繆凌云

在浙商圈子里，流傳著這樣一個(gè)故事：一位算命大師曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，萬(wàn)向汽車(chē)造出之時(shí)，即是魯冠球離世之日，魯冠球不可能活著看到萬(wàn)向的汽車(chē)造出來(lái)。

旁人很難想象，對(duì)魯冠球而言，這是多么殘酷的一個(gè)預(yù)言，畢竟，從1969年至今，始終在與汽車(chē)行業(yè)打交道的魯冠球，已經(jīng)做了整整四十八年的整車(chē)夢(mèng)。

就在去年年底，萬(wàn)向純電動(dòng)乘用車(chē)項(xiàng)目已經(jīng)獲得了國(guó)家發(fā)改委核準(zhǔn)，謀篇布局多年的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈，也已基本完成，萬(wàn)事俱備，只欠東風(fēng)。

然而，一語(yǔ)成讖。今天上午，“萬(wàn)向系”創(chuàng)始人，萬(wàn)向集團(tuán)董事長(zhǎng)魯冠球，卻離開(kāi)了人世，享年72周歲。

出師未捷身先死，長(zhǎng)使英雄淚滿(mǎn)襟。歷史，總是令人唏噓。

魯冠球走了，四十八年間，雖然他最終未能實(shí)現(xiàn)自己的造車(chē)夢(mèng)，但卻留下了一個(gè)歷經(jīng)半個(gè)世紀(jì)風(fēng)雨，營(yíng)收破千億，產(chǎn)業(yè)遍及世界各地，布局有二十余家上市公司的龐大“萬(wàn)向系”。

“萬(wàn)向系”——魯冠球、魯偉鼎父子

在世人心中，“萬(wàn)向系”的名聲似乎沒(méi)有那么響亮，即使稍微了解它的人，更多看到的，也僅僅是其“中國(guó)最大汽車(chē)零部件”集團(tuán)的標(biāo)簽。

殊不知，歷經(jīng)四十八年的發(fā)展，“萬(wàn)向系”不僅實(shí)現(xiàn)了對(duì)國(guó)內(nèi)汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)的高度整合，而且成功組建起一個(gè)包含汽車(chē)、新能源、農(nóng)業(yè)、地產(chǎn)、金融諸多領(lǐng)域在內(nèi)的龐大帝國(guó)。同時(shí)，魯氏父子在資本運(yùn)作方面亦毫不遜色，與德隆、格林柯?tīng)?、泛海、安邦以及李嘉誠(chéng)之子李澤楷等舊豪新貴皆有過(guò)招，勝多敗少。

迄今為止，“萬(wàn)向系”至少掌握了萬(wàn)向錢(qián)潮、承德露露、萬(wàn)向德農(nóng)、順發(fā)恒業(yè)等4家上市公司控制權(quán)，并參股了華誼兄弟、廣汽集團(tuán)、新和成等18家A股、港股公司；布局有頌大教育、商安信等14家新三板掛牌公司；金融方面，則取得了除券商之外的幾乎所有金融牌照。

如今，“萬(wàn)向系”員工人數(shù)超過(guò)4萬(wàn)名，總營(yíng)收破千億，盈利超百億，還擁有遍布亞、美、歐、非的龐大非上市產(chǎn)業(yè)集群。在2016年胡潤(rùn)富豪榜上，魯冠球家族以550億元排在汽車(chē)富豪榜首。

起興于實(shí)業(yè)，同時(shí)又精通資本運(yùn)作、金融騰挪；地地道道的家族公司，卻始終保持著驚人的運(yùn)轉(zhuǎn)效率；坐擁千億上市公司資源，水面下的布局還要龐大得多……

一位曾供職于萬(wàn)向集團(tuán)董事局的知情人士表示，萬(wàn)向集團(tuán)能做得這么大，決定性因素就是兩個(gè)：一是魯冠球超越常人的勤奮，二是魯冠球?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略布局和管理上的方法論。

