李旲 曹宏鐸

（美國）項目管理協(xié)會（PMI）對項目的定義是“提供某項獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性努力”?；谶@個定義，從組織的觀點看，項目是一個被分配了一定資源的臨時性組織為了實現(xiàn)有益的變化而進(jìn)行的實際工作；從系統(tǒng)的觀點看，項目是為實現(xiàn)一個目標(biāo)的過程，相關(guān)各種要素相互作用的整體；單從過程的角度看，項目是一個引起有益變化的、具有生命周期的過程。本文基于以上三個對項目分析的基本觀點，對企業(yè)項目管理模型進(jìn)行構(gòu)建、整合與提升。

企業(yè)項目管理的構(gòu)建

組織管理是指通過建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或職位、明確責(zé)權(quán)關(guān)系等，有效實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。從組織的角度看，項目管理的核心工作是推動項目組織的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，通過合理的計劃、準(zhǔn)確的實施和控制保證有效地實現(xiàn)項目目標(biāo)。項目存在的目的是生產(chǎn)可交付物。項目組織的根本任務(wù)就是合理規(guī)劃資源，通過有效合理地實施計劃，保證達(dá)成項目目標(biāo)。因此，目標(biāo)導(dǎo)向是項目管理的主要特點。面向目標(biāo)，建立合理的組織結(jié)構(gòu)，明確在規(guī)定時間內(nèi)的資源配置及責(zé)權(quán)關(guān)系，并推動組織依照計劃有序?qū)嵤?。最終實現(xiàn)項目目標(biāo)是一般單一項目的管理構(gòu)建基點（見圖1），一般項目總控計劃制訂過程是這一基點的體現(xiàn)。

在對項目整體理解分析的基礎(chǔ)上，分析項目目標(biāo)，確定規(guī)格、范圍。這一步驟規(guī)定了項目可交付物的標(biāo)準(zhǔn)以及實現(xiàn)過程的工作范圍，對項目目標(biāo)進(jìn)行了結(jié)構(gòu)化分解。在目標(biāo)分析的基礎(chǔ)上，首先，面向項目的最終交付物，建立WBS；其次，通過企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和職能分配，結(jié)合企業(yè)運營計劃，建立初步的OBS（組織分解結(jié)構(gòu)）；最后，將WBS與OBS結(jié)合，建立線性責(zé)任表。線性責(zé)任表記錄了項目組織成員的來源與構(gòu)成，同時也規(guī)定了每個成員的工作職責(zé)。如圖1中對工作包“12”的完成是由ZA負(fù)責(zé)、XB輔助的。這一步驟將項目目標(biāo)分解轉(zhuǎn)化為可以直接操作的工作包。結(jié)合企業(yè)的質(zhì)量方針與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，通過網(wǎng)絡(luò)圖等工具制定進(jìn)度計劃，再結(jié)合進(jìn)度計劃對資源進(jìn)行估計，最終形成初步的項目總控計劃，描述由誰、在什么時間、用什么，如何逐步實現(xiàn)項目交付物。項目總控計劃的制定過程也是以目標(biāo)為導(dǎo)向的項目管理構(gòu)建過程。

在宏觀層面上，企業(yè)可以是項目驅(qū)動的，也可以是非項目驅(qū)動的；在微觀層面上，所有的組織要么由市場或工程驅(qū)動，要么由生產(chǎn)方式驅(qū)動。交易成本觀點認(rèn)為，市場和企業(yè)是互為補(bǔ)充和替代的。如果通過市場安排協(xié)調(diào)資源的費用（即交易費用）超過了企業(yè)內(nèi)部管理資源的費用，企業(yè)內(nèi)部管理的資源配置就十分必要且合理，而企業(yè)擴(kuò)張會帶來自身的組織成本。因此，市場交易成本和企業(yè)組織成本的雙重作用會影響企業(yè)邊界和企業(yè)規(guī)模。在企業(yè)內(nèi)部，由于職能部門邊界以及“層級溝壑”，企業(yè)被分成許多孤立的業(yè)務(wù)單元，如圖2所示。項目管理在組織整體提升中的重要作用是面向項目目標(biāo)，充分調(diào)動企業(yè)現(xiàn)有資源，通過使工作在平行與垂直兩個職能方向上順暢進(jìn)行而將工作做得更好。項目管理不是使項目游離于企業(yè)戰(zhàn)略與文化之外，一方面是因為企業(yè)通過資源配置及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)對項目進(jìn)行基本規(guī)定，另一方面項目管理構(gòu)建也必須在企業(yè)方針、政策、程序及規(guī)章指導(dǎo)下進(jìn)行。

