文君

摘要：隨著“十三五”期間湘投控股集團(tuán)新戰(zhàn)略定位的設(shè)定，組織機(jī)構(gòu)和管控體系也應(yīng)為滿足戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求做出相應(yīng)的調(diào)整，以保障戰(zhàn)略規(guī)劃的落地實(shí)施?；趯?duì)集團(tuán)管控現(xiàn)狀的分析，綜合考慮集團(tuán)發(fā)展的環(huán)境因素以及自身目前的管控特點(diǎn)，按照集團(tuán)的定位要求，結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，設(shè)計(jì)了以資本為紐帶的“戰(zhàn)略中心-投資中心-利潤中心”三級(jí)管控體系，并從組織架構(gòu)、管控模式選擇、權(quán)責(zé)設(shè)置、法人治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)管控體系等多個(gè)方面提出了優(yōu)化方案。

關(guān)鍵詞：管控體系 組織結(jié)構(gòu) 分級(jí)

一、管控設(shè)計(jì)要求分析

（一）現(xiàn)狀分析

1、集團(tuán)本部組織結(jié)構(gòu)

集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)包括董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、黨委會(huì)、董事會(huì)專門委員會(huì)、經(jīng)營班子、職能部室和子公司。董事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略與投資、提名與薪酬考核、預(yù)算、審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)等專業(yè)委員會(huì)。本部根據(jù)需求設(shè)7部4室共11個(gè)職能部室。

2、集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)

（1）本部法人治理結(jié)構(gòu)。集團(tuán)本部法人治理結(jié)構(gòu)及相關(guān)的運(yùn)行機(jī)制較為健全。集團(tuán)依照公司章程設(shè)立董事會(huì)，董事會(huì)是集團(tuán)的決策機(jī)構(gòu)，對(duì)省國資委負(fù)責(zé)。董事會(huì)根據(jù)省國資委授權(quán)，對(duì)集團(tuán)所管轄的國有資產(chǎn)履行部分出資人職責(zé)。監(jiān)事會(huì)是集團(tuán)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，由省國資委代表省政府進(jìn)行委派，對(duì)省國資委負(fù)責(zé)。

（2）集團(tuán)本部與所屬企業(yè)間母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。下屬各全資、控股子公司建立了較為完善的法人治理結(jié)構(gòu)，設(shè)有股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營班子。集團(tuán)母子公司法人治理結(jié)構(gòu)之間通過控制制度和匯報(bào)制度實(shí)現(xiàn)管控和銜接，即集團(tuán)控制子公司董事、監(jiān)事及重要高管人員的人事任免與薪酬管理，設(shè)置子公司責(zé)任人經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)，實(shí)施業(yè)績考核。并建立了任期審計(jì)和述職制度。

3、母子公司權(quán)責(zé)設(shè)置

集團(tuán)下屬企業(yè)涉及產(chǎn)業(yè)分布廣泛，各子公司經(jīng)營管控模式不一，根據(jù)集團(tuán)對(duì)其經(jīng)營管控特點(diǎn)可劃分為多種類別，然而目前并未制定分類管控標(biāo)準(zhǔn)及與其對(duì)應(yīng)的管理機(jī)制。現(xiàn)階段，集團(tuán)只有通過委派董事、監(jiān)事和管理人員等方式參與下屬子公司的日常管理。在權(quán)限設(shè)置方面，集團(tuán)對(duì)子公司的權(quán)利下放較少，本部介入子公司的日常經(jīng)營管理程度較高。

（二）戰(zhàn)略落地需求分析

集團(tuán)的功能定位，決定了集團(tuán)組織架構(gòu)的設(shè)置，是集團(tuán)管控模式選擇和管控手段措施的重要基礎(chǔ)。集團(tuán)在“十三五”規(guī)劃中明確戰(zhàn)略定位，以資本投資為主要發(fā)展模式，以穩(wěn)定回報(bào)項(xiàng)目為主要經(jīng)營對(duì)象，以資本運(yùn)作為資產(chǎn)增值手段，以投資收益、企業(yè)分紅、股權(quán)溢價(jià)等為主要收益來源，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)業(yè)布局，創(chuàng)建一流的市場化國有資本投資公司。

（三）管控體系設(shè)計(jì)要求總結(jié)

