高梅玉+楊亦民

【摘要】在電子銀行業(yè)務(wù)快速發(fā)展的背景下，本文從制度設(shè)計(jì)、網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃、勞動(dòng)效能等六個(gè)方面探討了湖南省農(nóng)村信用社前臺(tái)業(yè)務(wù)存在的系列問題，并從加強(qiáng)制度體系建設(shè)、重塑柜面流程、釋放內(nèi)部效能、防范操作風(fēng)險(xiǎn)和提升服務(wù)水準(zhǔn)等方面提出規(guī)范農(nóng)信社前臺(tái)管理的相關(guān)對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】農(nóng)村信用社；前臺(tái)；電子銀行；管理

近年來，電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，有效替代了部分柜面業(yè)務(wù)，但網(wǎng)點(diǎn)前臺(tái)作為客戶體驗(yàn)的第—場所仍然具有無可比擬的重要性。它既是銀行向客戶提供資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)等各類產(chǎn)品服務(wù)的平臺(tái)和窗口，又是內(nèi)部管理和風(fēng)險(xiǎn)控制的重要環(huán)節(jié)。近十年，湖南農(nóng)信業(yè)務(wù)規(guī)模和質(zhì)量效益快速發(fā)展，但與此同時(shí)，前臺(tái)業(yè)務(wù)仍沿襲傳統(tǒng)運(yùn)營模式，整體發(fā)展較為滯后。至2016年10月末，全省農(nóng)村信用社共有客戶近4000萬戶；其中網(wǎng)上銀行客戶110.8萬戶、手機(jī)銀行客戶375.6萬戶；電子銀行替代率為51.66%；全省共有4009個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，平均每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)配備4.5名前臺(tái)工作人員。目前湖南省農(nóng)村信用社共有柜面、自助終端、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、自動(dòng)存取款機(jī)、電話銀行等六大業(yè)務(wù)辦理渠道，開辦的對(duì)外柜面業(yè)務(wù)共23大項(xiàng)，涉及389類交易。交易處理的過程主要集中在網(wǎng)點(diǎn)前臺(tái)，后臺(tái)集約化處理程度相對(duì)較低，且普遍采用網(wǎng)點(diǎn)柜員全流程業(yè)務(wù)處理模式，今年1-9月，全省農(nóng)信社共辦理核心系統(tǒng)前臺(tái)業(yè)務(wù)3.21億筆，臨柜人員平均每天辦理業(yè)務(wù)137.3筆（按月均22個(gè)工作日計(jì)算）。因此，探討湖南省農(nóng)村信用社前臺(tái)業(yè)務(wù)存在的問題，并分析原因和提出相關(guān)對(duì)策具有重要的研究意義。

一、湖南省農(nóng)村信用社前臺(tái)業(yè)務(wù)存在的問題

隨著農(nóng)信社金融產(chǎn)品的日益豐富、服務(wù)日趨復(fù)雜，現(xiàn)有的“網(wǎng)點(diǎn)全功能，柜員全流程”分散作業(yè)模式弊端日益突顯。

（一）制度規(guī)范有待完善

目前全省農(nóng)信社在前臺(tái)服務(wù)和操作方面缺乏統(tǒng)—規(guī)范，前臺(tái)崗位職責(zé)劃分不明晰，崗位要求不具體，操作標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。對(duì)服務(wù)流程、現(xiàn)金處理、柜員管理等涉及前臺(tái)的各個(gè)單元僅有零散性的規(guī)定，沒有形成系繞性的制度框架。

（二）業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)單一

在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)上，主要將業(yè)務(wù)金額大小作為劃分管理權(quán)限的依據(jù)，對(duì)不同客戶類型、不同業(yè)務(wù)品種的風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)較為模糊。

（三）網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃不盡合理

服務(wù)區(qū)域劃分和高低柜設(shè)計(jì)的隨意性較大，未能根據(jù)客戶在網(wǎng)點(diǎn)的行走路線，按照“先自助后人工”、“先低柜后高柜”的順序，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部格局，營造人性化的營業(yè)環(huán)境。

