● 涂乙冬 陸欣欣

(1 武漢大學經(jīng)濟與管理學院 武漢 430072; 2 伊利諾伊大學芝加哥分校 芝加哥 60607)

重賞之下必有勇夫？創(chuàng)新獎勵與員工及團隊創(chuàng)造力的機制研究*

● 涂乙冬1陸欣欣2

(1 武漢大學經(jīng)濟與管理學院 武漢 430072; 2 伊利諾伊大學芝加哥分校 芝加哥 60607)

創(chuàng)新獎勵是否有利于激發(fā)員工及團隊創(chuàng)造力長期以來存在著爭議。本文運用時間間隔的問卷調(diào)查方法，收集71個團隊以及362名員工的配對數(shù)據(jù)，采用多層線性模型技術(shù)，基于習得性努力理論探討了創(chuàng)新獎勵影響員工和團隊創(chuàng)造力的多層次的中介機制和邊界條件。研究發(fā)現(xiàn):創(chuàng)新獎勵顯著影響個體主動性創(chuàng)造力和團隊創(chuàng)造力。創(chuàng)新投入顯著中介創(chuàng)新獎勵對員工主動性創(chuàng)造力以及團隊創(chuàng)造力的作用。其中，創(chuàng)新投入在創(chuàng)新獎勵與團隊創(chuàng)造力之間的中介作用要大于在創(chuàng)新獎勵與員工主動性創(chuàng)造力之間的作用。此外，團隊類型顯著調(diào)節(jié)創(chuàng)新獎勵與團隊創(chuàng)造力的關(guān)系。在管理團隊中，創(chuàng)新獎勵與團隊創(chuàng)造力的關(guān)系不顯著；而在研發(fā)團隊中，創(chuàng)新獎勵與團隊創(chuàng)造力的關(guān)系正向且顯著。研究發(fā)現(xiàn)有利于組織管理者有效運用創(chuàng)新獎勵來提升團隊和個體的創(chuàng)造力實踐。

創(chuàng)新獎勵 創(chuàng)新投入 團隊創(chuàng)造力 員工主動性創(chuàng)造力 團隊類型

1.引言

在日益激烈和快速變化的市場中，創(chuàng)新成為企業(yè)長期生存和發(fā)展的核心競爭力(Eisenbeiss, Van Knippenberg & Boerner, 2008; Anderson, Poto?nik & Zhou, 2014)，而員工創(chuàng)造力和團隊創(chuàng)造力是企業(yè)創(chuàng)新的基礎(chǔ)(Oldham & Cummings, 1996; Pirola-Merlo & Mann, 2004)。李克強總理在2014年國家科學技術(shù)獎勵大會上的講話強調(diào)，要把發(fā)揮人的創(chuàng)造力作為推動科技創(chuàng)新的核心。越來越多的企業(yè)意識到有必要建立以創(chuàng)新為導向的激勵體系，以激發(fā)個體和團隊的創(chuàng)造力 (張勇，龍立榮, 2013)。目前，創(chuàng)造力研究領(lǐng)域更多關(guān)注內(nèi)在激勵過程如何影響個體和團隊創(chuàng)造力(Amabile, 1996; Gumusluoglu & Ilsev, 2009)，創(chuàng)新獎勵等外在激勵過程對員工和團隊的創(chuàng)造力過程的研究仍然相對有限，而且結(jié)論并不一致(Byron & Khazanchi, 2012)。因此，探索團隊創(chuàng)新獎勵如何影響員工和團隊的創(chuàng)造力，不僅有利于在理論上揭示員工和團隊創(chuàng)造力的外在激勵過程，還能夠為有效地建立創(chuàng)新激勵體系以促進員工和團隊的創(chuàng)造力提供實踐啟示。

創(chuàng)新獎勵是指通過收入增長和晉升(或更廣泛的夸獎，表揚)等方式使個體感知到創(chuàng)新績效或創(chuàng)造力在組織內(nèi)是被認可和獎勵的(Byron & Khazanchi, 2012)。創(chuàng)新獎勵不僅包含如金錢、績效工資或相關(guān)刺激物等物質(zhì)的激勵，而且包含一些如夸獎、表揚等社會或人際影響(Amabile, 1996; Byron & Khazanchi, 2012 )。

關(guān)于創(chuàng)新獎勵與個體或團隊創(chuàng)造力之間的關(guān)系，長期以來形成了兩種對立的研究理論基礎(chǔ)和研究結(jié)果。自我決定理論 (Self-Determination Theory; Deci & Ryan, 1985)認為外部獎勵或激勵會降低個體的內(nèi)在動機進而降低個體的創(chuàng)造力，而只有內(nèi)在激勵，如個體從工作中找到的樂趣、興趣、自主性、相關(guān)性等，才能激發(fā)個體的創(chuàng)造力(Amabile, 1993; 1996; Gagné & Deci, 2005)。而習得性努力理論認為外部獎勵或激勵能夠提供行為相關(guān)的信息去指導個體做出與期望目標一致的行為。外部獎勵或激勵能夠提升個體的勤勉，使個體能夠提升客觀和認知的績效，并且增加對一些厭惡性環(huán)境的容忍度。因此，外部獎勵作為一種對行為指導的信息機制，能夠有效地引導員工表現(xiàn)出創(chuàng)造力或績效(Eisenberger, 1992; Eisenberger & Rhoades, 2001; Eisenberger & Cameron, 1996; Eisenberger & Armeli, 1997; Eisenberger & Aselage, 2009)。長期以來，上述兩種理論視角的創(chuàng)造力研究結(jié)果截然相反，但近期的一項元分析表明，創(chuàng)新獎勵對于創(chuàng)造力有正向作用，并且這種關(guān)系受到5種情境的調(diào)節(jié)(Byron & Khazanchi, 2012)。

