趙博

組織在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)時，項目已經(jīng)成為其中的一個越來越重要的手段。但是，根據(jù)PMI的官方統(tǒng)計，項目的失敗率是很高的，特別是一些IT項目，達(dá)到70%。在諾基亞通信公司全球服務(wù)部NPO（網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃優(yōu)化）解決方案中心經(jīng)理林侃看來，一定程度上，項目集管理比傳統(tǒng)的單項目管理方法，可有效提高項目成功率，符合現(xiàn)代項目管理的發(fā)展趨勢。

思考：不甘只為“技術(shù)人”

不論是若干年前在西門子公司任職無線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃工程師，還是如今就職于諾基亞通信公司，并被委任為全球服務(wù)部NPO解決方案中心經(jīng)理，一直以來，林侃從沒有離開過移動通信行業(yè)，始終在這一領(lǐng)域兢兢業(yè)業(yè)。

雖然從一名純技術(shù)人員逐步躍遷至管理崗位的光環(huán)很亮，但林侃認(rèn)為，這只是工作性質(zhì)和職務(wù)的變化而已，不論在哪個崗位，都需要盡心地為中國移動、中國聯(lián)通、中國電信和中國鐵建股份有限公司，以及沃達(dá)豐（Vodafone）等國際領(lǐng)先的移動通信運(yùn)營商，提供先進(jìn)且創(chuàng)新的規(guī)劃服務(wù)解決方案。

因此，在一些行業(yè)內(nèi)人士的眼中，踏實的林侃稱得上是移動通信領(lǐng)域的“匠人”。

當(dāng)然，“匠人”除了踏實工作外，更要堅守一種精益求精的精神。在移動通信領(lǐng)域中，由于涉及網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)部署、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化和網(wǎng)絡(luò)維護(hù)等多項重要環(huán)節(jié)，項目交付的周期相對較長（一般為半年以上），如何進(jìn)行項目管理，便成為縮短產(chǎn)品交付時間、提升交付產(chǎn)品質(zhì)量的一個主要方法。隨著工作崗位和職責(zé)的變化，林侃逐漸意識到了項目管理之于移動通信領(lǐng)域的重要性，并將其運(yùn)用到了工作當(dāng)中。現(xiàn)在的林侃，主要負(fù)責(zé)移動通信領(lǐng)域服務(wù)創(chuàng)新解決方案的研發(fā)和交付，特別是一系列向ICT（信息、通信技術(shù)）領(lǐng)域演進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)大數(shù)據(jù)平臺類產(chǎn)品，以幫助眾多運(yùn)營商更快速地實現(xiàn)從傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維向大數(shù)據(jù)云平臺智能運(yùn)維的轉(zhuǎn)變與升級，進(jìn)而提升企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃及優(yōu)化服務(wù)的能力。

尋找：與“項目集”結(jié)緣

不過，當(dāng)項目的復(fù)雜性逐漸增加，林侃發(fā)現(xiàn)，只關(guān)注項目績效的項目管理方式已經(jīng)很難適應(yīng)時代發(fā)展，尤其對于移動通信領(lǐng)域項目而言，更是如此。

“例如，對于一些優(yōu)化解決方案的項目，開發(fā)團(tuán)隊雖在規(guī)定的時間內(nèi)完成了預(yù)定工作，也交付了產(chǎn)品，但可惜的是，有些項目還是因為使用流程復(fù)雜，抑或需求隨時發(fā)生變化，導(dǎo)致產(chǎn)品最終被閑置。除此之外，一些項目也因關(guān)鍵資源很難協(xié)調(diào)到位，出現(xiàn)了進(jìn)度延誤的問題。而當(dāng)客戶的投資方向或市場發(fā)展變化時，正在進(jìn)行的項目已不再符合公司戰(zhàn)略，那么，這些項目是繼續(xù)投入，還是在評估后中斷研發(fā)？”林侃告訴本刊記者，上述這些問題在其日常的工作中屢見不鮮，因此，他希望增強(qiáng)在項目集管理方面的知識，以找到解決問題的辦法。

“項目集管理是一種先進(jìn)的項目管理方法，若運(yùn)用得當(dāng)，可以有效提升項目成功率。一些大型項目或多個并行開發(fā)的項目，雖然可以通過傳統(tǒng)的項目管理方法進(jìn)行管理而達(dá)成可交付的目的，但通過項目集管理的方法，可提高項目成功率及項目質(zhì)量?！绷仲┙忉尩?，“項目集管理不是簡單地并列執(zhí)行多個或一系列的項目，而是通過其間的依賴性和分級治理，組合具有某個共同策略而有著共同受益的項目，以獲得資源優(yōu)化和收益優(yōu)化的效果，進(jìn)而解決使用傳統(tǒng)項目管理方法較難化解的問題，極大地提升項目成功率?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2023/07/12/qkimagesxmglxmgl201704xmgl20170415-1-l.jpg"/>