企業(yè)項目管理的整合

系統(tǒng)管理理論認(rèn)為，企業(yè)組織是一個由許多子系統(tǒng)組成的，開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。企業(yè)是由人、物資、機(jī)器和其他資源在一定的目標(biāo)下組成的一體化系統(tǒng)，它的成長和發(fā)展同時受到這些組成要素的影響。在這些要素的相互關(guān)系中，人是主體，其他要素則是被動的。作為系統(tǒng)的企業(yè)與內(nèi)部要素相互規(guī)定、相互作用，各層次間子系統(tǒng)（要素）又相互制約和影響。從系統(tǒng)觀點來考察管理的基本職能，可以把企業(yè)看成是一個投入—產(chǎn)出系統(tǒng)，投入的是物資、勞動力和各種信息，產(chǎn)出的是各種產(chǎn)品 （或服務(wù)）。作為系統(tǒng)要素和企業(yè)子系統(tǒng)，企業(yè)項目同樣具有整體性、層次性、動態(tài)性及關(guān)聯(lián)性等特征。

企業(yè)作為一個系統(tǒng)，在對環(huán)境進(jìn)行分析（PEST分析），綜合內(nèi)部特征（SWOT）后，形成戰(zhàn)略規(guī)劃并貫徹執(zhí)行是系統(tǒng)整體性的集中體現(xiàn)（見圖2）。企業(yè)項目作為企業(yè)內(nèi)部要素，與企業(yè)相互制約、相互影響。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃和文化與企業(yè)項目一起，構(gòu)成了企業(yè)動態(tài)特征，也是企業(yè)項目的直接外部環(huán)境，規(guī)定了企業(yè)項目的組織保障和資源配置。同時，企業(yè)項目運行和企業(yè)運營一起推動企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)項目具有不同的特征和作用。從組織邊界而言，項目1顯示了三種項目?！绊椖?”是跨部門的項目；“項目2”不僅跨部門，同時也是一個跨層級的項目；“項目3”是一個跨企業(yè)邊界的項目。如果將“項目1、2、3”看成一個項目集，那么項目集與項目之間就存在層次性。由于企業(yè)戰(zhàn)略是既定的，資源是有限的，企業(yè)內(nèi)部項目彼此之間又互為對方的環(huán)境和約束。項目管理不僅包括個體項目的管理和實施，也包括項目集和項目組合。

項目管理的整合能力不僅能幫助組織提高及時高效實施戰(zhàn)略的能力，而且同樣重要的是，能幫助組織篩選最能支持其戰(zhàn)略意圖的項目。通過建立企業(yè)項目優(yōu)先級系統(tǒng)，可以保證項目篩選的科學(xué)性。項目優(yōu)先級系統(tǒng)應(yīng)該面向企業(yè)戰(zhàn)略每年制訂、回顧長期目標(biāo)的評價系統(tǒng)；建立包含企業(yè)高層、職能部門經(jīng)理、項目經(jīng)理及內(nèi)部專家代表的優(yōu)先級評價小組；給每年新增與正在進(jìn)行中的項目的優(yōu)先級排序。項目優(yōu)先級不同于項目涉及的職能層級，它是組織對在同等條件下，尤其是資源沖突時，對項目重要性程度的規(guī)定。