綜合目前文獻，創(chuàng)新獎勵對員工及團隊創(chuàng)造力的研究還存在以下空白需要進一步探索：第一，盡管有兩個競爭性的理論建立了創(chuàng)新獎勵對創(chuàng)造力的影響的理論框架，但創(chuàng)新獎勵與團隊和個體創(chuàng)造力究竟是什么關(guān)系仍然是有爭議的。目前的研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)了自相矛盾的研究結(jié)論，需要在中國情境下尋找更多的證據(jù)。第二，創(chuàng)新獎勵究竟通過何種機制影響到團隊和員工創(chuàng)造力，這有利于研究者和管理者理解創(chuàng)新獎勵如何影響到作為創(chuàng)新產(chǎn)出的團隊和員工創(chuàng)造力之間的作用過程，從而打開“創(chuàng)新獎勵-創(chuàng)新過程-創(chuàng)新產(chǎn)出”的黑箱。第三，創(chuàng)新獎勵與員工和團隊創(chuàng)造力究竟在何種邊界中，這有利于研究者和管理者理解創(chuàng)新獎勵在不同管理情境中的有效性。

本文從習得性努力理論的視角來進一步構(gòu)建研究模型，研究團隊的創(chuàng)新獎勵作為一種外在獎勵方式如何提升團隊成員的創(chuàng)新投入并進一步提高員工主動性創(chuàng)造力和團隊創(chuàng)造力。同時，由于不同工作團隊在創(chuàng)新要求、創(chuàng)新目標和職責方面不同，不同團隊中實施創(chuàng)新獎勵對員工和團隊創(chuàng)造力的影響可能不一致，本文進一步探索了研發(fā)團隊和管理團隊在創(chuàng)新獎勵與員工及團隊創(chuàng)造力之間的調(diào)節(jié)作用。

2.理論與假設(shè)

2.1 創(chuàng)新投入在創(chuàng)新獎勵與員工創(chuàng)造力的中介作用

員工創(chuàng)造力是指新的、有用的創(chuàng)意、產(chǎn)品或流程的產(chǎn)生(George & Zhou, 2002)，隨著研究的深入，形成了不同維度的創(chuàng)造力，例如突破性創(chuàng)造力和漸進性創(chuàng)造力 (Madjar, Greenberg & Chen, 2011)、主動性創(chuàng)造力和被動性創(chuàng)造力(Unsworth, 2001)，本文選擇主動性創(chuàng)造力作為員工創(chuàng)造力是因為它反映了員工在創(chuàng)造過程中的自愿性和主動性，更好地解釋了在外部激勵下員工是否能夠自愿主動地創(chuàng)新。員工創(chuàng)新投入是指團隊員工在創(chuàng)新過程中卷入創(chuàng)新相關(guān)的決策、問題解決等活動中，由于創(chuàng)新活動包含巨大的風險，團隊成員很可能面臨失敗，創(chuàng)新投入是提高員工和團隊創(chuàng)造力的重要的心理過程 (Carmeli & Schaubroeck, 2007)。

基于習得性努力理論，本文認為創(chuàng)新獎勵能夠提高團隊內(nèi)員工的創(chuàng)新投入并進一步提高團隊內(nèi)員工的主動性創(chuàng)造力的水平。首先，創(chuàng)新獎勵能夠為員工的主動性創(chuàng)造力提供行為指南(Byron & Khazanchi, 2012)。創(chuàng)新獎勵表達了在組織和團隊內(nèi)，創(chuàng)造力和創(chuàng)新是受歡迎的和被期望、鼓勵和公認的行為 (George & Zhou, 2002)，從而為員工主動性創(chuàng)造力提供了合法性的信息和指南，激勵員工更勤勉地投入組織期望的目標行為(Eisenberger, 1992)。因此，創(chuàng)新獎勵能夠鼓勵團隊員工去主動投入創(chuàng)新活動，更深程度和更廣范圍地卷入創(chuàng)新的討論、人際互動和信息利用等 (Carmeli & Schaubroeck, 2007)，從而提高團隊內(nèi)部員工的主動性創(chuàng)造力水平。其次，創(chuàng)新獎勵能夠?qū)T工的注意力或者認知能力吸引到創(chuàng)新而不是其他常規(guī)任務(wù)方面 (George & Zhou, 2002)。創(chuàng)新獎勵能夠使員工對創(chuàng)新保持高度的注意力和活力水平，從而員工能夠更積極自愿地投入創(chuàng)新工作中，以提高團隊內(nèi)員工主動性創(chuàng)造力的水平。綜上所述，本文提出假設(shè)：

假設(shè)1 創(chuàng)新投入中介創(chuàng)新獎勵與員工主動性創(chuàng)造力的正向關(guān)系

2.2 創(chuàng)新投入在創(chuàng)新獎勵與團隊創(chuàng)造力的中介作用

團隊創(chuàng)造力是指團隊成員一起工作產(chǎn)生新的、有用的創(chuàng)意、產(chǎn)品或流程 (Shin & Zhou, 2007; Farh, Lee & Farh, 2010)。與個體創(chuàng)造力不同，團隊創(chuàng)造力反映了整個團隊作為一個社會實體的創(chuàng)造力水平 (Pirola-Merlo & Mann, 2004)。已有研究發(fā)現(xiàn)，團隊支持創(chuàng)新的環(huán)境對團隊創(chuàng)造力有積極的促進作用(West, 1990; Hulsheger, Anderson & Salgado, 2011)。本文進一步提出創(chuàng)新獎勵將提升員工的創(chuàng)新投入進而提高團隊創(chuàng)造力。

