jù)這個(gè)規(guī)定，企業(yè)并購(gòu)整合屬于重大事項(xiàng)，涉及并購(gòu)整合方案（包括人力資源推出的新方案）須要提交并購(gòu)整合企業(yè)職工代表大會(huì)表決，如果通過(guò)，就代表職工意愿行使新的整合方案；如果沒(méi)有通過(guò)，就必須不斷完善方案內(nèi)容，直至并購(gòu)整合方案交職工代表大會(huì)通過(guò)。期間，公司并購(gòu)整合工作組出臺(tái)的并購(gòu)整合方案反復(fù)征求各方意見(jiàn)，其中涉及人力資源方面并購(gòu)整合政策需要反復(fù)推敲，驗(yàn)證方案的合法性、合規(guī)性、合理性及并購(gòu)整合企業(yè)員工的承受性，目的是確保并購(gòu)整合方案順利通過(guò)，更重要的是并購(gòu)整合方案能為公司今后產(chǎn)業(yè)資本擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供人力資源管理的增值效應(yīng)。

2.6 步驟六：?jiǎn)?dòng)并購(gòu)整合企業(yè)人力資源管理業(yè)務(wù)整合

人力資源代表新組建的投資并購(gòu)方開(kāi)始行使對(duì)并購(gòu)企業(yè)的人力資源業(yè)務(wù)管理的整合。根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，先對(duì)并購(gòu)整合企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)的整合，以精簡(jiǎn)、高效原則分別優(yōu)化公司管理層和經(jīng)營(yíng)性子公司組織架構(gòu)；其次優(yōu)化崗位設(shè)置和人員配置，以“優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、突出戰(zhàn)略人才配置”為目的，提出不同崗位職責(zé)和崗位任職要求及數(shù)量，并用《崗位說(shuō)明書(shū)》的形式表述；第三是梳理現(xiàn)有的人力資源管理制度。按照新的組織架構(gòu)設(shè)置要求，重新編制人力資源管理制度，其中包括招員工日常管理制度、招聘管理制度、薪酬管理制度、培訓(xùn)管理制度、績(jī)效考核制度以及員工培訓(xùn)晉升制度等，以新的制度來(lái)約束人為管理，以新的制度引導(dǎo)員工行為規(guī)范。

另外，需要特別關(guān)注企業(yè)核心員工的保留、獎(jiǎng)勵(lì)與發(fā)展。制定高層管理人員、技術(shù)精英、生產(chǎn)能手等不同層次核心員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃及激勵(lì)措施，用感情、熱情、股權(quán)、期權(quán)等不同方式留住企業(yè)需要的人才；同時(shí)需要制定績(jī)效獎(jiǎng)罰制度，通過(guò)崗位競(jìng)爭(zhēng)、目標(biāo)管理等方式，淘汰一些不思進(jìn)取的員工，形成良性正能量的工作環(huán)境。

借助新的企業(yè)并購(gòu)整合之機(jī)，將原來(lái)企業(yè)遺留下來(lái)的歷史問(wèn)題或特殊對(duì)象，一并考慮或有計(jì)劃的推出解決方案，讓新的企業(yè)解脫困惑，放開(kāi)手腳，按照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)去實(shí)現(xiàn)人力資源管理倍增效益。

3 結(jié)語(yǔ)

實(shí)現(xiàn)人力資源對(duì)并購(gòu)整合企業(yè)后的效益增值，需要人力資源在參與被并購(gòu)整合企業(yè)事前、事中和事后做好大量工作，把握好每個(gè)環(huán)節(jié)的信息反饋和判斷，為公司能否達(dá)成并購(gòu)整合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供科學(xué)依據(jù)；同時(shí)并購(gòu)整合后需要充分發(fā)揮人力資源專(zhuān)業(yè)管理功能，用最短的時(shí)間將投資公司的企業(yè)文化、制度管理和用人理念不斷輸入到被并購(gòu)整合企業(yè)中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化再造；用全新的人力資源管理模式延植到并購(gòu)企業(yè)，使人力資本的產(chǎn)生倍增效應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)投資企業(yè)戰(zhàn)略資本的增值。