在項目實施中，針對多項目或組合項目，項目整合能力表現(xiàn)在對項目狀態(tài)的監(jiān)控、判斷與調(diào)整措施，常用的管理工具是“掙值管理技術(shù)”。通過對掙值管理分析，企業(yè)可以對項目組織能力與效率、進(jìn)度與成本狀況、項目組織文化等進(jìn)行初步分析，結(jié)合項目優(yōu)先級及各項目狀態(tài)進(jìn)行多項目之間的組織調(diào)整與資源分配。

項目管理的整合不僅幫助企業(yè)提升戰(zhàn)略能力及資源效率，同時也是一種反饋機(jī)制，使企業(yè)在項目啟動前對項目進(jìn)行篩選，在項目進(jìn)行中對項目狀態(tài)進(jìn)行跟蹤并采取調(diào)控措施。必要時，應(yīng)該在企業(yè)組織層面建立相應(yīng)的職能部門進(jìn)行推動。

企業(yè)項目管理的提升

過程是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組活動。系統(tǒng)地識別和管理組織所應(yīng)用的過程，特別是這些過程之間的相互作用，稱為“過程方法”。為使組織有效運行，組織應(yīng)當(dāng)采用過程方法識別和管理眾多相互關(guān)聯(lián)和相互作用的過程，對過程與過程之間的聯(lián)系、組合和相互作用進(jìn)行連續(xù)的控制和持續(xù)的改進(jìn)，以增強(qiáng)顧客滿意度和過程的增值效應(yīng)。過程管理使用一組實踐方法、技術(shù)和工具來策劃、控制和持續(xù)改進(jìn)過程的效果、效率和適應(yīng)性。質(zhì)量管理大師戴明在休哈特統(tǒng)計過程控制思想的基礎(chǔ)上提出了戴明循環(huán)，包括過程策劃、過程實施、過程監(jiān)測（檢查）和過程改進(jìn)（處置）四個部分，即PDCA（Plan-Do-Check-Act）循環(huán)四階段。

企業(yè)項目管理提升是企業(yè)全要素在全過程中的整體能力提升。全過程包括互為輸入、輸出，相互迭代的兩類過程。一類是整體規(guī)劃過程，一類是實施過程（見圖3）。整體規(guī)劃過程是企業(yè)全要素在生命周期上的規(guī)劃迭代過程。從形成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃開始，逐步向下規(guī)劃形成項目集目標(biāo)、項目集戰(zhàn)略，項目目標(biāo)、項目戰(zhàn)略，階段目標(biāo)、階段策略，小組目標(biāo)、小組策略，以及具體到員工目標(biāo)、員工個人發(fā)展規(guī)劃。每一個子過程都以企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)為環(huán)境形成相互關(guān)聯(lián)的輸入與輸出，并實施PDCA循環(huán)過程管理，逐步迭代提升。整體規(guī)劃過程是系統(tǒng)思維和過程管理在組織提升過程中的全面體現(xiàn)。整體規(guī)劃的輸出規(guī)定了具體環(huán)境下項目的目標(biāo)、資源配置和組織保障。項目組織在充分理解項目作為系統(tǒng)要素在企業(yè)運行地位、目的和作用的基礎(chǔ)上，面向項目目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)管理和有效執(zhí)行，形成滿意的項目可交付物。項目輸出一方面通過使外部顧客滿意，達(dá)到使企業(yè)經(jīng)濟(jì)增值的目的；另一方面，通過組織過程資產(chǎn)的累積使企業(yè)組織能力得到不斷改善與提升，進(jìn)而完成整體運行的過程管理。

結(jié)語

企業(yè)項目管理是一個組織形態(tài)再造的過程，在這個過程中要充分考慮企業(yè)運營組織管理與項目管理的區(qū)別和聯(lián)系，同時從系統(tǒng)思維與過程管理思想出發(fā)，構(gòu)建企業(yè)項目管理框架模型，形成有效的企業(yè)項目整合機(jī)制并促進(jìn)項目管理提升。本文所提出的企業(yè)項目管理綜合框架模型對企業(yè)組織形態(tài)再造具有一定的普適性。