第一，基于習得性努力理論，創(chuàng)新獎勵意味著團隊建立了創(chuàng)新導向的獎勵體系。這種獎勵體系對于整個團隊來說是一種正式信息，能夠積極地引導員工做出組織期望的行為 (Eisenberger, 1992; Eisenberger & Rhoades, 2001; Eisenberger & Aselage, 2009)。團隊創(chuàng)新是組織生存和競爭的核心，團隊成員的創(chuàng)新行為是組織和團隊期望的積極行為(Oldham & Cummings, 1996; Pirola-Merlo & Mann, 2004)。創(chuàng)新獎勵越高，意味著團隊具有更高的外在激勵水平，團隊內(nèi)會形成創(chuàng)新是被組織鼓勵和獎勵的集體認知，從而鼓勵團隊內(nèi)員工共同投入創(chuàng)新過程中，提升團隊作為一個整體單位的創(chuàng)造力產(chǎn)出。第二，創(chuàng)新獎勵意味著團隊內(nèi)的創(chuàng)新支持環(huán)境較好，員工感受到他們的團隊具有較好的創(chuàng)新支持環(huán)境，他們的創(chuàng)新是被鼓勵的、對于創(chuàng)新的風險是寬容的，他們有更多的資源應(yīng)對不確定性(West, 1990; Hulsheger, Anderson & Salgado, 2011)。在支持創(chuàng)新的工作環(huán)境中，團隊成員可以更加安全地投入問題解決、創(chuàng)意產(chǎn)生和改變現(xiàn)狀等創(chuàng)新活動中(Carmeli & Schaubroeck, 2007)，從而提高團隊創(chuàng)造力(Anderson et al., 2014; Hulsheger et al., 2011)。綜上所述，本文提出假設(shè)：

假設(shè)2 創(chuàng)新投入中介創(chuàng)新獎勵與團隊創(chuàng)造力的正向關(guān)系

2.3 不同團隊中的創(chuàng)新獎勵與創(chuàng)造力

由于創(chuàng)新發(fā)生在實際的工作情境中，情境因素成為創(chuàng)新獎勵和創(chuàng)造力之間的重要調(diào)節(jié)因素。研究者注意到了情境與創(chuàng)新獎勵和創(chuàng)造力之間的關(guān)系，并認為情境是揭示它們之間復雜關(guān)系的關(guān)鍵。例如Baer (2003)等認為創(chuàng)新獎勵與創(chuàng)造力之間的關(guān)系受到工作復雜度和認知能力的調(diào)節(jié)。張勇和龍立榮(2013)研究發(fā)現(xiàn)，績效工資與創(chuàng)造力之間的關(guān)系受到人-崗匹配的調(diào)節(jié)。Byron和Khazanchi (2012)的元分析也發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新獎勵與創(chuàng)造力之間的關(guān)系受到5種具體情境的影響。這表明，探索創(chuàng)新獎勵與創(chuàng)造力之間的邊界有利于解釋創(chuàng)新獎勵在何時對創(chuàng)造力有或者沒有、有積極還是消極的作用。

在企業(yè)內(nèi)部，通常有不同功能的工作團隊，不同的工作團隊的目標、職責、工作內(nèi)容、工作復雜程度、工作壓力和績效產(chǎn)出等都不同(Tsai, Chi, Grandey & Fung, 2011)。本文進一步認為，團隊類型調(diào)節(jié)了創(chuàng)新獎勵和員工主動性創(chuàng)造力之間的關(guān)系。具體地：管理團隊中，創(chuàng)新獎勵對員工創(chuàng)造力作用不顯著；而研發(fā)團隊中，創(chuàng)新獎勵對員工創(chuàng)造力作用正向且顯著。

在管理團隊中，工作相對比較常規(guī)，工作的復雜度較低，創(chuàng)新工作要求較低，創(chuàng)新工作過程中的風險也相對較小。管理團隊的員工依賴創(chuàng)新獎勵來促進個體創(chuàng)造力的需求較小。因此，在管理團隊中，創(chuàng)新獎勵對團隊內(nèi)員工的主動性創(chuàng)造力作用不顯著。

在研發(fā)團隊中，由于研發(fā)團隊的主要任務(wù)聚焦于產(chǎn)品、創(chuàng)意、服務(wù)和流程的創(chuàng)新，所從事的創(chuàng)新工作往往更加復雜，創(chuàng)新工作要求較高，創(chuàng)新工作過程中所面臨的模糊性和風險也更大 (Ishikawa, 2012)。研發(fā)團隊員工需要更加明確的行為指導才能主動去創(chuàng)新。當團隊建立了更高的創(chuàng)新獎勵和創(chuàng)新支持，在團隊內(nèi)明確創(chuàng)新是受歡迎和受獎勵的，創(chuàng)新的行為是符合團隊期望和規(guī)范的(Baer, Oldham & Cummings, 2003; Byron & Khazanchi, 2012; Hulsheger, Anderson & Salgado, 2011 )，團隊員工會更加主動地去創(chuàng)新，從而提高團隊內(nèi)員工的主動性創(chuàng)造力。因此，在研發(fā)團隊中創(chuàng)新獎勵對團隊內(nèi)員工主動性創(chuàng)造力作用顯著。綜上所述，本文提出假設(shè)：

假設(shè)3 團隊類型調(diào)節(jié)了創(chuàng)新獎勵與員工主動性創(chuàng)造力之間的關(guān)系：管理型團隊中，創(chuàng)新獎勵與員工主動性創(chuàng)造力之間的關(guān)系不顯著；研發(fā)團隊中，創(chuàng)新獎勵與員工主動性創(chuàng)造力之間的關(guān)系顯著。

和假設(shè)3類似，本文也認為團隊類型調(diào)節(jié)了創(chuàng)新獎勵與團隊創(chuàng)造力之間的關(guān)系。在管理團隊中，盡管創(chuàng)新獎勵提供了創(chuàng)新行為的合法性的指導給員工，但是由于員工從事常規(guī)的管理工作，創(chuàng)新并不是工作的必須要求，同時，管理團隊工作的創(chuàng)新要求較低，創(chuàng)新過程的風險也相對較小，創(chuàng)新獎勵作為工具性激勵來應(yīng)對創(chuàng)新過程中的風險和工作要求的作用就變得不顯著了。因此，本文認為在管理團隊中，創(chuàng)新獎勵對團隊創(chuàng)造力的作用不顯著。