在對項目集管理有深層認(rèn)識后，2013年，林侃加入了項目管理協(xié)會（PMI中國）上海地區(qū)志愿者協(xié)會，后作為該協(xié)會核心團(tuán)隊成員之一，于2013—2015年間，連續(xù)三年組織并參與了由PMI（中國）舉辦的“項目管理年會志愿者支持項目”。林侃回顧道：“這一項目不僅提升了我在項目集管理領(lǐng)域的能力，還幫助我結(jié)交了眾多項目管理領(lǐng)域的資深專家，更深一步地擴(kuò)展了我在這一領(lǐng)域的知識和視野，而這也是促使我學(xué)習(xí)項目集管理知識，并在2015年參加項目集管理專業(yè)人士認(rèn)證（PgMP）考試的原因?！?/p>

2015年9月，林侃順利通過了嚴(yán)格的評估與筆試，成為中國大陸前三十位獲得PgMP證書的高級項目管理人員之一?！绊椖考芾砜梢詭椭鉀Q工作中遇到的一些困惑，我希望通過對項目集管理的不斷學(xué)習(xí)與運(yùn)用，尋求項目的最優(yōu)解決之道?！睆牧仲┑脑捳Z中不難發(fā)現(xiàn)，掌握并應(yīng)用項目集管理，是為客戶提供最優(yōu)服務(wù)，為公司最大限度地優(yōu)化資源、實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、提升項目成功率的關(guān)鍵。

判斷：項目成功率提升的關(guān)鍵

為什么項目集管理可以極大地優(yōu)化資源、實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略？對于這個問題，林侃試著從實例進(jìn)行解答。

“2015年，公司意識到了‘互聯(lián)網(wǎng)+時代的到來，而大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，將成為未來一段時間內(nèi)行業(yè)競爭的利器。因此，加大了對大數(shù)據(jù)應(yīng)用項目研發(fā)的投資力度，其中包括資金、人員和設(shè)備投入。僅在當(dāng)年，我們公司在大數(shù)據(jù)應(yīng)用項目研發(fā)的投入比前一年增加了一倍之多，逾80%的大數(shù)據(jù)應(yīng)用項目被成功執(zhí)行，大大超過了公司其他項目的成功執(zhí)行率。雖然公司為調(diào)動足夠的資源以支撐大數(shù)據(jù)應(yīng)用項目的研發(fā)，減少了對一些傳統(tǒng)應(yīng)用項目的資源投入，甚至終止了個別項目的執(zhí)行，但由于大數(shù)據(jù)應(yīng)用項目可以很好地滿足客戶轉(zhuǎn)型的需求，公司的銷售額和相關(guān)業(yè)績均取得了可持續(xù)增長。”林侃表示。

項目集管理從項目是否符合組織策略的角度出發(fā)，決定項目的啟動或終止。符合組織戰(zhàn)略的項目啟動后，將獲得充分的資源投入。不過，組織戰(zhàn)略目標(biāo)一般會受環(huán)境的影響而不得不調(diào)整（如市場競爭、政策變化等），為了戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)，通常將資源投入到和組織戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的項目中，并保證這些項目成功完成。林侃說：“這樣的例子有很多，因此，有必要在組織內(nèi)部推廣項目集管理方法，將組織資源聚焦于符合組織戰(zhàn)略目標(biāo)的項目，再分析不同項目間的依賴性，把有共同收益目標(biāo)的項目用項目集管理的方法進(jìn)行統(tǒng)一管理，最大限度地使用資源，達(dá)到單位資源生產(chǎn)收益最大化，進(jìn)而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)?！?/p>

項目集管理的另一個優(yōu)勢，就是可以提高項目的成功率。

據(jù)林侃介紹，項目集管理是利用具有共同收益的項目之間的依賴性，應(yīng)用資源優(yōu)化和均衡等方法，根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、關(guān)鍵路徑及進(jìn)度，申請、分配和使用資源。在多項目同時執(zhí)行的過程中，經(jīng)常會遇到一些組織重要資源需求沖突的情況，造成一些項目無法獲得必要的資源，導(dǎo)致項目進(jìn)度受到影響，甚至無法按時完成。而在項目集管理框架下，項目集內(nèi)項目的共同目標(biāo)是項目集收益的達(dá)成，單個項目的進(jìn)度只要不影響整個項目集按時完成的收益，即可適當(dāng)提前或延后?！斑@就給一些關(guān)鍵資源在不同項目間均衡使用提供了可能性。從項目集管理的角度來看，每個項目都能以最大可能獲得關(guān)鍵資源，這將大大降低由于無法及時獲得重要資源而導(dǎo)致項目延期或失敗的概率。不僅如此，項目集管理保證了項目在啟動之前便經(jīng)過了充分的論證和規(guī)劃，符合項目集的最終收益目標(biāo)。”

一言以蔽之，項目集管理是從更高的策略層出發(fā)，著重于項目集收益，以確保組織戰(zhàn)略和目標(biāo)得以高效實現(xiàn)。在組織越來越多利用項目達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的背景下，若僅用傳統(tǒng)的單項目管理方法，組織無法達(dá)成既定的項目成功率，而正確運(yùn)用項目集管理方法，便是解決之道。

在整個采訪過程中，林侃并沒有過多地介紹自己，而更愿意談其對項目集管理的認(rèn)識、解讀與思考。這就是林侃，一位不是很看重工作崗位，而只希望將更多精力聚焦于實質(zhì)工作的移動通信領(lǐng)域的“匠人”。