他回憶說(shuō)：“魯冠球是個(gè)天賦很好，非常敏銳的人，但是一個(gè)天賦這么高的人，仍然堅(jiān)持每天閱讀、學(xué)習(xí)4、5萬(wàn)字的信息，在我在萬(wàn)向集團(tuán)董事局那些年里從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)他停過(guò)一天?！?/p>

他還提及，魯冠球在企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和管理上有一套自己摸索出來(lái)的行之有效的方法，“萬(wàn)向并不是一開(kāi)始就有了既定的總體戰(zhàn)略，而是在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中觀察、思考、總結(jié)、學(xué)習(xí)再實(shí)踐、再試錯(cuò)、再設(shè)定戰(zhàn)略。在這個(gè)過(guò)程中，又將戰(zhàn)略拆分為大戰(zhàn)略和子戰(zhàn)略，大目標(biāo)和子目標(biāo)，在這個(gè)過(guò)程中狠抓執(zhí)行力?！?/p>

那么，魯冠球、魯偉鼎父子一手打造的““萬(wàn)向系”，到底是一個(gè)怎樣的存在？

蕭山的星星之火

“萬(wàn)向系”的誕生充滿(mǎn)了時(shí)代的色彩。

1969年8月，我國(guó)“第一次全國(guó)建設(shè)縣修造廠(chǎng)工作會(huì)議”召開(kāi)，政府提出了“每個(gè)城鎮(zhèn)都要有農(nóng)機(jī)修理廠(chǎng)”的要求。而當(dāng)時(shí)的魯冠球，正熱火朝天地經(jīng)營(yíng)著自己的小鐵匠鋪，屬于少有的“制造業(yè)”人才，于是，其臨陣受命，接管了經(jīng)營(yíng)平平的寧圍公社農(nóng)機(jī)修配廠(chǎng)。

當(dāng)時(shí)為了生存，除了生產(chǎn)萬(wàn)向節(jié)之外，廠(chǎng)子還生產(chǎn)過(guò)船釘、鐵耙、犁刀、失蠟鑄鋼等五花八門(mén)的產(chǎn)品。魯冠球艱難的完成了原始積累，并像滾雪球一樣慢慢發(fā)展了起來(lái)。

1979左右，工廠(chǎng)門(mén)口已掛上了寧圍農(nóng)機(jī)廠(chǎng)、寧圍軸承廠(chǎng)、寧圍鏈條廠(chǎng)等多塊牌子，員工也達(dá)到了300多人。但是這種多元化的發(fā)展方式，使得工廠(chǎng)僅有的一點(diǎn)技術(shù)力量和資金非常分散。由于看到中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)開(kāi)始起步，魯冠球把當(dāng)時(shí)已經(jīng)年產(chǎn)值達(dá)到70萬(wàn)元的“多元化”產(chǎn)品調(diào)整掉，集中力量生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化汽車(chē)萬(wàn)向節(jié)，走上了“產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)專(zhuān)業(yè)化發(fā)展”道路。工廠(chǎng)改名為蕭山萬(wàn)向節(jié)廠(chǎng)。

八十年代改革開(kāi)放春風(fēng)吹遍，審時(shí)度勢(shì)的魯冠球，又開(kāi)始從汽車(chē)萬(wàn)向節(jié)拓展到生產(chǎn)汽車(chē)傳動(dòng)軸、轎車(chē)減震器、轎車(chē)等速驅(qū)動(dòng)軸等汽車(chē)零部件產(chǎn)品，開(kāi)始“汽車(chē)產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化”布局。

1988年，魯冠球以1500萬(wàn)元向?qū)巼?zhèn)政府買(mǎi)斷了工廠(chǎng)股權(quán)，從此開(kāi)始了萬(wàn)向的市場(chǎng)化征程。

隨后，魯冠球開(kāi)始進(jìn)行“非相關(guān)多元化”發(fā)展嘗試，進(jìn)軍地產(chǎn)、農(nóng)業(yè)、金融等領(lǐng)域。而現(xiàn)在，萬(wàn)向帝國(guó)，基本上是依靠“并購(gòu)、投資”相關(guān)領(lǐng)域公司實(shí)現(xiàn)對(duì)新產(chǎn)業(yè)的介入。

魯偉鼎“整軍”

