葉茂中

人性與人性之間、人性與文化之間、文化與文化之間的沖突，是一切行為的本源沖突，也是消費者一切行為的起點。對消費者的洞察和理解，事實上就是對人性和文化的洞察和理解，這種洞察過程，就是尋找市場機會的過程。

吃包子是因為肚子餓了；喝飲料是口渴了；買花瓶是因為家里缺少裝飾品被朋友嘲笑了……消費者的所有行為都是源于他們遭遇到的沖突。因此，對消費者購買行為的理解，事實上就是對消費者遭遇的沖突的理解。市場競爭的本質，就是比競爭對手更快更好地解決消費者的沖突。而洞察消費者沖突的過程，就是在尋找市場機會的過程。

一般來說，洞察沖突可以分為三個層次：顯而易見的問題、尚未被發(fā)現的機會、一切消費行為的本源。而市場機會，就是在對三個層次不斷洞見之中發(fā)現并創(chuàng)造的。

顯而易見的問題

第一個層次是最直觀的沖突，可以理解為顯而易見的產品問題，比如你買了一支鉛筆，沒過兩天就壞了；你買的這個品牌的暖水瓶，沒有那個品牌的暖水瓶保溫效果好；你在這家吃的牛肉面，只給你放一片牛肉，而你家樓下的牛肉面，同樣的價格，一般都會放5-6片牛肉。

這些都是最直觀、最困擾消費者的產品沖突。一般是兩個產品一對比下來，產品的沖突就顯現出來了。而顧客要做的就是，不斷地在兩個或者兩個以上的品牌和產品中，挑選出最讓自己心儀，各方面綜合評分也是最高的產品，才會讓自己的消費顯得不吃虧。當然，決策時間的長短和精力的付出在每件產品上都是不一樣的，消費者在購買一輛汽車和購買一包薯片上考慮的細節(jié)顯然有著巨大的區(qū)別。這和產品的價格以及屬性都有關系。

這一層次的消費沖突是比較容易被觀察到的，無論是各種投訴渠道，還是現在自媒體的運營，具體調查一些消費者，以及研究競爭對手的產品等，很容易發(fā)現消費者遭遇的沖突。

然而，雖然很容易觀察到，往往從產品層面解決這些沖突卻非常困難：同樣的一瓶純凈水，別人賣1塊錢就能盈利，而你需要賣1塊2才能盈利，這兩毛錢的差距就決定了消費者買誰的產品；同樣的一包零食，別人家的產品在樓下的便利店就能買到，而你的產品必須到一條街外的大超市以后才有，還要消費者忍受漫長的排隊，這500米的路程，就是一個巨大的沖突；同樣10元錢的牛肉面，別人放5塊肉還是能賺錢，而你家的房租和稀少的人流量，逼得你連最后那一塊肉都要猶豫半天，如何把肉切得更薄，顯得更大，房租和地段的問題，最終卻出在牛肉身上。

從競爭的角度而言，全都是顯而易見的沖突，但卻又存在巨大的鴻溝，每往前一步，都必須要付出極大的努力。這種努力，不僅僅是把1塊2的礦泉水降價賣到1塊錢的問題，背后可能蘊含著如何找到更好更便利的水源，如何改善運輸流程，如何開發(fā)出更環(huán)保經濟的瓶子等等問題。

這需要花費的是大量的時間和金錢，在已經非常成熟的技藝中想要百尺竿頭更進一步，更是需要付出巨大的精力，以及因專注于此而流失的其他獲利機會。所以，我們才說匠人精神難能可貴。尋求技術的進步和產品的突破，是一個企業(yè)得以保持持續(xù)競爭力的基礎之一，對每一個品牌來說可能都是很重要的。

但是我們也不能忽略了一個事實，對于競爭對手而言，這樣的行為同樣也是重要的。他和我們面對著同樣的市場，同樣的顧客，有著同樣的目的，也會產生同樣的企圖，因此競爭對手也會在產品上謀求不斷地進步，試圖比我們做得更好。這樣看來，單純地謀求產品比競爭對手更加優(yōu)秀，無疑是非常費時費力的。

尚未被發(fā)現的機會

當然，不是所有沖突都可以從和競爭對手的對比中發(fā)現。再好的產品，在消費者的日常生活中也可能存在各種各樣的不便；再成熟的產品，也可能因為消費者的生活習慣改變，成為漏洞百出的物件。而第二個層次的沖突，是來源于消費者某種特殊的需求或者微小但不可忽視的變化，使得現有的產品無法完全滿足消費者的需求，造成了不便，這種不便帶來了沖突。