相反地，在研發(fā)團隊中，創(chuàng)新獎勵對團隊創(chuàng)造力有顯著作用。第一，在研發(fā)團隊中創(chuàng)新獎勵從外在激勵方面鼓勵團隊成員創(chuàng)新，表達了團隊對成員創(chuàng)新的歡迎、鼓勵和期望 (Baer, Oldham & Cummings, 2003; Byron & Khazanchi, 2012)，而創(chuàng)新是研發(fā)團隊成員的主要工作目標。也就是說，創(chuàng)新獎勵的激勵和團隊的工作目標相吻合，這就會大大激勵團隊成員都投入創(chuàng)新活動中，提高團隊創(chuàng)造力。第二，在創(chuàng)新過程中，由于研發(fā)團隊面臨著更高的風險和不確定性以及工作復雜性和創(chuàng)新要求(Gong et al., 2013)，團隊成員需要更高的創(chuàng)新支持和資源來應(yīng)對這種風險和工作要求，創(chuàng)新獎勵作為一種外在激勵方式，本質(zhì)是通過工具性的方式來影響個體的行為(Byron & Khazanchi, 2012; Eisenberger, 1992)，能夠為團隊成員提供充分的工具性支持，從而顯著提高團隊創(chuàng)造力。因此，本文認為在研發(fā)團隊中，創(chuàng)新獎勵對團隊創(chuàng)造力有顯著積極的作用。綜上所述，本文提出假設(shè)：

假設(shè)4 團隊類型調(diào)節(jié)了創(chuàng)新獎勵與團隊創(chuàng)造力之間的關(guān)系：管理型團隊中，創(chuàng)新獎勵與團隊創(chuàng)造力之間的關(guān)系不顯著；研發(fā)團隊中，創(chuàng)新獎勵與團隊創(chuàng)造力之間的關(guān)系顯著。

綜合上述4個假設(shè)，本研究的模型如圖1所示。

圖1 研究模型

3.研究方法

3.1 樣本與程序

本研究在一家大型高科技化工企業(yè)及其附屬企業(yè)和部門進行問卷調(diào)查。在該公司人力資源部的幫助下，研究者隨機抽取了來自80個團隊的400名員工以及相應(yīng)的主管領(lǐng)導參與本次問卷。所有參與者都收到一個包含問卷指南、問卷以及10元人民幣的信封。問卷指南包含問卷填寫方式、隱私保證等信息。在時間點1領(lǐng)導填寫團隊問卷包括團隊的創(chuàng)新獎勵、創(chuàng)新投入與團隊創(chuàng)造力。2個月后的時間點2，直屬領(lǐng)導評價員工的主動性創(chuàng)造力。所有參與者都被要求將已完成的問卷放回信封并密封后交給研究助理。

在時間點1，來自80個團隊的400名員工參與了問卷調(diào)查，379位員工和71個直屬主管完成并返回了員工和團隊問卷，第一輪調(diào)查的員工問卷回收率為94.75%，團隊問卷回收率為88.75%。在時間點2，研究者邀請71位主管評價上述379位員工的主動性創(chuàng)造力，共返回了362位員工的有效問卷。第二輪調(diào)查回收率為95.510%。在參與者中，55.2%的員工是男性，44.8%的員工是女性。在團隊中，研發(fā)團隊28個(占總數(shù)的39.4%)，管理團隊43個(占總數(shù)的60.6%)。

3.2 測量

本文的量表均為英文量表，為了保證跨文化的測量有效性，2位博士生被邀請進行雙盲并行的翻譯-回譯程序。所有測量均采用李克特5點計量，1代表非常不同意，5代表非常同意。

創(chuàng)新獎勵采用Baer等(2003)的3條目量表。條目包括“團隊有獎勵個人創(chuàng)新的方案”，“團隊為開發(fā)獨特想法或產(chǎn)品的員工提供經(jīng)濟上的獎勵”，“團隊的員工會因為他/她獨特的貢獻而獲得特別的表彰”。信度系數(shù)為0.851。

創(chuàng)新投入采用Patterson等人(2005)的3條目量表，本文對上述條目進行了修改以符合在創(chuàng)新活動中的投入。條目包括：“管理者在做有關(guān)創(chuàng)新的決策時，會讓相關(guān)的員工參與”，“對于那些有關(guān)創(chuàng)新的決策，團隊成員享有發(fā)言權(quán)”，“團隊內(nèi)關(guān)于創(chuàng)新的信息是廣泛共享的”，信度系數(shù)為0.779。

團隊創(chuàng)造力采用Valentine 等人 (2011)的3條目量表。條目包括“總體而言，我們團隊歡迎創(chuàng)新”，“我們團隊鼓勵嘗試新事物”，“我們團隊愿意嘗試創(chuàng)造性的解決方案以處理復雜的問題”。信度系數(shù)為0.865。

主動性創(chuàng)造力采用Sung等人(2013)的4條目量表。條目包括“該員工能夠提出意想不到的創(chuàng)造性問題解決方案”，“該員工在他/她的工作中做出了很多自發(fā)主動的創(chuàng)造性貢獻”，“該員工積極主動地提出了很多開展工作的新方法”，“該員工獨立并積極地提出了很多創(chuàng)造性想法”。信度系數(shù)為0.898。

團隊類型采用虛擬變量來測量，0代表研發(fā)團隊，1代表管理團隊。

本文也將員工的人口統(tǒng)計變量作為控制變量，在個體層次上控制員工的性別和年齡，在團隊層次上控制組內(nèi)員工的性別和年齡的均值。其中性別是虛擬變量，1代表男性，0代表女性。年齡以數(shù)字計量員工的歲數(shù)。

3.3 研究技術(shù)

由于本文存在個體嵌套在團隊中的多層次結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新獎勵和員工主動性創(chuàng)造力之間的中介和調(diào)節(jié)效應(yīng)研究是多層次的中介和調(diào)節(jié)研究。ANOVA分析結(jié)果表明員工主動性創(chuàng)造力的組內(nèi)方差和組間方差差異顯著(F=1.503,p<.05)，因此多層線性模型(HLM)是合適的分析工具(Raudenbush & Bryk, 2002)。多層線性模型采用最大似然法來估計參數(shù)，所有解釋變量均采用總均值中心化的方法(Liao & Chuang, 2007)。多層次的中介效應(yīng)檢驗采用Baron 和 Kenny (1986)推薦的步驟。