如果說(shuō)，用20余年的時(shí)間，魯冠球完成了萬(wàn)向集團(tuán)的原始積累，實(shí)現(xiàn)了從0到1的跨越，魯偉鼎則帶領(lǐng)企業(yè)迅速走上了資本擴(kuò)張之路，畫(huà)出了一個(gè)又一個(gè)“0”。

1994年，剛剛24歲的魯偉鼎升任萬(wàn)向集團(tuán)總裁，作為魯冠球之子，初入集團(tuán)之時(shí)，其名片上顯示的是“偉鼎”，刻意隱藏過(guò)自己的身份。

魯偉鼎掛帥的同年，集團(tuán)旗下萬(wàn)向錢(qián)潮成功登陸A股，成為“萬(wàn)向系”第一家上市平臺(tái)。

之后的數(shù)年，通聯(lián)資本、萬(wàn)向三農(nóng)、萬(wàn)向控股、萬(wàn)向財(cái)務(wù)等“萬(wàn)向系”企業(yè)先后成立。而1980年加入萬(wàn)向的管大源，成為了“萬(wàn)向系”征戰(zhàn)資本江湖的重要戰(zhàn)將，在萬(wàn)向錢(qián)潮上市、入主承德露露、攻克民生人壽等諸多關(guān)鍵性戰(zhàn)役中立下汗馬功勞；而且被委以重職，掛帥通聯(lián)資本等多家“萬(wàn)向系”核心企業(yè)。

從這一系列排兵布陣中可以看出，魯氏父子對(duì)資本運(yùn)作有著極為清晰的思路。

萬(wàn)向集團(tuán)、萬(wàn)向控股、萬(wàn)向三農(nóng)三個(gè)核心企業(yè)之間相互持股，為整個(gè)“萬(wàn)向系”的最核心組成。其中，萬(wàn)向集團(tuán)負(fù)責(zé)汽車(chē)零部件、新能源產(chǎn)業(yè)整合；萬(wàn)向三農(nóng)是以成為綜合實(shí)力強(qiáng)的大農(nóng)業(yè)品牌企業(yè)為目標(biāo)；萬(wàn)向控股負(fù)責(zé)在金融領(lǐng)域開(kāi)疆拓土，1996年成立的萬(wàn)向租賃、1999年成立的萬(wàn)向期貨，當(dāng)時(shí)都劃歸旗下。

萬(wàn)向財(cái)務(wù)則是資金調(diào)度的中樞，幾乎統(tǒng)領(lǐng)著“萬(wàn)向系”所有公司資金的流進(jìn)流出。

至于通聯(lián)資本，更像“萬(wàn)向系”的一支奇兵，不僅名字中沒(méi)有萬(wàn)向的色彩，而且2005年，更是將控制權(quán)轉(zhuǎn)讓給了管大源。但不可否認(rèn)的是，這家公司在“萬(wàn)向系”的擴(kuò)張路上扮演了極為重要的角色，在民生人壽、浙商基金等資本惡戰(zhàn)中，都立下了汗馬功勞，甚至起到了關(guān)鍵性作用。

“萬(wàn)向”出征

所謂養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)。整軍完畢后，“萬(wàn)向系”旋即展開(kāi)了資本之戰(zhàn)。

2000年，萬(wàn)向集團(tuán)北上黑龍江，用不到6000萬(wàn)元從當(dāng)?shù)卮蠊蓶|手中拿下了還未上市的華冠科技23.75%的股權(quán)，坐上了第二把交椅。

2002年，華冠科技上市，不久后，德隆系入主。身為二股東的萬(wàn)向集團(tuán)被頻頻壓制，眼睜睜看著華冠科技被“德隆系”掏空，但魯氏父子隱忍不發(fā)，直到2004年，“德隆系”崩塌時(shí)輕松上位，將華冠科技收入囊中，繼而更名萬(wàn)向德農(nóng)，注入了旗下農(nóng)業(yè)資產(chǎn)。