比如從產品質量上來說，早些年的國產手機，無論在外貌上模仿得多么惟妙惟肖，甚至連商標都可以以假亂真，“NOKLA”“MOTAROLA”等等，但無論是系統(tǒng)還是硬件都和國際品牌手機相去甚遠。然而，國產手機的發(fā)展史，就是一部學習和創(chuàng)新的追趕史。雖然出現了很多讓人啼笑皆非的“山寨”現象，但也出現了許多彰顯市場洞察力和智慧的微創(chuàng)新。比如雙卡雙待：有時因為工作問題需要用兩個電話號碼，有時因為運營商的優(yōu)惠問題需要用兩個電話號碼，但帶著兩部手機總是笨重不方便，雙卡雙待就解決了這一問題。比如防水技術：手機經常進水，所以就發(fā)明了更密封的手機殼，雖然笨重一些，但是再也不會擔心進水了。還有超大音量、超長續(xù)航等等，無一不是針對消費者日常使用手機的具體沖突進行的微創(chuàng)新。

看看快速增量的山寨機市場就能明白，不是NOKIA的手機做得不夠好，而是有些沖突能夠被山寨手機更好地解決掉。這一層次的沖突，從產品或技術上來說一般不難解決，困難的地方在于，如何清晰地洞察到消費者的這一沖突，并找到適合市場的解決方案。這要求決策者不僅充分了解產品的特性，還必須對目標消費者的生活軌跡、文化、習慣等有著清晰的洞察，抓住沖突的關鍵點。

你必須充分地了解消費者在何時何地、出于何種目的、耗費多少代價購買你的產品，在做次決策時，他可能會受到來自于哪些方面的決策影響，他的年齡性別職業(yè)畫像又是什么，一次性購買了多少，購買的頻率如何，購買過程又遭遇了哪些沖突等等不一而足。

如果我們假設可樂只有600ml的塑料瓶裝，那么一個人一次性買回去5瓶可樂，這背后就蘊藏著更多的行為：因為家里有聚會，5瓶可樂剛好一次性喝完了，這其中就隱含了一個沖突：一瓶可樂的數量不夠。那么可不可以推出大瓶裝的可樂，一次提供給消費者3L裝，可以大大降低企業(yè)生產的成本，因此讓利給消費者，讓消費者收獲更加實惠。

而如果是另外一種情況，5瓶可樂非但沒有一次性喝完，甚至一次只喝半瓶，剩余地全部放在冰箱里面。那么可不可以推出300ml裝的規(guī)格，讓消費者每次都可以開啟新鮮的可樂，保證喝可樂時最痛快的感覺？

事實上，雖然百事可樂的成功一直以“新一代的選擇”而出名，但在早期百事可樂境遇困難之際，正是憑借大瓶裝扭轉了企業(yè)的頹勢。在市場上都是可口可樂的6盎司包裝時，率先推出了12盎司的百事可樂，也成為后來的歲月里百事可樂一步步逼近可口可樂的起點之一。

如果拋開這些已經被解決的規(guī)格沖突，還有其他規(guī)格的沖突嗎？例如一個消費者平時不喝可樂，但他買了一瓶回家，只是需要100ml可樂做可樂雞翅呢？或者另一個消費者非常喜歡喝可樂，不喝礦泉水，但是一瓶一瓶地買太麻煩，可不可以像桶裝水一樣為他推出桶裝可樂呢？

當然，有的家伙一次性倒入2800瓶可樂在泳池里，這個我們似乎可以暫時不予考慮。

一切消費行為的本源

前兩個層次對沖突的洞察，都是圍繞著產品本身展開的。但事實上，所有已有的產品都是階段性的方案，因為消費者的沖突永遠不可能真正地得到滿足。所以，對消費者購買行為的洞察，其實是對消費者沖突的洞察；而對消費者沖突的洞察，其實是對人性和文化的探索與洞察。人性中和文化中未被滿足的需求，就是產生人欲望的本源沖突。

人的能力是有限的，人性的欲望則是無限的。個體和個體之間、群體和群體之間，對人性需要的滿足呈現一種此消彼長的狀態(tài)，則構成了人性與人性之間最基本的沖突；文化作為一種習慣和指導，在大多數情況下符合群體的利益，但勢必又要對作為個人的人性進行一定的限制，這構成了人性與文化之間最基本的沖突；而文化的發(fā)展過程包括了知識、信仰、藝術、法律、道德、風俗和其他一切作為社會成員的人所學到的能力和習慣，必然在不同群體、不同時代之間有著的需要，這種文化間的不適應，則構成了文化與文化之間最基本的沖突。

人性與人_生之間、人性與文化之間、文化與文化之間的沖突，是一切行為的本源沖突，也是消費者一切行為的起點。對消費者的洞察和理解，事實上就是對人性和文化的洞察和理解。

所以，真正要理解這些消費者，不妨從人性的本源和文化的特征開始吧。