鄧家姝+陳曉

摘 要：我國市場經(jīng)濟日益完善，性質(zhì)與國際市場越來越趨同，而國有企業(yè)也為適應(yīng)這種變化，加快改革步伐，同時，其價值目標(biāo)也從利潤最大化，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)價值最大化，因而現(xiàn)有的業(yè)績評價指標(biāo)體系已不能滿足國有企業(yè)的發(fā)展要求，而且國有企業(yè)在高速發(fā)展和獲得高額利潤的背后，其質(zhì)量管理卻存在急需解決的問題，因此，必須尋找適合國有企業(yè)績效評價的科學(xué)合理體系。為充分利用經(jīng)濟增加值和平衡計分卡的優(yōu)點，評價國有企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任績效，從而更加全面評價國有企業(yè)績效，就必須彌補這兩種業(yè)績指標(biāo)的缺點，將二者有效結(jié)合，各司其職，實現(xiàn)對業(yè)績的有效監(jiān)督和評價，促進我國國有企業(yè)高質(zhì)量和持續(xù)性的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟增加值；平衡計分卡；國有企業(yè)；績效評價

一、相關(guān)概念的界定

（一）國有企業(yè)

企業(yè)性質(zhì)決定了其經(jīng)營目標(biāo)和任務(wù)，因此國有企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營任務(wù)與私營企業(yè)也有不同。國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)屬于人民群眾，決定了國有企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)不是實現(xiàn)股東利益最大化，而是為人民群眾的根本利益服務(wù)，為保護國家利益，使國家利益不受損害，承擔(dān)的更多是社會責(zé)任，基于這一目標(biāo)，國有企業(yè)就必須保持其能獲得高質(zhì)量和可持續(xù)性的發(fā)展，使社會的總體財富實現(xiàn)持續(xù)增長。而為實現(xiàn)這一經(jīng)營目標(biāo)，承擔(dān)社會責(zé)任，保持國民經(jīng)濟的平穩(wěn)運行，使不同行業(yè)能得到均衡發(fā)展，保持市場的良性競爭，國有企業(yè)就必須放棄某些行業(yè)，開拓或進入某些領(lǐng)域，彌補產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域的空白，滿足物質(zhì)、文化需求，維持社會的穩(wěn)定發(fā)展，國家和地方政府的這種干預(yù)手段與其經(jīng)營目標(biāo)在本質(zhì)上是一致的。

（二）經(jīng)濟增加值

首先，EVA是一種業(yè)績衡量方法，這是由它的本質(zhì)決定的。EVA作為評價企業(yè)業(yè)績的尺度，相比傳統(tǒng)的衡量業(yè)績財務(wù)指標(biāo)，更多的考慮了股東價值，符合所有者考核評價和監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，使得管理者能獲得真實的財務(wù)信息；其次，作為一個管理體系，不會引導(dǎo)管理者片面的追求某一層面的利益，幫助管理者了解企業(yè)在各個環(huán)節(jié)方面的價值創(chuàng)造和增值潛力，規(guī)避管理者的短期目標(biāo)行為，使得企業(yè)獲得長遠、可持續(xù)的發(fā)展；再次，作為一種激勵手段，因其實一個指標(biāo)體系，涉及經(jīng)營活動的各個層次的管理決策，當(dāng)然也包括對各部門員工的績效考核，特別是管理者，因而能起到激勵作用，員工創(chuàng)造價值和實現(xiàn)價值增值就能獲得獎勵；最后，作為一種經(jīng)營理念，能從整體上和根本上傳達企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，為職能部門創(chuàng)造價值指明方向，讓部門利益服從整體利益，加強各部門之間的溝通交流，使得各部門之間各司其職的同時能相互溝通，降低溝通成本和信息傳遞的時間，實現(xiàn)整體利益的增值和創(chuàng)造。

（三）平衡計分卡

BSC業(yè)績評價方法是應(yīng)知識經(jīng)濟時代對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提出的挑戰(zhàn)而產(chǎn)生的，特別是在信息時代，企業(yè)需要掌握及時有效地信息，包括市場信息和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理信息，而且財務(wù)資本也不再是企業(yè)價值驅(qū)動的唯一因素，企業(yè)應(yīng)在追蹤財務(wù)績效的同時，關(guān)注企業(yè)的無形資產(chǎn)，因為無形資產(chǎn)也是企業(yè)的核心競爭力，其有效管理能幫助管理者了解企業(yè)未來的驅(qū)動因素是什么，從而挖掘企業(yè)的價值創(chuàng)造和增值潛力，包括如何通過客戶、業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度的投資實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造和增值，評價企業(yè)績效。

財務(wù)維度：企業(yè)最基本的經(jīng)營目標(biāo)就是盈利，因此財務(wù)指標(biāo)的考核是必須的，而且財務(wù)指標(biāo)是其他三個維度指標(biāo)的基礎(chǔ)和核心?；A(chǔ)——財務(wù)指標(biāo)評價的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果，一方面可以幫助管理層和董事會評價企業(yè)的經(jīng)營成果，另一方面，為后續(xù)的評價提供參考依據(jù)；核心——財務(wù)指標(biāo)相比其他三個維度的指標(biāo)，能為企業(yè)評價業(yè)績提供可計量性的指標(biāo)，財務(wù)資本的盈利能力仍然是相關(guān)利益者最關(guān)心的問題，財務(wù)指標(biāo)可直觀反映企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，是否為企業(yè)帶來了利潤，以及利潤的多少，并作出橫向——與同行業(yè)的不同企業(yè)相比較，和縱向——與企業(yè)不同時期的財務(wù)數(shù)據(jù)相比較的評價，還可以與目標(biāo)值進行比較，衡量目標(biāo)完成程度。