不得不說(shuō)，“萬(wàn)向系”在發(fā)展進(jìn)程中，總能以“恰當(dāng)”的姿態(tài)，迎接“翩然而在”的歷史機(jī)遇。

21世紀(jì)初，“萬(wàn)向系”完成了核心內(nèi)部資源的整合，正欲大舉擴(kuò)張之際，國(guó)企改制也轟轟烈烈的興起了。

2004年，蘭寶信息進(jìn)行改制，同年9月，萬(wàn)向集團(tuán)旗下公司受讓了長(zhǎng)春通信發(fā)展股份有限公司持有的蘭寶信息13.98%的股份，從而進(jìn)入上市公司，又一次做二股東。

值得注意的是，在成為第二大股東后，萬(wàn)向集團(tuán)陸續(xù)取得了原蘭寶信息子公司長(zhǎng)春奧奇、長(zhǎng)春得力的控制權(quán)。而這兩家公司為蘭寶信息的核心利潤(rùn)點(diǎn)，隨后蘭寶信息盈利下滑，股價(jià)也坐上了過(guò)山車(chē)。

而在這一階段，“萬(wàn)向系”所持有蘭寶信息的股權(quán)卻在逐步上升，成為第一大股東后，又將旗下地產(chǎn)業(yè)務(wù)注入，不久后，將之改名為順發(fā)恒業(yè)。

從上述案例中可以看出，“萬(wàn)向系”在入主上市公司的過(guò)程中，總是保持著足夠的耐心，伺機(jī)而動(dòng)。常以二股東的身份蟄伏，在關(guān)鍵時(shí)期出手，完成“特洛伊木馬”式的進(jìn)攻，反客為主。

憑借如此高超的資本運(yùn)作手法，截至目前，“萬(wàn)向系”至少擁有順發(fā)恒業(yè)、萬(wàn)向錢(qián)潮、承德露露、萬(wàn)向德農(nóng)等4家上市公司控制權(quán)，同時(shí)參股了華誼兄弟、廣汽集團(tuán)、新和成等18家A股、港股企業(yè)。

與此同時(shí)，“萬(wàn)向系”還通過(guò)旗下各個(gè)平臺(tái)，通過(guò)直接、間接入股等方式，布局了頌大教育、商安信等14家新三板掛牌公司。

并且，從這些企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)可以看出，大都集中在農(nóng)業(yè)、汽車(chē)、新能源領(lǐng)域，與“萬(wàn)向系”非上市公司集群高度吻合。

整固側(cè)翼

“萬(wàn)向系”在上市公司控制權(quán)的獲取中，留下了許多教科書(shū)式案例，但失敗，同樣存在。

例如德隆系倒下，萬(wàn)向集團(tuán)拿下華冠科技的同時(shí)，也曾試圖一并吞下湘火炬，然而，卻因?yàn)檫^(guò)于謹(jǐn)慎，以2億元之差的報(bào)價(jià)，輸給了濰柴動(dòng)力。同樣，萬(wàn)向花費(fèi)三年之久謀劃收購(gòu)的襄陽(yáng)軸承也是功虧一簣，最后被“格林柯?tīng)栂怠苯颖P(pán)。

資本戰(zhàn)場(chǎng)之上，資金對(duì)于企業(yè)，就像彈藥對(duì)于軍隊(duì)一樣重要，魯氏父子對(duì)此心知肚明。因此，相較于奪取上市公司的徐徐圖之，在金融領(lǐng)域卻顯得極富侵略性。

最經(jīng)典的，莫過(guò)于與盧志強(qiáng)麾下的泛海集團(tuán)打的那場(chǎng)“民生人壽爭(zhēng)奪戰(zhàn)”。

2002年，民生人壽保險(xiǎn)創(chuàng)立。成立伊始，股東之間持股很接近，保險(xiǎn)資金的低成本，使得各方都對(duì)民生人壽虎視眈眈，魯冠球也曾直言，“金融保險(xiǎn)業(yè)作為一個(gè)尚待開(kāi)發(fā)并有著廣闊市場(chǎng)前景的新興產(chǎn)業(yè)，始終在萬(wàn)向的拓展視野之內(nèi)。”

