周東生+趙子倩

經(jīng)歷了早期大躍進(jìn)式成長(zhǎng)的淘品牌，現(xiàn)在除了靠網(wǎng)紅，還有哪些辦法可以想？從AK服裝的案例中，可以看到，今天的顧客尤其是年輕顧客，購(gòu)買(mǎi)一件產(chǎn)品，認(rèn)的是品牌，至于線上還是線下，已經(jīng)不重要，給客戶創(chuàng)造價(jià)值才是根本。

經(jīng)過(guò)早期野蠻生長(zhǎng)的“淘品牌”，從2012開(kāi)始，卻大多陷入了危機(jī)，商家們各顯神通，依靠網(wǎng)紅、打價(jià)格戰(zhàn)、追逐流行……忙得不亦樂(lè)乎，但收效甚微，一批一批的淘品牌在大浪淘沙中倒下。幸運(yùn)的時(shí)光很短暫

男裝品牌AK Club于2008年正式登陸淘寶，品牌運(yùn)營(yíng)者是上海凱臣服飾有限公司。凱臣董事長(zhǎng)宋平和CEO周龍都是中歐EMBA校友，宋平（EMBA2006級(jí)）是品牌的締造者，而周龍（EMBA2010級(jí)）的加入則是在2015年AK面臨危機(jī)之時(shí)。

在設(shè)計(jì)風(fēng)格單一的中國(guó)男裝市場(chǎng)中，AK另辟蹊徑，選擇了軍旅風(fēng)的定位，設(shè)計(jì)和生產(chǎn)以軍事元素和戶外元素為主的休閑服。這個(gè)鮮明的風(fēng)格定位，讓AK很快從各種淘寶男裝品牌中脫穎而出。

從2008年淘寶商城（后更名為“天貓”）剛剛成立至2012年期間，是“淘品牌”發(fā)展最為迅猛的階段。根據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)顯示，從2008年到2011年，中國(guó)服裝網(wǎng)絡(luò)交易規(guī)模逐年翻番，從不到200億元人民幣增長(zhǎng)到超過(guò)2000億元。其中，天貓占B2C服裝市場(chǎng)份額將近70%。

2011年和2012年是“淘品牌”最為風(fēng)光的時(shí)候，AK也不例外，2011年和2012年的銷售額分別達(dá)到2400萬(wàn)元和4500萬(wàn)元，利潤(rùn)分別為150萬(wàn)元和300多萬(wàn)元。2012年4月，董事長(zhǎng)宋平自信滿滿地在上海新天地開(kāi)設(shè)實(shí)體店，并得到了風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)天圖資本的股權(quán)投資。

但“淘品牌”的幸運(yùn)只是一時(shí)的，它們的爆紅吸引了傳統(tǒng)品牌的注意。2011年6月，淘寶商城從淘寶獨(dú)立出來(lái)，四個(gè)月后入場(chǎng)門(mén)檻（技術(shù)服務(wù)費(fèi)和保證金）大幅度提高，很多小賣(mài)家被清除出淘寶商城。2012年1月，淘寶商城改名天貓，主打正品，定位是“時(shí)尚的、面向一二線城市的”；而淘寶則是“無(wú)所不能”的，真品贗品仿品都在以各種不同價(jià)位出售。

“這個(gè)變化，對(duì)于我們淘品牌來(lái)說(shuō)，就像國(guó)家政策的變化一樣重要?！彼纹交貞浀?，“這是因?yàn)檎?guī)軍要入場(chǎng)了。”

在天貓的號(hào)召下，原先線下的傳統(tǒng)品牌紛紛在天貓開(kāi)設(shè)旗艦店，天貓一下子涌入大批已經(jīng)擁有較強(qiáng)品牌號(hào)召力的傳統(tǒng)品牌，天貓的總流量—下子被分散了。這些傳統(tǒng)品牌的規(guī)模比“淘品牌”大得多，它們實(shí)力雄厚，可以花錢(qián)搶奪更多的流量，這使流量的價(jià)格陡然上升。很快，天貓和線下一樣，變成了打價(jià)格戰(zhàn)的新戰(zhàn)場(chǎng)。

就這樣，“淘品牌”被沖擊得七零八落，很多男裝品牌因?yàn)橄萑雰r(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致利潤(rùn)空間越來(lái)越薄而接連消失。AK雖不至于那么被動(dòng)，但也遇到了銷售額增長(zhǎng)乏力、購(gòu)買(mǎi)人數(shù)減少的窘境。2013、2014年，AK的銷售額分別為6000萬(wàn)元和6700萬(wàn)元，但利潤(rùn)卻出現(xiàn)虧損。在這兩年間，宋平嘗試了各種辦法，試圖帶領(lǐng)公司走出困境。他利用“漸進(jìn)式療法”：在線上小心翼翼地漲價(jià)，希望可以避免其他“淘品牌”的悲劇命運(yùn)，把AK的銷售額做大，但效果并不明顯。