團隊層次研究不存在嵌套結(jié)構(gòu)，因此創(chuàng)新獎勵和團隊創(chuàng)造力的研究則采用最小二乘法的回歸。團隊層次的中介效應(yīng)和調(diào)節(jié)效應(yīng)采用Hayes(2013) 的PROCESS來檢驗不同于傳統(tǒng)的Baron 和 Kenny (1986)和Sobel檢驗認為間接效應(yīng)服從正態(tài)分布的假設(shè)，Bootstrap檢驗中介效應(yīng)的方法可以計算不對稱置信區(qū)間，以及適應(yīng)中小樣本的中介效應(yīng)模型(方杰, 張敏強 & 李曉鵬, 2011; MacKinnon, Lockwood & Williams, 2004; Preacher & Hayes, 2008; Shrout & Bolger, 2002)。最小二乘法回歸中所有解釋變量均采用總均值中心化的方法。

4.結(jié)果

4.1 相關(guān)分析

表1列出了本文各變量的均值、標準差和相關(guān)系數(shù)。創(chuàng)新獎勵與創(chuàng)新投入顯著正相關(guān)(r=0.35,p<0.01)，與團隊創(chuàng)造力正相關(guān)(r=0.211,p<0.10)，創(chuàng)新投入與團隊創(chuàng)造力(r=0.307,p<0.01)顯著正相關(guān)，基本與假設(shè)一致。

表1 變量的均值、標準差與相關(guān)系數(shù)

注:n(個體)=362,n(團隊)=71, +表示p<0.100, *表示p<0.05, ** 表示p<0.01, *** 表示p<0.001。

4.2 假設(shè)驗證

根據(jù)Baron 和 Kenny (1986) 檢驗中介效應(yīng)和調(diào)節(jié)效應(yīng)的方法，通過表2中虛模型、模型1及模型2驗證了創(chuàng)新獎勵通過創(chuàng)新投入影響員工主動性創(chuàng)造力的中介機制，根據(jù)Hayes (2013)的建議，通過表3中模型1及模型2驗證了創(chuàng)新獎勵通過創(chuàng)新投入影響團隊創(chuàng)造力的中介機制。表2中模型3和表3中模型3分別驗證了團隊類型在創(chuàng)新獎勵與員工主動性創(chuàng)造力和團隊創(chuàng)造力間的調(diào)節(jié)效應(yīng)。

假設(shè)1認為創(chuàng)新投入中介了創(chuàng)新獎勵與員工主動性創(chuàng)造力的關(guān)系。運用多層線性模型的結(jié)果如表2所示。表2中模型1表明在控制了個體層次的員工性別和年齡后，創(chuàng)新獎勵與員工主動性創(chuàng)造力顯著正相關(guān)(γ=0.129,p<0.05)，在加入中介變量創(chuàng)新投入后，創(chuàng)新獎勵與員工主動性創(chuàng)造力關(guān)系變得不顯著(γ=0.087,n.s.)，同時創(chuàng)新投入與員工主動性創(chuàng)造力顯著正相關(guān)(γ=0.164,p<0.05)，表明假設(shè)1的中介效應(yīng)成立。Sobel檢驗的結(jié)果表明，創(chuàng)新投入在創(chuàng)新獎勵與員工主動性創(chuàng)造力之間的間接效應(yīng)為0.038(p<0.1)，進一步驗證了假設(shè)1。

假設(shè)2認為創(chuàng)新投入中介了創(chuàng)新獎勵與團隊創(chuàng)造力的關(guān)系。運用PROCESS的結(jié)果如表3所示。表3中模型1表明，創(chuàng)新獎勵對創(chuàng)新投入有顯著正向作用(a=0.234,p<0.01)，在加入創(chuàng)新獎勵和創(chuàng)新投入的情況下(表3中模型2)，創(chuàng)新投入對團隊創(chuàng)造力有顯著的正向作用(b=0.268,p<0.05), PROCESS采用Bootstrap方法計算間接效應(yīng)(ab乘積項)及其區(qū)間分布。結(jié)果表明，創(chuàng)新投入的中介效應(yīng)顯著(ab=0.063, 95% CI[0.012, 0.149])，由此證明了假設(shè)2成立。由于Bootstrap方法檢驗中介效應(yīng)不再強調(diào)自變量對因變量的作用顯著作為中介效應(yīng)顯著的前提條件(MacKinnon et al., 2004; Shrout & Bolger, 2002)。自變量對因變量的作用不顯著，但中介效應(yīng)顯著，屬于遠端中介效應(yīng)；自變量對因變量的作用顯著，而且中介效應(yīng)也顯著，屬于近端中介效應(yīng) (MacKinnon et al., 2004)。為了進一步明晰本文團隊層次的中介屬于何種中介，本文進一步補充了創(chuàng)新獎勵對團隊創(chuàng)造力的主效應(yīng)。結(jié)果表明，創(chuàng)新獎勵對團隊創(chuàng)造力邊緣顯著 (c=0.150,p<0.1)，綜合上述創(chuàng)新獎勵與員工主動創(chuàng)造力關(guān)系顯著的結(jié)果，因此本文認為團隊層次和跨層次的中介都屬于近端中介效應(yīng)。

假設(shè)3認為團隊類型調(diào)節(jié)了創(chuàng)新獎勵對員工主動性創(chuàng)造力的關(guān)系，如表2中模型3所示，創(chuàng)新獎勵對員工主動性創(chuàng)造力的主效應(yīng)顯著(γ=0.150,p<0.05)，交互項“創(chuàng)新獎勵×團隊類型”與員工主動性創(chuàng)造力作用不顯著(γ=-0.056,n.s.)，由此假設(shè)3沒有被驗證。

假設(shè)4認為團隊類型調(diào)節(jié)了創(chuàng)新獎勵對團隊創(chuàng)造力的關(guān)系，如表3中模型3所示，創(chuàng)新獎勵對團隊創(chuàng)造力的主效應(yīng)邊緣顯著(γ=0.158,p<0.10)，交互項“創(chuàng)新獎勵×團隊類型”與團隊創(chuàng)造力顯著相關(guān)(β=-0.355,p<0.05)，由此證明了假設(shè)4。本文進一步畫出調(diào)節(jié)效應(yīng)圖，如圖2所示，對于管理團隊，創(chuàng)新獎勵對團隊創(chuàng)造力的作用不顯著(β=0.018,n.s.)，對于研發(fā)團隊，創(chuàng)新獎勵對團隊創(chuàng)造力的正向作用顯著(β=0.373,p<0.01)。