于是，面對(duì)志在必得的獵物，“萬(wàn)向系”選擇了主動(dòng)出擊。

2006年5月，魯氏父子通過(guò)對(duì)萬(wàn)向集團(tuán)、萬(wàn)向財(cái)務(wù)等公司所持民生人壽的股權(quán)整合，以及對(duì)浙江航民所持股份的接手，“萬(wàn)向系”以占總股本的15.58%微弱領(lǐng)先于中國(guó)泛海的15.46%。不久后，李兆會(huì)率海鑫鋼鐵殺入，占總股本15.43%。打響股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)，三大股東形成了三足鼎立的局面。

僵局在2009年3月被打破，海鑫鋼鐵將部分股分轉(zhuǎn)讓給了通聯(lián)資本，持股比例只剩下14%。2010年，泛?？毓上?shù)轉(zhuǎn)手全部民生人壽股份，萬(wàn)向集團(tuán)手握近36%的股權(quán)，坐穩(wěn)第一大股東之位。

同樣的情況還發(fā)生在浙商基金的爭(zhēng)奪上，這一次的對(duì)手，是安邦。

2010年，萬(wàn)向參股浙商基金，那幾年浙商基金連續(xù)虧損，核心投研出走，旗下共有4只基金，規(guī)模僅5億元。2014年，由于盈利無(wú)望，原有的部分股東萌生退意。參與競(jìng)買(mǎi)的三家包括通聯(lián)資本、民生通惠和安邦保險(xiǎn)，前兩家都同屬“萬(wàn)向系”。最終通聯(lián)資本以4.14億元拿下浙商基金50%股本，比1.77億元的起拍價(jià)高了一倍多。

此外，2004年，浙商銀行（原浙江省商業(yè)銀行）開(kāi)業(yè)，注冊(cè)資本15億元，“萬(wàn)向控股”占總股本10.34%；2008年，萬(wàn)向控股和上海國(guó)際集團(tuán)等機(jī)構(gòu)共同出資設(shè)立“通聯(lián)支付”。

對(duì)于新生的互聯(lián)網(wǎng)金融，“萬(wàn)向系”也充滿(mǎn)了興趣。2017年，萬(wàn)向控股于上海成立了萬(wàn)向區(qū)塊鏈股份有限公司。且據(jù)萬(wàn)向控股副董事長(zhǎng)肖風(fēng)透露，萬(wàn)向控股已經(jīng)成立了一個(gè)5000萬(wàn)美元的VC基金專(zhuān)門(mén)用于投資區(qū)塊鏈相關(guān)企業(yè)或項(xiàng)目。截至目前，全球范圍內(nèi)共投了23家創(chuàng)業(yè)公司，投資規(guī)模高達(dá)2000萬(wàn)美元資金。

在金融領(lǐng)域的高舉高打，使得““萬(wàn)向系””金融版圖的擴(kuò)張也異常迅速。目前為止，除了券商，其已經(jīng)擁有銀行、保險(xiǎn)、基金、信托、期貨等幾乎全金融牌照。

而其實(shí)，“萬(wàn)向系”也曾謀求過(guò)券商牌照。

2002年6月，天和證券成立。2003年下半年，“萬(wàn)向系”即通過(guò)收購(gòu)其股東浙江省工商信托（2007年改名萬(wàn)向信托）股權(quán)的方式，間接掌控了天和證券。還派出了管大源進(jìn)入天和證券，擔(dān)任總經(jīng)理。

2005年初，“萬(wàn)向系”進(jìn)一步拿下了天和證券第三大股東持有的1598.1萬(wàn)股，控制地位進(jìn)一步鞏固。

然而就在這時(shí)，后院卻突然起火。

同年，天和證券曝出“代客理財(cái)虧損6億”事件；次年，又曝出“異賬戶(hù)國(guó)債回購(gòu)”問(wèn)題被證監(jiān)會(huì)處罰。巨額的虧損加上頻頻違規(guī)，使得天和證券走到了生命的盡頭，被財(cái)通證券吸收合并，萬(wàn)向集團(tuán)等老股東，以零價(jià)格轉(zhuǎn)讓了股權(quán)。