（四）勞動(dòng)效能較為低下

現(xiàn)有模式缺乏勞動(dòng)細(xì)分和規(guī)范化設(shè)計(jì)，影響崗位效能的發(fā)揮和風(fēng)險(xiǎn)管理的效率。柜員深陷簡單重復(fù)的交易處理中，無暇開展產(chǎn)品營銷，造成人力資源的浪費(fèi)。

（五）柜面風(fēng)險(xiǎn)難以杜絕

內(nèi)、外部賬務(wù)均在柜面處理，柜員日常操作復(fù)雜且工作量大，容易疲勞，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的識(shí)別能力下降。崗位職責(zé)和權(quán)限界定不清晰，幾乎所有柜員都可辦理重點(diǎn)業(yè)務(wù)、觸及關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，且主要采取“面對(duì)面、人盯人”的橫向崗位制約方式，風(fēng)險(xiǎn)管控成本較高、效率較低。

（六）客戶體驗(yàn)差異較大

前臺(tái)業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)在各法人行社甚至同一法人行社的不同網(wǎng)點(diǎn)都存在差異，造成客戶體驗(yàn)不一致；柜員需熟練掌握上百種交易，勞動(dòng)任務(wù)繁重、容易出現(xiàn)效率低下和差錯(cuò)現(xiàn)象。

二、湖南省農(nóng)村信用社前臺(tái)業(yè)務(wù)規(guī)范管理對(duì)策

對(duì)標(biāo)大型股份制商業(yè)銀行或兄弟單位，借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，重新劃分前后臺(tái)界面，通過推進(jìn)規(guī)范化、提高電子化、實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的前臺(tái)業(yè)務(wù)管理新模式，充分發(fā)揮省聯(lián)社“大平臺(tái)”功能，提高湖南農(nóng)信整體競爭力。

（一）以制度體系為總攬，推行規(guī)范管理

按照“對(duì)內(nèi)優(yōu)化、對(duì)外簡化”原則，完善前臺(tái)各項(xiàng)制度和流程；完善服務(wù)流程要求和禮儀規(guī)范，提高服務(wù)水平；完善產(chǎn)品創(chuàng)新、銷售和售后流程，提高營銷效率；完善客戶管理手段，實(shí)現(xiàn)分類維護(hù)和精準(zhǔn)營銷；建立支撐流程化管理的信息系統(tǒng)，靠技術(shù)手段規(guī)范流程運(yùn)行。

（二）以前后臺(tái)分離為核心，重造柜面流程

對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行全面梳理，將長流程業(yè)務(wù)向后臺(tái)轉(zhuǎn)移，以支撐前臺(tái)的集約化服務(wù)?！菍?shí)施前后臺(tái)業(yè)務(wù)分離。充分利用第二代核心系統(tǒng)上線契機(jī)，科學(xué)分解業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，實(shí)施前后臺(tái)業(yè)務(wù)分離、客戶賬與會(huì)計(jì)賬分離。二是重造前臺(tái)業(yè)務(wù)流程。梳理前臺(tái)業(yè)務(wù)程序，從“客戶識(shí)別、客戶引導(dǎo)、客戶排隊(duì)、業(yè)務(wù)辦理、營銷跟進(jìn)、后續(xù)訪問”整個(gè)閉環(huán)的全部節(jié)點(diǎn)中，重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)前臺(tái)業(yè)務(wù)的電子化和自動(dòng)化。三是高效分流柜面業(yè)務(wù)。充分利用自助設(shè)備、電子銀行等渠道，引導(dǎo)低價(jià)值、高頻次的簡單操作性業(yè)務(wù)從柜臺(tái)渠道分流。