表2 HLM檢驗創(chuàng)新獎勵與員工主動性創(chuàng)造力的中介和調(diào)節(jié)效應(yīng)結(jié)果

注:n(個體)=362;n(團隊)=71; bootstrapn(團隊)=5000; +表示p<0.1, *表示p<0.05, ** 表示p<0.01, *** 表示p<0.001。

表3 Bootstrap法檢驗創(chuàng)新獎勵與團隊創(chuàng)造力的中介和調(diào)節(jié)效應(yīng)結(jié)果

注:n(個體)=362;n(團隊)=71; bootstrapn(團隊)=5000; +表示p<0.1, *表示p<0.05, ** 表示p<0.01, *** 表示p<0.001。

圖2 創(chuàng)新獎勵與團隊類型對團隊創(chuàng)造力的調(diào)節(jié)作用圖

5.討論

5.1 研究結(jié)論與貢獻

本文在習得性努力理論視角下檢驗了創(chuàng)新獎勵對團隊和員工創(chuàng)造力的影響機制及邊界機制。本文的研究發(fā)現(xiàn)和研究創(chuàng)新包含以下3個方面。

首先，本文發(fā)現(xiàn)在中國情境下創(chuàng)新獎勵對于員工主動性創(chuàng)造力和團隊創(chuàng)造力都有顯著作用。不同于以往內(nèi)在激勵視角的創(chuàng)造力研究，本文檢驗了外在激勵對個體和團隊創(chuàng)造力的作用過程，豐富了外在激勵-創(chuàng)造力關(guān)系研究。長期以來，學術(shù)界關(guān)注內(nèi)在激勵過程，例如工作的樂趣、興趣和挑戰(zhàn)性等因素對于個體和團隊創(chuàng)造力的作用過程(Byron & Khazanchi, 2012)，外在激勵過程在一定程度上被認為對于員工和團隊創(chuàng)造力是有負面影響的(Amabile, 1982; Amabile et al., 1986)，但是部分研究也開始關(guān)注外在激勵對于個體和團隊創(chuàng)造力的積極影響 (Byron & Khazanchi, 2012; Eisenberger & Rhoades, 2001)。本文的研究運用習得性努力理論，進一步驗證了在中國情境下外在創(chuàng)新獎勵提升員工和團隊的創(chuàng)造力的作用，結(jié)果表明，創(chuàng)新獎勵對于員工和團隊的創(chuàng)造力是有積極作用的，這也和目前中國情境中的幾項關(guān)于績效工資對員工創(chuàng)造力的影響的研究結(jié)果具有一致性 (張勇 & 龍立榮, 2013)，這對于重新認識中國情境下對個體和團隊創(chuàng)新的激勵過程具有重要的啟示。

其次，本文檢驗了創(chuàng)新投入在創(chuàng)新獎勵與員工和團隊創(chuàng)造力之間的中介作用，解釋了創(chuàng)新投入在外在激勵的創(chuàng)造力過程的作用機制，打開了創(chuàng)新投入和創(chuàng)新產(chǎn)出之間的作用黑箱。創(chuàng)新獎勵作為一個外在激勵因素，能夠使員工有更大的動力投入創(chuàng)新過程，從而提升員工和團隊的創(chuàng)造力。本文還發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新投入在創(chuàng)新獎勵和團隊創(chuàng)造力之間的中介效應(yīng)要大于在創(chuàng)新獎勵和員工主動性創(chuàng)造力之間的中介效應(yīng)。這可能是由于創(chuàng)新獎勵是基于團隊為目標的制度和政策設(shè)計，更多地以提升團隊創(chuàng)造力而不是員工主動性創(chuàng)造力為目標。

最后，本文檢驗了創(chuàng)新獎勵與員工和團隊創(chuàng)造力之間關(guān)系的邊界機制，解釋了在不同團隊類型中創(chuàng)新獎勵與員工和團隊創(chuàng)造力之間關(guān)系的差異，增加了關(guān)于這一關(guān)系有效性的邊界知識。假設(shè)3雖然沒有被證實，但它表明創(chuàng)新獎勵對于員工主動性創(chuàng)造力的影響比較穩(wěn)定，并不會因為團隊情境變化而有所差異。假設(shè)4的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新獎勵對于團隊創(chuàng)造力的影響在不同的團隊功能中是有顯著差異的：在創(chuàng)新要求和目標更清晰的研發(fā)團隊的情境中，創(chuàng)新獎勵對團隊創(chuàng)造力的作用正向且顯著，而在創(chuàng)新要求和目標不清晰的管理團隊的情境中，創(chuàng)新獎勵對團隊創(chuàng)造力的作用并不顯著。團隊類型對于創(chuàng)新獎勵對員工主動性創(chuàng)造力的調(diào)節(jié)效應(yīng)并不顯著。這表明，創(chuàng)新獎勵對員工和團隊創(chuàng)造力的邊界機制是不同的，需要進一步探索和明確。

5.2 研究的實踐意義

本文也具有重要的實踐意義和應(yīng)用啟示。第一，本文發(fā)現(xiàn)明確的創(chuàng)新獎勵政策對于提升團隊創(chuàng)造力和員工主動性創(chuàng)造力有正向作用。因此，組織或者領(lǐng)導有必要在組織和團隊內(nèi)部建立明確而健全的創(chuàng)新獎勵政策和制度，通過明確的創(chuàng)新導向的獎勵制度來提高對創(chuàng)造力的外在激勵水平。第二，本文發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新投入對員工和團隊創(chuàng)造力有顯著的正向作用。組織和領(lǐng)導要重視如何提升員工的創(chuàng)新投入，在創(chuàng)新活動中強調(diào)員工的參與，從而有效地提升團隊和員工的創(chuàng)造力。第三，在不同的團隊中創(chuàng)新獎勵的效果不一致，管理者應(yīng)該進一步區(qū)分不同的情境來實施創(chuàng)新獎勵。在以團隊創(chuàng)新為目標的研發(fā)團隊中，應(yīng)加強以創(chuàng)新獎勵為主導的激勵體系建設(shè)；而在以日常管理為目標的管理團隊中，推行創(chuàng)新獎勵體系的必要性降低，但這并不意味著管理團隊就不需要創(chuàng)新激勵，創(chuàng)新激勵仍然可以提高員工的主動性創(chuàng)新，從而提高組織管理效率。組織應(yīng)該在內(nèi)部有針對性在不同性質(zhì)的團隊中有差異地推行創(chuàng)新獎勵政策和制度以達到最優(yōu)效果。