正面競(jìng)爭(zhēng)成熟品牌

2015年5月，宋平聘請(qǐng)了服裝業(yè)一位資深人士加盟AK，他就是曾在美特斯邦威身居要職并幫助美邦旗下品牌Me&City走出虧損困境的周龍，上任時(shí)的周龍只有35歲。

在服裝行業(yè)打拼多年并有過(guò)力挽狂瀾之舉的周龍，對(duì)“淘品牌”的劣勢(shì)有著清醒的認(rèn)識(shí)：“淘品牌的成長(zhǎng)類似于上個(gè)世紀(jì)八九十年代批發(fā)市場(chǎng)的模式，追逐爆款、無(wú)品牌競(jìng)爭(zhēng)；但隨著市場(chǎng)的發(fā)展、其他優(yōu)秀品牌的介入，原來(lái)的很多絕招就不靈了。今天，所有的競(jìng)爭(zhēng)都是公開(kāi)透明的，淘品牌直接面臨著所有成熟品牌的正面競(jìng)爭(zhēng)。要在這場(chǎng)戰(zhàn)役中勝出，就必須考慮做一個(gè)優(yōu)秀品牌應(yīng)該去做的所有工作?！?/p>

正是循著這樣的思路，周龍開(kāi)始對(duì)AK進(jìn)行變革，包括重整隊(duì)伍，打造更好的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)文化；合理分配公司在天貓、京東和唯品會(huì)等不同平臺(tái)的銷售力量，并形成不同平臺(tái)的銷售競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；另外，周龍還和宋平一起花大力氣提升產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能力和產(chǎn)品品質(zhì)；在基本款之外，激勵(lì)設(shè)計(jì)師推出設(shè)計(jì)款，以提升品牌的檔次。

不過(guò)，周龍做得最多的，還是在有利于未來(lái)塑造AK品牌形象方面的工作，包括：團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高產(chǎn)品品質(zhì)，提升定價(jià)，植入好萊塢電影，持續(xù)參加上海時(shí)裝周，建一座老軍裝博物館等。

提升定價(jià)?！霸贏K的所有變革中，難度最大的就是擺脫價(jià)格戰(zhàn)魔咒。幾年前的電商在線上的銷售過(guò)于依賴價(jià)格戰(zhàn)，要打破原有的思維慣性很難?！敝荦堈J(rèn)為。

線上消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感是不爭(zhēng)的事實(shí)，淘品牌為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)，紛紛陷入了降價(jià)和低質(zhì)的惡性循環(huán)。周龍加入AK前，AK在宋平帶領(lǐng)下，也曾試圖提價(jià)，雖然每一次都小心翼翼，但還是因?yàn)閮r(jià)格原因流失了不少老客戶。

但是，周龍從天貓客戶的評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象——購(gòu)買(mǎi)便宜基本款的人喜歡吹毛求疵，但購(gòu)買(mǎi)高價(jià)款式的人反而對(duì)AK的產(chǎn)品高度認(rèn)可。

從2015年夏季開(kāi)始，在推出的所有產(chǎn)品中，90%是新產(chǎn)品，輔之以較高的定價(jià)。但是提價(jià)幅度多大才合適？在周龍到任時(shí)，公司已經(jīng)有了一些提質(zhì)提價(jià)的舉措，例如通過(guò)采用更好的面料，新品價(jià)格每年提升百分之十幾，但周龍感覺(jué)品質(zhì)還是有更大的進(jìn)步空間的，價(jià)格可以提升的幅度也應(yīng)該更大。

為了測(cè)試市場(chǎng)，從2015年開(kāi)始，AK出了一款超過(guò)1000元的羽絨服。最初團(tuán)隊(duì)都在擔(dān)心賣(mài)不掉，但結(jié)果這款羽絨服賣(mài)出一千多件。銷售情況讓周龍對(duì)提價(jià)這件事更有信心。

植入好萊塢電影。傳統(tǒng)的廣告價(jià)格高昂，品牌植入和IP授權(quán)等新型品牌營(yíng)銷模式正在崛起。對(duì)7：AK而言，品牌植入需要前期鋪墊而且價(jià)格昂貴，IP授權(quán)在可承受的范圍內(nèi)。在2014年和2015年，AK就已經(jīng)與《敢死隊(duì)3》和《速度與激情7》合作。周龍上任后也繼續(xù)走這條路。未來(lái)，公司決定繼續(xù)與《敢死隊(duì)4》等優(yōu)秀的好萊塢硬漢電影合作。雖然提價(jià)成功歸根結(jié)底來(lái)自品質(zhì)提升的支持，但是他深諳市場(chǎng)的溝通法則：“漲價(jià)是需要一個(gè)理由的，利用電影就是‘借勢(shì)?！?