集團(tuán)在實(shí)際經(jīng)營中，會(huì)根據(jù)不同的情況采用不同的管理形式，而大多數(shù)的管控手段都是為了解決問題而制定的，沒有形成統(tǒng)一的，規(guī)范化的模式。管理模式總體上偏向于較為集權(quán)的經(jīng)營性管理，對(duì)下屬公司的事項(xiàng)采用審批管理形式為主，這種高度集權(quán)化的管理形式在集團(tuán)快速發(fā)展擴(kuò)張中，一方面造成領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付各子公司的業(yè)務(wù)決策，承擔(dān)了過于繁重的管理職能，另一方面，由于產(chǎn)業(yè)跨度較大，也增加了決策的失誤幾率，限制了集團(tuán)的管理效率。

二、管控體系設(shè)計(jì)

（一）管控模式設(shè)計(jì)

綜合考慮湘投集團(tuán)的環(huán)境因素以及其自身的管控特點(diǎn)，管控模式的優(yōu)化應(yīng)從集團(tuán)本部的功能定位入手，這是進(jìn)行集團(tuán)管控模式選擇和管理手段優(yōu)化的重要基礎(chǔ)。根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展?fàn)顩r和所涉及行業(yè)的特點(diǎn)，集團(tuán)總部層面的功能上應(yīng)逐步加強(qiáng)資本運(yùn)作職能，弱化具體生產(chǎn)經(jīng)營管理職能，充分發(fā)揮政策、資金及總部稽核優(yōu)勢(shì)，確保國有資產(chǎn)保值與增值。按照集團(tuán)的定位要求及戰(zhàn)略規(guī)劃，集團(tuán)應(yīng)逐步建立以資本為紐帶的管控體系。

1、管控模式的選擇

集團(tuán)為更好的適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)投資全生命周期管控，將對(duì)現(xiàn)行組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。撤銷三個(gè)專項(xiàng)工作辦公室，優(yōu)化及改組各職能部室，新設(shè)三大業(yè)務(wù)中心和三大職能中心，增強(qiáng)業(yè)務(wù)能力及實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理，其中，投資中心將根據(jù)不同的項(xiàng)目群設(shè)置相關(guān)投資平臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目群的科學(xué)管控。

在集團(tuán)功能定位確定后，根據(jù)集團(tuán)總部管理能力、股權(quán)架構(gòu)、涉及行業(yè)、各子公司具體情況劃分管控模式，主要分為：一類管控為戰(zhàn)略管控型，二類管控為財(cái)務(wù)管控型。集團(tuán)現(xiàn)有子公司涉及電力、天然氣、金屬新材料、旅游酒店、電子信息、商貿(mào)、金融、資產(chǎn)管理八大板塊，集團(tuán)在新的組織架構(gòu)中，將設(shè)立四大事業(yè)部對(duì)其進(jìn)行專業(yè)化投資管理，因此，集團(tuán)需針對(duì)不同板塊的外部環(huán)境、發(fā)展?jié)摿?、?zhàn)略地位、發(fā)展階段、日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)進(jìn)行綜合考慮，并對(duì)其設(shè)置不同的管控模式。

集團(tuán)按照各板塊特點(diǎn)、管控特點(diǎn)、管控目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃維度劃分管控模式，戰(zhàn)略管控型為電力、天然氣、金融三大板塊，財(cái)務(wù)管控型為尋機(jī)調(diào)整產(chǎn)業(yè)板塊業(yè)務(wù)。

集團(tuán)對(duì)一類管控的子公司而言，主要作為戰(zhàn)略決策和投資決策的中心，通過戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)指導(dǎo)與協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)控制、人事控制、績效考評(píng)等手段管理子公司的重大決策和經(jīng)營活動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司有效控制，并給與子公司高度的自主權(quán)。

對(duì)二類管控的公司，集團(tuán)將減少對(duì)公司業(yè)務(wù)運(yùn)營管理的介入，主要關(guān)注財(cái)務(wù)管理和資本運(yùn)作。對(duì)于預(yù)算、經(jīng)營計(jì)劃通過董事會(huì)進(jìn)行把控，以經(jīng)營業(yè)績考核作為主要管理依據(jù)，下屬公司可有較大的自主經(jīng)營權(quán)。

2、功能定位

集團(tuán)本部應(yīng)定位為戰(zhàn)略決策中心，制定集團(tuán)和下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，并推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行與落實(shí)。集團(tuán)還應(yīng)構(gòu)建服務(wù)協(xié)調(diào)中心，在集團(tuán)層面建立資源共享平臺(tái)，發(fā)揮集團(tuán)統(tǒng)一運(yùn)作的作用。

根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)有子公司的行業(yè)類型及戰(zhàn)略規(guī)劃中未來重點(diǎn)關(guān)注板塊，將建立集團(tuán)二級(jí)投資事業(yè)部，將具體的管理職能下放，由二級(jí)平臺(tái)進(jìn)行專業(yè)化的運(yùn)營管理。