在金融領(lǐng)域的狂飆突進(jìn)，固然帶給了“萬(wàn)向系”筑起了看似強(qiáng)大的側(cè)翼，但如果管理不當(dāng)，也會(huì)放大風(fēng)險(xiǎn)。

走出國(guó)門(mén)

前述曾供職于萬(wàn)向集團(tuán)董事局的知情人士提及，魯冠球的布局非常超前，早在上世紀(jì)80年代改革開(kāi)放初期，魯就制定了“立足國(guó)內(nèi)，面向國(guó)際”的工作方針。

1994年，萬(wàn)向美國(guó)在芝加哥成立?；诖似脚_(tái)，“萬(wàn)向系”以“股權(quán)換市場(chǎng)、參股換市場(chǎng)、設(shè)備換市場(chǎng)、市場(chǎng)換市場(chǎng)、讓利換市場(chǎng)”等多種形式，成功收購(gòu)了英國(guó)AS公司、美國(guó)舍勒公司、ID公司、LT公司、QAI公司和UAI公司等多家海外公司。

除此之外，萬(wàn)向集團(tuán)先后在美、英、德、加拿大等國(guó)家設(shè)立、并購(gòu)、參股了數(shù)十家公司，構(gòu)建了覆蓋全球50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。美國(guó)伊利諾伊州政府甚至將每年的8月12日定為“萬(wàn)向日”。

在全球進(jìn)行汽車(chē)產(chǎn)業(yè)整合的時(shí)候，“萬(wàn)向系”金融的版圖也延伸到了海外。

2001年，萬(wàn)向美國(guó)公司拿下美國(guó)霍頓保險(xiǎn)控制權(quán)；2003年，萬(wàn)向美國(guó)公司創(chuàng)建了“萬(wàn)向制造基金”，邀請(qǐng)當(dāng)?shù)卣?、商界的知名人士成為股東，融資方式包括貸款、發(fā)行債券、債權(quán)抵押等。同時(shí)，萬(wàn)向美國(guó)公司還與花旗、美林等全球知名金融機(jī)構(gòu)建立了合作。

而近年，“萬(wàn)向系”在海外的一系列并購(gòu)、投資，更是堪稱(chēng)大手筆。

2010年，萬(wàn)向集團(tuán)與美國(guó)Ener1公司合資，在杭州建立全自動(dòng)化電芯及電池生產(chǎn)基地；2012年，萬(wàn)向集團(tuán)以2.566億美元價(jià)格收購(gòu)了美國(guó)最大新能源電池制造商A123公司；2014年，收購(gòu)美國(guó)菲斯科，并成立超豪華電動(dòng)車(chē)Karma公司。

菲斯科曾與特斯拉不相上下，但因經(jīng)營(yíng)不善最終破產(chǎn)。為了將之收入囊中，萬(wàn)向美國(guó)與競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行了19輪競(jìng)價(jià)，最后以區(qū)區(qū)10萬(wàn)美元取勝，而對(duì)手，是亞洲首富李嘉誠(chéng)之子——李澤楷。

而這一切的背后，是魯冠球的“造車(chē)夢(mèng)”。

“我這一代成功不了，我兒子也要繼續(xù)；兒子成功不了，我孫子繼續(xù)”。關(guān)于造車(chē)，“萬(wàn)向系”掌門(mén)人魯冠球喊出過(guò)諸多豪言壯語(yǔ)，而他在汽車(chē)領(lǐng)域的探索更是國(guó)內(nèi)的“先行者”。

我國(guó)新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)政策于2009年方才出臺(tái)，但至少在政策十年前，“萬(wàn)向系”就已經(jīng)開(kāi)始了相關(guān)領(lǐng)域的布局探索。與近幾年很多企業(yè)匆忙上馬的新能源汽車(chē)項(xiàng)目相比，魯冠球的眼光不可謂不長(zhǎng)遠(yuǎn)，準(zhǔn)備不可謂不充分。

2016年，“萬(wàn)向系”還曾宣布，今后5-7年間，計(jì)劃投資2000億元，建設(shè)面積為8.42平方公里的萬(wàn)向創(chuàng)新聚能城，這其中，新能源汽車(chē)占據(jù)著重要的份額。