登陸上海時(shí)裝周。為了提高品牌檔次，AK從2012年4月起每年參加上海時(shí)裝周，是唯一一個(gè)參加上海時(shí)裝周的服裝行業(yè)淘品牌。周龍認(rèn)為：“在時(shí)裝周上出現(xiàn)，在時(shí)尚圈的地位會(huì)提高，業(yè)界會(huì)覺(jué)得我們是一個(gè)很有追求的牌子，不像一般只追求商業(yè)結(jié)果的男裝品牌。時(shí)裝周也會(huì)讓設(shè)計(jì)師產(chǎn)生向上的沖動(dòng)?！?/p>

由線上轉(zhuǎn)攻線下

曾經(jīng)，比起線上開(kāi)店，線下開(kāi)店的成本高，效率低。但是當(dāng)線上開(kāi)店的成本越來(lái)越高之后，線下開(kāi)店的優(yōu)勢(shì)逐漸顯露出來(lái)。另一方面，天貓網(wǎng)店就算銷售額再高，也僅僅是一家店面，而線下單店雖然銷售額和盈利都不多，但如果大量開(kāi)店還是可以做出可觀的業(yè)績(jī)。

2012年，AK在上海新天地開(kāi)設(shè)門(mén)店，2015年又洽談了兩個(gè)加盟店，一家在內(nèi)蒙古呼和浩特，一家在江蘇南京。對(duì)周龍來(lái)說(shuō)，線下店除了有銷售產(chǎn)品的功能以外，更應(yīng)該是一間展示廳，用于展現(xiàn)產(chǎn)品形象，傳遞生活方式。為此，周龍對(duì)新天地店鋪的裝修風(fēng)格、陳列和道具進(jìn)行了篩選和改進(jìn)。

線上線下銷售的利益沖突是很多服裝品牌正在面臨的挑戰(zhàn)。AK要在線下大量開(kāi)店，還是會(huì)遇到線上線下怎樣平衡的問(wèn)題。

憑周龍對(duì)業(yè)界的了解，以往中國(guó)很多知名服裝品牌的發(fā)展模式都是依靠大力發(fā)展加盟商，把實(shí)體店從一線城市推到三四線城市去。加盟商與線上直營(yíng)旗艦店的利益是有沖突的——一些公司的解決方法是，線上的直營(yíng)店以工廠店的名義打折銷售滯銷產(chǎn)品，過(guò)多的折扣直接損害了品牌形象，但如果銷售當(dāng)季產(chǎn)品，又損害了線下實(shí)體店加盟商的利益。因此，O2O（從線上到線下）的平衡一直是困擾傳統(tǒng)品牌的夢(mèng)魘。

因此，周龍?jiān)O(shè)計(jì)了全新的加盟商管理模式，將原來(lái)批發(fā)型加盟管理模型改成直營(yíng)化加盟管理模型。視所有加盟商為直營(yíng)店鋪進(jìn)行管理，將所有商品的管理權(quán)限收歸總公司管理，包括加盟市場(chǎng)的商品配貨、銷售價(jià)格、營(yíng)銷活動(dòng)、退換貨等。而加盟商的收益來(lái)自最后線下銷售額的固定百分比。這樣有利于公司對(duì)整盤(pán)貨品統(tǒng)一規(guī)劃管理，提升商品效率。對(duì)于滯銷貨品，會(huì)采用集中處理方式，盡可能地規(guī)避線上線下的價(jià)格沖突。

同時(shí)，周龍?jiān)诰€上和線下銷售關(guān)系上開(kāi)始探索“價(jià)格統(tǒng)一戰(zhàn)略，而不是像很多品牌那樣，線上和線下價(jià)格兩條腿走路。天貓組織的“雙11購(gòu)物節(jié)”對(duì)于O2O是一大挑戰(zhàn)，活動(dòng)期間必須打5折的規(guī)定對(duì)于線下實(shí)體店的銷售來(lái)說(shuō)是不小的壓力。周龍的策略是，線上5折時(shí)，線下同步5折，持續(xù)三天，培養(yǎng)消費(fèi)者新的購(gòu)物習(xí)慣。不僅如此，AK還會(huì)將互聯(lián)網(wǎng)銷售數(shù)字按地域劃分，取1%回饋給當(dāng)?shù)丶用松蹋@樣算下來(lái)，內(nèi)蒙古的加盟商一個(gè)月可以拿到幾千元的回饋。