5.3 研究的局限與未來研究方向

本文的研究存在一些局限。首先，本文的創(chuàng)新獎勵、創(chuàng)新投入和團隊創(chuàng)造力以及員工主動性創(chuàng)造力都是來自于領(lǐng)導評價，特別是前3個變量來自于同一時間點的測量，同源誤差可能是一個影響因素，未來研究應(yīng)該結(jié)合不同來源的數(shù)據(jù)來進行驗證。其次，創(chuàng)新獎勵、創(chuàng)新投入和團隊創(chuàng)造力屬于橫截面數(shù)據(jù)，影響了本文的因果推斷，而員工主動性創(chuàng)造力來源于不同時間點的測量，從而提高了研究可信度，未來研究應(yīng)該更多采用時間間隔數(shù)據(jù)來進行驗證。

未來的研究方向包括：第一，盡管目前研究發(fā)現(xiàn)外在激勵因素對團隊和員工創(chuàng)造力有積極作用，但是物質(zhì)(金錢等)和社會影響(例如贊揚和夸獎)等不同外在激勵因素對創(chuàng)造力的差異化影響及其機制仍不清楚，未來應(yīng)該深入研究。第二，開展中國情境下內(nèi)在激勵因素和外在激勵因素對員工和團隊創(chuàng)造力的差異化影響及其機制的比較研究。第三，鑒于創(chuàng)新獎勵和創(chuàng)造力之間關(guān)系的研究結(jié)果不一致，更多的實證研究可以通過尋找邊界機制來解釋何時何地促進或降低創(chuàng)新獎勵對創(chuàng)造力的作用。

[1]方杰,張敏強,李曉鵬.中介效應(yīng)的三類區(qū)間估計方法[J].心理科學進展, 2011, 19(5).

[2]張勇,龍立榮, 賀偉. 績效薪酬對員工突破性創(chuàng)造力和漸進性創(chuàng)造力的影響[J]. 心理學報, 2014, 46(12).

[3]張勇,龍立榮. 績效薪酬對雇員創(chuàng)造力的影響:人—工作匹配和創(chuàng)造力自我效能的作用[J]. 心理學報, 2013, 45(3).

[4]Amabile， T. M., Hennessey B .A., Grossman B. S. Social influences on creativity: The effects of contracted-for reward [J].JournalofPersonalityandSocialPsychology, 1986, 50 (1).

[5]Amabile， T. M.Children’s artistic creativity: Detrimental effects of competition in a field setting [J].PersonalityandSocialPsychologyBulletin, 1982, 8(3).

[6]Amabile， T. M. Motivational synergy: Toward new conceptualizations of intrinsic and extrinsic motivation in the workplace [J].HumanResourceManagementReview, 1993, 3(3).

[6]Anderson， N., Potocnik， K., Zhou J.Innovation and creativity in organizations: A state-of-the-Science review and prospective commentary [J].JournalofManagement, 2014, 40 (5).

[7]Baer， M., Oldham， G. R., Cummings A. Rewarding creativity: When does it really matter? [J].TheLeadershipQuarterly, 2003, 14(4).

[8]Baron, R. M., Kenny D. A. The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations [J].JournalofPersonalityandSocialPsychology, 1986, 51 (6).

[9]Byron, K., Khazanchi, S. Rewards and creative performance: A meta-analytic test of theoretically derived hypotheses [J].PsychologicalBulletin, 2012, 138(4).

[10]Carmeli, A., Schaubroeck, J. The influence of leaders’ and other referents’ normative expectations on individual involvement in creative work [J].TheLeadershipQuarterly, 2007, 18(1).

[10]Deci, E. L., Ryan, R. M.Intrinsicmotivationandself-determinationinhumanbehavior [M]. New York, NY: Plenum Press， 1985.

[11]Eisenbeiss, S. A., Van Knippenberg, D., Boerner, S. Transformational leadership and team innovation: Integrating transformational leadership and team climate models [J].JournalofAppliedPsychology, 2008, 93(6).

[12]Eisenberger, R., Armeli, S. Can salient reward increase creative performance without reducing intrinsic creative interest? [J].JournalofPersonalityandSocialPsychology, 1997, 72 (3).

[13]Eisenberger, R., Aselage, J. Incremental effects of reward on experienced performance pressure: Positive outcomes for intrinsic interest and creativity [J].JournalofOrganizationalBehavior, 2009, 30 (1).

[14]Eisenberger, R., Cameron, J. Detrimental effects of reward: Reality or myth? [J].AmericanPsychologist, 1996, 51 (11).

[15]Eisenberger, R, Rhoades, L. Incremental effects of reward on creativity [J].JournalofPersonalityandSocialPsychology, 2001, 81(4).

[16]Eisenberger R. Learned industriousness [J].PsychologicalReview, 1992, 99(2).

[17]Farh, J. L., Lee, C., Farh, C. I. C. Task conflict and team creativity: A question of how much and when [J].JournalofAppliedPsychology, 2010, 95(6).

[18]GagnéM., Deci E. L.. Self-determination theory and work motivation [J].JournalofOrganizationalBehavior, 2005, 26(4).

[19]George, J. M., Zhou, J. Understanding when bad moods foster creativity and good ones don’t: The role of context and clarity of feelings [J].JournalofAppliedPsychology, 2002, 87 (4).