從技術(shù)來(lái)看，整車(chē)制造一直是萬(wàn)向的薄弱之處，雖然在2012年就開(kāi)始試運(yùn)行一些客車(chē)，但在運(yùn)行一年多后發(fā)現(xiàn)，這批車(chē)型包括電池續(xù)航以及整車(chē)的涉水性等問(wèn)題大面積暴露。

從市場(chǎng)來(lái)看，萬(wàn)向在收購(gòu)Karma后，在模式上采用與美國(guó)特斯拉十分相似方式——從高端豪華車(chē)做起，再逐漸向低端滲透。但菲斯克在中國(guó)的知名度遠(yuǎn)低于特斯拉。

而且，在收購(gòu)?fù)瓿珊鬀](méi)多久，Karma原有的主要技術(shù)團(tuán)隊(duì)成員幾乎悉數(shù)離開(kāi)。這給魯冠球的“造車(chē)夢(mèng)”平添了許多波折。

家族企業(yè)啟示錄

“萬(wàn)向系”是一個(gè)不折不扣的家族企業(yè)。

魯偉鼎的地位及其與魯冠球的關(guān)系自然不必贅述。其實(shí)，除魯偉鼎外，魯冠球膝下還有3個(gè)女兒，分別被派到北京、上海、美國(guó)3地，跟各自丈夫一道獨(dú)當(dāng)一面，負(fù)責(zé)萬(wàn)向在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)。

例如魯冠球的小女婿、萬(wàn)向美國(guó)公司總裁倪頻。倪頻是浙江大學(xué)的高材生，據(jù)稱(chēng)本科、研究生階段皆是所在院系的學(xué)生會(huì)主席。1989年，倪頻到萬(wàn)向掛職鍛煉時(shí)被魯冠球看中。此后倪頻到美國(guó)留學(xué)，魯冠球就將拓展美國(guó)市場(chǎng)的重任交予倪頻。萬(wàn)向美國(guó)公司成立后，倪頻以總裁身份完成30多個(gè)海外并購(gòu)，包括收購(gòu)菲斯克，都是其手筆。

上述萬(wàn)向集團(tuán)前董事局人士稱(chēng)，管大源在“萬(wàn)向系”的地位也更近于親友，而非簡(jiǎn)單的員工、商業(yè)合作伙伴。

眾所周知，家族企業(yè)有著諸多弊端，例如權(quán)責(zé)不明、例如利益分配。北京威諾律師事務(wù)所合伙人楊兆全律師表示：我國(guó)大多數(shù)家族企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)分離，企業(yè)決策程序按家族程序進(jìn)行，權(quán)利高度集權(quán)化，家族企業(yè)治理的核心也在于如何規(guī)避上述問(wèn)題。

但令人驚奇的是，魯冠球的家族、企業(yè)核心高層，從未有任何不合傳聞或者利益紛爭(zhēng)流傳在市場(chǎng)上。

其中，固然有萬(wàn)向財(cái)務(wù)等防火墻建立的功勞，不過(guò)更多地，或許還與這個(gè)家族的性格息息相關(guān)。

熟悉“萬(wàn)向系”的人基本都知道一個(gè)典故，“萬(wàn)向系”參股的一金融機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，有一次坐飛機(jī)時(shí)，旁邊正好是魯偉鼎，于是，他就和魯說(shuō)，“陸家嘴的萬(wàn)向大廈快建好了，也需要與其身份匹配的金融機(jī)構(gòu)進(jìn)駐聚集人氣，不如免費(fèi)給我們一層”，沒(méi)想到魯偉鼎很爽快就答應(yīng)了。

“不計(jì)較小利，頗有乃父風(fēng)范”上述萬(wàn)向集團(tuán)前董事局人士評(píng)價(jià)。

楊兆全提到，于家庭企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)企業(yè)經(jīng)理階層進(jìn)行有效的激勵(lì)和約束，使企業(yè)的控制權(quán)在家族成員之間與職業(yè)經(jīng)理人之間不斷地優(yōu)化配置，重視員工在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中的作用，才能放大企業(yè)的格局。