2016年開(kāi)始，公司將通過(guò)加盟的方式在全國(guó)開(kāi)展加盟店的迅速擴(kuò)張。周龍和宋平計(jì)劃，三年后線下店的銷售比例會(huì)占到30%以上，五年后線上店比例達(dá)到40%左右。

對(duì)于很多還在線上與線下糾結(jié)的企業(yè)家，周龍認(rèn)為，要用平常心對(duì)待線上店鋪，它只是一個(gè)銷售的渠道：“就像以前一樣，店鋪是開(kāi)在百貨店開(kāi)還是開(kāi)在路邊，只要是符合品牌定位的，操作起來(lái)方便也能盈利，都可以考慮。所以不用神化線上也不用神化線下，一切都要向零售的本質(zhì)去轉(zhuǎn)變?！?/p>

周龍上任后的一年多時(shí)間里，AK取得了快速發(fā)展：2015年的銷售額增長(zhǎng)了60%多，凈利潤(rùn)也有600萬(wàn)元；2016年上半年，AK肖售額已達(dá)6000多萬(wàn)元，凈利潤(rùn)也超過(guò)1300萬(wàn)元。

在中國(guó)做品牌，很多商家采用的是短、平、快的方式：打價(jià)格戰(zhàn)，模仿甚至抄襲，什么流行做什么，快速獲利。這樣的方式雖然在一定時(shí)期內(nèi)能看到成效，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，并沒(méi)有打造出核心競(jìng)爭(zhēng)力，這樣的品牌是做不大的。這些產(chǎn)品往往缺乏清晰的定位，品牌沒(méi)有內(nèi)涵，企業(yè)也沒(méi)有找到產(chǎn)品與顧客共鳴的地方，客戶的忠誠(chéng)度也很低，我們不鼓勵(lì)這樣做品牌的方式。在盛極一時(shí)的“淘品牌”中，很多都是走的這條路。

從AK這個(gè)案例，我們看到，經(jīng)歷了早期大躍進(jìn)式成長(zhǎng)的“淘品牌”，現(xiàn)如今也陷入了增長(zhǎng)的困境，迫切需要轉(zhuǎn)型。而通過(guò)AK的轉(zhuǎn)型嘗試，企業(yè)家可以獲得下面三個(gè)啟示。這些啟示不局限于“淘品牌”或其他電商品牌，對(duì)于傳統(tǒng)的線下品牌也同樣適用。

渠道不再分線上、線下。過(guò)去兩、三年，企業(yè)把線上和線下分隔得太清楚了，好像這兩者是勢(shì)不兩立、你死我活的關(guān)系。其實(shí)，今天的顧客尤其是年輕顧客，購(gòu)買(mǎi)一件產(chǎn)品，認(rèn)的是品牌，而不管是線上還是線下。無(wú)論線上線下，給客戶創(chuàng)造價(jià)值才是根本。

長(zhǎng)期成功絕對(duì)不能靠?jī)r(jià)格。線上品牌早期可能通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)獲得優(yōu)勢(shì)，但現(xiàn)在獲客難度增加了，平臺(tái)的廣告費(fèi)越來(lái)越高，線上優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不再那么明顯。網(wǎng)購(gòu)人群可能還有一點(diǎn)價(jià)格敏感，但已經(jīng)開(kāi)始慢慢淡化了，網(wǎng)購(gòu)人群也越來(lái)越接近主流人群了。線上線下的成本結(jié)構(gòu)、價(jià)格都慢慢趨同，這個(gè)時(shí)候，公司就不能再打價(jià)格戰(zhàn)，而是要回歸商業(yè)的本質(zhì)，做好產(chǎn)品和品牌。大量中產(chǎn)階級(jí)的出現(xiàn)，更加呼喚好的產(chǎn)品一一無(wú)論是線下還是線上。

傳統(tǒng)品牌原本良好的品牌形象和內(nèi)涵，放到線上之后更加需要呵護(hù)，不能通過(guò)降價(jià)和出售低檔次的品類來(lái)獲得銷量。否則原先辛苦積累的品牌優(yōu)勢(shì)將會(huì)全部喪失掉。

打造品牌要更加重視實(shí)體店鋪。拿服裝品牌來(lái)說(shuō)，真正有品牌內(nèi)涵的、個(gè)性鮮明的品牌，一定要開(kāi)線下店，而純粹的線上品牌是有天花板的。實(shí)體店不僅僅是個(gè)銷售渠道，更是個(gè)展示中心和戶外廣告。因此店鋪的設(shè)計(jì)、陳列都要能抓人眼球，導(dǎo)購(gòu)員的培訓(xùn)也要跟上，讓消費(fèi)者感受到品牌的內(nèi)涵。實(shí)體店鋪也是讓顧客全方位體驗(yàn)品牌氛圍的唯一渠道。