被投資企業(yè)作為集團(tuán)利潤中心，依據(jù)上一級(jí)單位對(duì)其的專業(yè)化經(jīng)營，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行獨(dú)立決策，在集團(tuán)授權(quán)范圍內(nèi)自主經(jīng)營。

（二）權(quán)責(zé)界面設(shè)置

集團(tuán)對(duì)下屬公司的管控，一般通過戰(zhàn)略、投資、資金、人力資源管理實(shí)現(xiàn)，結(jié)合集團(tuán)的定位對(duì)所屬公司管控方式進(jìn)行優(yōu)化，開展管控類型分類設(shè)置管控權(quán)責(zé)，對(duì)一類管控的公司將下放部分權(quán)利，并通過戰(zhàn)略決策等對(duì)該公司進(jìn)行管控，對(duì)二類管控的公司以財(cái)務(wù)管控為主，給予該類型公司較大的自由度。

（三）法人治理結(jié)構(gòu)

集團(tuán)本部及下屬子公司應(yīng)通過建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，形成相對(duì)制衡的運(yùn)行模式，以助于集團(tuán)總部及下屬各子公司科學(xué)決策。集團(tuán)層面進(jìn)一步規(guī)范董事會(huì)建設(shè)。建立完善董事會(huì)考核機(jī)制和重大決策追責(zé)機(jī)制等。充分發(fā)揮黨組織作用，明確黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位和領(lǐng)導(dǎo)核心作用，黨委會(huì)應(yīng)參與董事會(huì)、經(jīng)營層的“三重一大”事項(xiàng)的決策工作，提出相應(yīng)的意見建議。下屬公司層面優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)。完善董事會(huì)機(jī)制，優(yōu)化董事會(huì)成員構(gòu)成，完善董事會(huì)細(xì)則，建立重大決策追責(zé)機(jī)制，推動(dòng)董事長和總經(jīng)理分設(shè)。強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)職能，創(chuàng)新監(jiān)督方式。完善對(duì)子公司高級(jí)經(jīng)理人員的選聘和考核機(jī)制，探索子公司職業(yè)經(jīng)理人市場化選聘方式。

（四）風(fēng)險(xiǎn)管控體系設(shè)計(jì)

1、三道防線搭建風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)

第一道防線，以各業(yè)務(wù)職能部門及業(yè)務(wù)單位為第一道防線，通過有效的內(nèi)部控制機(jī)制保證各崗位的職責(zé)執(zhí)行并形成相互制約的工作機(jī)制。

第二道防線，集團(tuán)層面將設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理中心，下設(shè)投資風(fēng)險(xiǎn)管理部、金融風(fēng)險(xiǎn)管理部及法律與合規(guī)管理部四個(gè)專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任部門。由風(fēng)險(xiǎn)管理中心負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、促進(jìn)、監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)管理框架的有效性和完整性，并對(duì)第一道防線的業(yè)務(wù)執(zhí)行進(jìn)行日常監(jiān)督和管理，對(duì)出現(xiàn)偏差的情況采取措施糾正，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的管理活動(dòng)。

第三道防線。審計(jì)中心作為第三道防線，隸屬于集團(tuán)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，并與業(yè)務(wù)單元、風(fēng)險(xiǎn)管理中心完全獨(dú)立，無上下級(jí)關(guān)系。

2、健全集團(tuán)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度

集團(tuán)應(yīng)著力加強(qiáng)集團(tuán)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作制度建設(shè)。綜合考慮集團(tuán)各部門及業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)，結(jié)合集團(tuán)本部和各全資及控股企業(yè)的共性業(yè)務(wù)及管理事項(xiàng)，進(jìn)一步完善集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理工作制度及流程等，規(guī)范投資類、管理與支持類和監(jiān)督檢查類活動(dòng)的相關(guān)業(yè)務(wù)流程和操作細(xì)節(jié)，為集團(tuán)科學(xué)、規(guī)范、有序地開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作提供制度保障。

3、強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)于重要業(yè)務(wù)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)防范能力

集團(tuán)應(yīng)強(qiáng)化重要業(yè)務(wù)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)防控能力，對(duì)涉及投資、財(cái)務(wù)和法律等領(lǐng)域的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的全面識(shí)別、評(píng)估，系統(tǒng)地梳理形成集團(tuán)經(jīng)營管理重大風(fēng)險(xiǎn)清單，并對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施及報(bào)告機(jī)制，確保集團(tuán)重大風(fēng)險(xiǎn)處于受控狀態(tài)。

參考文獻(xiàn)

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