如此看來(lái)，倘若能夠不計(jì)小利、做好激勵(lì)，那么，家族企業(yè)“父子上陣、兄弟齊心”的優(yōu)勢(shì)，自然會(huì)被最大化，只是在百億、千億乃至更多的財(cái)富面前，萬(wàn)向能做到目前的局面，與魯冠球本人的權(quán)威不無(wú)關(guān)系。

在“萬(wàn)向系”，魯冠球一直以其人格魅力及強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)，締造出一種無(wú)人能夠企及的權(quán)威。

集團(tuán)內(nèi)部有一本人盡皆知的小冊(cè)子——《魯冠球講話(huà)匯編（1999-2016）》。這本冊(cè)子收錄了1999年以來(lái)魯冠球在集團(tuán)創(chuàng)立大會(huì)、建黨紀(jì)念日和萬(wàn)向年度總結(jié)表彰大會(huì)上的講話(huà)，包括萬(wàn)向財(cái)務(wù)、萬(wàn)向錢(qián)潮在內(nèi)的各家公司，都會(huì)反復(fù)組織學(xué)習(xí)。萬(wàn)向財(cái)務(wù)董事長(zhǎng)傅志芳還建議員工將它作為“床頭書(shū)”。

出生于1945年1月17日的魯冠球，是一個(gè)典型的摩羯男——勤奮、謹(jǐn)慎。

“萬(wàn)向集團(tuán)”在魯冠球的執(zhí)掌之下，已經(jīng)平安行駛了48年。如今，“萬(wàn)向集團(tuán)”迎來(lái)了魯偉鼎時(shí)代，在父親的余蔭之下，一切危機(jī)似乎都盡在掌控之中，只是，未來(lái)呢？

10月25日早晨，魯冠球離開(kāi)了人世，享年72周歲。

據(jù)知情人士了解，魯冠球病重已經(jīng)有段時(shí)間了。而萬(wàn)向集團(tuán)已經(jīng)提前制定好了治喪計(jì)劃，計(jì)劃在家中設(shè)靈堂祭拜，并作風(fēng)俗相關(guān)事項(xiàng)，為了方便公司員工及社會(huì)各界好友吊唁，計(jì)劃在杭州殯儀館舉行追悼會(huì)。

治喪委員會(huì)主任委員由魯冠球的兒子魯偉鼎出任，治喪辦公室主任和秘書(shū)組組長(zhǎng)由在萬(wàn)向集團(tuán)多年的大將管大源擔(dān)當(dāng)。

魯冠球去世之后的“萬(wàn)向系”，將走向何方？

最近一年時(shí)間，“萬(wàn)向系”旗下公司相繼對(duì)海利得、中色股份等公司進(jìn)行了減持，并在9月18日，又給出了擬大幅減持航民股份的消息。

一位熟悉萬(wàn)向集團(tuán)的浙江券商人士就指出，隨著魯冠球之子魯偉鼎接過(guò)父輩旗幟，“萬(wàn)向系”對(duì)外投資戰(zhàn)略也在改變，或是其近期一系列減持的原因之一。

前述知情人士則表示，目前階段，萬(wàn)向在汽車(chē)、清潔能源等方面，有著不少投入，不過(guò)，其同時(shí)指出，與起家于實(shí)業(yè)的魯冠球不同，魯偉鼎更致力于將“萬(wàn)向系”打造成一個(gè)金控集團(tuán)。

并且，魯偉鼎又將如何處理與倪頻等人的關(guān)系？也是一個(gè)值得關(guān)注的問(wèn)題。

風(fēng)起于青萍之末，無(wú)論是魯冠球整車(chē)夢(mèng)的瓜熟蒂落，還是魯偉鼎全面接班的調(diào)向轉(zhuǎn)舵，動(dòng)作頻繁的萬(wàn)向系，無(wú)疑正處在自身發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

作為中國(guó)企業(yè)界穩(wěn)步發(fā)展48年的長(zhǎng)青樹(shù)，“萬(wàn)向系”未來(lái)到底會(huì)向何處去？

（文章來(lái)源：公眾號(hào)“野馬財(cái)經(jīng)”）