（三）以營銷服務(wù)為主體，重塑前臺(tái)定義

將吸引目標(biāo)客戶、提升客戶體驗(yàn)、轉(zhuǎn)移低價(jià)值服務(wù)、提高營銷能力為核心目標(biāo)，使網(wǎng)點(diǎn)前臺(tái)從單一的交易結(jié)算場所向綜合性的營銷服務(wù)陣地轉(zhuǎn)變。一是推行差異化網(wǎng)點(diǎn)定位。根據(jù)地理位置、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、客戶群體以及建筑面積，將網(wǎng)點(diǎn)劃分為全功能型網(wǎng)點(diǎn)、銷售服務(wù)型網(wǎng)點(diǎn)、交易服務(wù)型網(wǎng)點(diǎn)、財(cái)富管理中心、私人銀行等類型，實(shí)施差異化功能定位。二是實(shí)施人性化分區(qū)布局。按照客戶行走路線，明確分區(qū)服務(wù)功能，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金、非現(xiàn)金業(yè)務(wù)分離，人工和自助業(yè)務(wù)分離。突出網(wǎng)點(diǎn)作為營銷渠道的定位，強(qiáng)化產(chǎn)品展示和宣傳功能，設(shè)立專門的營銷信息發(fā)布區(qū)。三是設(shè)置現(xiàn)代化服務(wù)柜臺(tái)。按業(yè)務(wù)種類及客戶需求設(shè)置高低柜臺(tái)，并明確各柜臺(tái)功能和主要產(chǎn)品銷售類別；擴(kuò)大開放式柜臺(tái)的占比，把更多營業(yè)面積留給中高端客戶，進(jìn)一步優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)資源。

（四）以崗位考核為驅(qū)動(dòng)，釋放內(nèi)部效能

對(duì)前臺(tái)工作人員崗位職責(zé)進(jìn)行重新劃分和設(shè)置，著重強(qiáng)化營銷職能的設(shè)計(jì)。將網(wǎng)點(diǎn)人員、崗位和職責(zé)整合為市場營銷、協(xié)調(diào)服務(wù)、運(yùn)營支持三大模塊，根據(jù)不同網(wǎng)點(diǎn)和業(yè)務(wù)量情況，明確勞動(dòng)組合標(biāo)準(zhǔn)，完善人力資源配置。建立以業(yè)務(wù)量為主、計(jì)價(jià)產(chǎn)品為輔的柜員績效分配機(jī)制，推行量化管理，根據(jù)高低柜各自業(yè)務(wù)的特點(diǎn)對(duì)業(yè)務(wù)量和風(fēng)險(xiǎn)暴露度提出不同考核標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)置調(diào)節(jié)平衡參數(shù)，通過績效考核導(dǎo)向作用促進(jìn)全員營銷。

（五）以優(yōu)化步驟為手段，防范操作風(fēng)險(xiǎn)

隨著近年各法人行社業(yè)務(wù)授權(quán)、事后監(jiān)督、監(jiān)測預(yù)警等三個(gè)中心的建立，后臺(tái)業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出進(jìn)一步集中化的趨勢(shì)。未來，在不斷優(yōu)化前臺(tái)流程的基礎(chǔ)上，可將部分業(yè)務(wù)由前臺(tái)轉(zhuǎn)移至后臺(tái)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控，為全過程風(fēng)險(xiǎn)管理體系提供重要保障。

（六）以客戶體驗(yàn)為中心，提升服務(wù)水準(zhǔn)

湖南農(nóng)信目前擁有近19.7萬戶企業(yè)客戶以及3900多萬個(gè)人客戶，客戶體驗(yàn)是檢驗(yàn)前臺(tái)發(fā)展水平的重要指標(biāo)?！钦锨蕾Y源。推進(jìn)整合物理網(wǎng)點(diǎn)和電子銀行等渠道資源，形成“一點(diǎn)接入、多渠道協(xié)同”的服務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)客戶在不同渠道間的不同服務(wù)實(shí)現(xiàn)無縫連接。二是擴(kuò)大外包業(yè)務(wù)。在推廣社會(huì)化押運(yùn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步探索將現(xiàn)金清分、網(wǎng)點(diǎn)安全保衛(wèi)、賬單業(yè)務(wù)、信用卡等非核心業(yè)務(wù)外包處理，強(qiáng)化銀行核心價(jià)值服務(wù)功能。三是強(qiáng)化職業(yè)培訓(xùn)。積極創(chuàng)建學(xué)習(xí)型銀行，培訓(xùn)和打造業(yè)務(wù)精通、效率高超、素質(zhì)良好、服務(wù)一流的前臺(tái)團(tuán)隊(duì)。