[20]Gong, Y., Kim, T. Y., Lee, D. R., Zhu J. A. Multilevel Model of Team Goal Orientation, Information Exchange, and Creativity [J].AcademyofManagementJournal, 2013, 56(3).

[21]Gumusluoglu, L., Ilsev, A.. Transformational leadership, creativity, and organizational innovation [J].JournalofBusinessResearch, 2009, 62 (4).

[22]Hayes A. F.Introductiontomediation,moderation,andconditionalprocessanalysis:Aregression-basedapproach[M]. New York: The Guilford Press,2013.

[23]Hülsheger, U. R., Schewe, A. F.. On the costs and benefits of emotional labor: A meta-analysis of three decades of research [J].JournalofOccupationalHealthPsychology, 2011, 16 (3).

[24]Ishikawa, J. Transformational leadership and gatekeeping leadership: The role of norm for maintaining consensus and shared leadership in team performance [J].AsiaPacificJournalofManagement, 2012, 29(2).

[25]Liao, H., Chuang, A. Transforming service employees and climate: A multi-level multi-source examination of transformational leadership in building long-term service relationships [J].JournalofAppliedPsychology, 2007, 92(4).

[26]Mackinnon, D. P., Lockwood, C. M., Hoffman, J. M., West, S. G., Sheets, V.A comparison of methods to test mediation and other intervening variable effects [J].PsychologicalMethods, 2002, 7 (1).

[27]Madjar, N., Greenberg, E., Chen, Z. Factors for radical creativity, incremental creativity, and routine, noncreative performance [J].JournalofAppliedPsychology, 2011, 96 (4).

[28]Oldham, G.R., Cummings, A. Employee creativity: Personal and contextual factors at work [J].AcademyofManagementJournal, 1996, 39 (3).

[29]Patterson, M.G., et al. Validating the organizational climate measure: Links to managerial practices, productivity and innovation [J].JournalofOrganizationalBehavior, 2005, 26 (4).

[30]Pirola-Merlo, A., Mann L.The relationship between individual creativity and team creativity: Aggregating across people and time [J].JournalofOrganizationalBehavior, 2004, 25 (2).

[31]Preacher,K. J., Hayes, A. F. Asymptotic and resampling strategies for assessing and comparing indirect effects in multiple mediator models [J].BehaviorResearchMethods, 2008, 40(3).

[32]Raudenbush, S.W., Bryk, A. S..Hierarchicallinearmodels[M]. Thousand Oaks: Sage Publications, 2002.

[33]Shin, S., Zhou, J.. When is educational specialization heterogeneity related to creativity in research and development teams? Transformational leadership as a moderator [J].JournalofAppliedPsychology, 2007, 92(6).

[34]Shrout, P. E., Bolger, N. Mediation in experimental and nonexperimental studies: New procedures and recommendations [J].PsychologicalMethods, 2002, 7 (4).

[35]Sung, S. Y., Antefelt, A., Choi, J. N .Dual effects of job complexity on proactive and responsive creativity: Moderating role of employee ambiguity tolerance [J].Group&OrganizationalManagement,2015(14).

[36]Tsai, W. C., Chi, N. W., Grandey, A. A., Fung, S. C. Exploring boundary conditions of the relationship between positive group affective tone and team creativity: Negative group affective tone and team trust as moderators [J].JournalofOrganizationalBehavior, 2012, 33(5).

[37] Unsworth, K. Unpacking creativity [J].AcademyofManagementReview, 2001, 26 (2).

[38]Valentine, S., Gary, L., Fleischman, M., Kidwell, R. Corporate ethical values, group creativity, job satisfaction and turnover intention: The impact of work context on work response [J].JournalofBusinessEthics, 2011, 98 (3).

[39]West, M. A. The social psychology of innovation in groups//West, M. A., Farr, J. L .Eds.Innovationandcreativityatwork:Psychologicalandorganizationalstrategies[M]. Chichester, England: Wiley,1990.

[40]Zhou, J., Hoever, I .J.Workplace creativity: A review and redirection [J].AnnualReviewofOrganizationalPsychologyandOrganizationalBehavior, 2014, 1 (1).

專業(yè)主編：杜旌

Generous Rewards Rouse One to Heroism? A Study on the Mechanism Between Rewards for Creativity and Employee and Team Creativity

Tu Yidong1Lu Xinxin2

(1 Economics and Management School of Wuhan University, Wuhan, 430072; 2 College of Business Administration, University of Illinois at Chicago, Chicago, 60607)

There are some debates that whether rewards for creativity positively or negatively influence employee and team creativity in a long time. Based on the learned industriousness theory, using the survey data from 362 employees in 71 teams with a time-lag design, the present study employed hierarchical linear model to examine the main effects, mediating and moderating mechanisms between rewards for creativity and employee and team creativity. The results revealed that: rewards for creativity was positively related to employee proactive creativity and team creativity. Involvement in creativity significantly mediated the relationship of rewards for creativity on employee proactive creativity as well as team creativity. Especially, the mediating effect of involvement in creativity between rewards for creativity and team creativity was larger than that between rewards for creativity and employee proactive creativity. Moreover, team function significantly moderated the relationship between rewards for creativity and team creativity, such that the effect of rewards for creativity and team creativity was insignificant among the administrative teams whereas the effect was positive and significant among the R&D teams. The research findings provide insights to managers to effectively use the rewards for creativity to improve employee and team creativity.

Rewards for creativity; Involvement in creativity; Team creativity; Employee proactive creativity; Team function

國家自然科學基金項目“研發(fā)團隊的道德型領(lǐng)導、主動性人格與知識分享的多層次研究: 基于社會困境的視角”(71402127);韓國高等教育財團2014—2015年國際學者交流項目：道德型領(lǐng)導與個體和團隊創(chuàng)造力:基于中國的實證研究；武漢市科技局軟科學項目 “武漢市制造業(yè)企業(yè)研發(fā)人才建設(shè)與企業(yè)創(chuàng)新”(2015040606010)。

涂乙冬，E-mail: ydtu@whu.edu.cn。

F272.92

A