客戶維度：對客戶維度指標(biāo)的評價，主要是評價企業(yè)對顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)所產(chǎn)生的結(jié)果，體現(xiàn)了企業(yè)在客戶的獲得率和保持率方面的水平。在市場經(jīng)濟中，企業(yè)需要了解市場需求，留住顧客，吸引潛在客戶，而且企業(yè)的收入主要也是來源于客戶，因此企業(yè)要想獲得長遠發(fā)展，增加市場份額，就必須重視客戶的需求。基于這一考慮，客戶維度的核心指標(biāo)包括市場份額、客戶保持率、客戶獲得率、顧客滿意度和從客戶處所獲得的利潤等五個指標(biāo)。

業(yè)務(wù)流程維度：與客戶維度一樣，都是非財務(wù)指標(biāo)，考核的是企業(yè)內(nèi)部使用資源的水平。企業(yè)確定財務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)后，下一步是要根據(jù)這兩類指標(biāo)確定業(yè)務(wù)流程，因為業(yè)務(wù)流程決定了企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的效率和質(zhì)量，特別是能影響客戶維度指標(biāo)的業(yè)務(wù)流程，從而滿足客戶需求，提升產(chǎn)品價值。一般根據(jù)業(yè)務(wù)流程的三個過程：創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程的特點分別制定業(yè)務(wù)流程維度具體的評價指標(biāo)，這樣能更具體的發(fā)現(xiàn)和評價業(yè)務(wù)流程的各個過程是否合理有效，是否具備高效率。

學(xué)習(xí)和成長維度：知識經(jīng)濟時代凸顯了人力資本的價值，財務(wù)、客戶和流程方面的目標(biāo)都需要借助員工來實現(xiàn)，因此員工的專業(yè)素質(zhì)決定了企業(yè)目標(biāo)的完成質(zhì)量。企業(yè)為適應(yīng)快速變化的市場需求，搶先占據(jù)市場，生產(chǎn)出符合客戶需求的產(chǎn)品，需要員工不斷的加深和拓展專業(yè)能力，縮小當(dāng)前的財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)和流程指標(biāo)與目標(biāo)值和標(biāo)桿企業(yè)之間的差距，學(xué)習(xí)和成長維度指標(biāo)能通過衡量員工專業(yè)素質(zhì)的提升程度科學(xué)有效的反映差距縮小情況。

二、現(xiàn)行國有企業(yè)業(yè)績評價中存在的問題

（一）績效管理系統(tǒng)設(shè)計不合理，績效管理方法的應(yīng)用不符合實際

績效管理應(yīng)該是管理者站在企業(yè)戰(zhàn)略角度，為實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，而建立的一套能將組織目標(biāo)和員工的管理進行有效結(jié)合的管理體系，是一個動態(tài)的管理體系，需要管理者根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境進行不斷的更新和完善，也是一個動態(tài)的管理過程包括了計劃、考評、分析、溝通等方面的管理活動。但我國國有企業(yè)改制時間短，因此在實踐管理中，一般僅關(guān)注績效考評，對績效考評的事前安排，事后的分析總結(jié)并不重視，因而其績效管理體系是不全面的，僅僅關(guān)注績效考評，對提高企業(yè)績效的作用不大。

（二）企業(yè)在實施績效管理過程中存在的問題

我國國有企業(yè)一般僅重視績效考評，而且一般是直接對績效的結(jié)果進行考評，不重視績效管理的實施過程，再加上其他方面的因素，績效管理在實施過程中出現(xiàn)不同程度的問題。首先，我國的國有企業(yè)績效管理在本質(zhì)上不算真正的績效管理，因為績效管理應(yīng)是全員性、全過程的，但國有企業(yè)的績效管理一般是人力資源部門負責(zé)，而且職責(zé)一般是針對個人業(yè)績進行考評，缺乏從組織到職能部門再到個人的完整的績效管理過程，以致企業(yè)的各級部門包括領(lǐng)導(dǎo)者和員工都忽視了績效管理的關(guān)鍵作用，因而我國的績效管理與發(fā)達國家的績效管理還有很大差距；其次，績效管理和組織戰(zhàn)略相脫節(jié)，管理者沒有從戰(zhàn)略角度、全局性角度制定和執(zhí)行績效管理模式，片面追求短期目標(biāo)，不考了企業(yè)的長遠發(fā)展。

（三）績效評價不全面，關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的評價，忽略了社會責(zé)任即利益相關(guān)者的利益評價

我國的國有企業(yè)在現(xiàn)行經(jīng)營目標(biāo)上與一般私營企業(yè)一樣，主要是追求利潤最大化，對應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任和相關(guān)者利益關(guān)注較少，但國有企業(yè)在國民經(jīng)濟、政治需要和宏觀調(diào)控方面的職能和所有權(quán)屬性，決定了國有企業(yè)不應(yīng)是追求利潤最大化的純經(jīng)濟體，因而單純使用財務(wù)指標(biāo)評價國有企業(yè)績效是不全面的，國有企業(yè)更多的應(yīng)該是關(guān)注其承擔(dān)的社會責(zé)任，以人為本，關(guān)注相關(guān)者利益，引入非財務(wù)指標(biāo)對其經(jīng)營業(yè)績做出更合理、更全面的評價，體現(xiàn)績效管理的平衡思想，使國有企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)符合其存在的意義。

三、國有企業(yè)實行 EVA-BSC 評價指標(biāo)體系的必要性與可行性分析

（一）國有企業(yè)實行 EVA-BSC 評價的必要性

EVA和BSC雖然彌補了國有企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)績評價多方面的不足之處，但單方面的使用仍存在不合理的地方。但EVA更多的是對結(jié)果進行評價，而且評價體系的核心指標(biāo)仍然是財務(wù)指標(biāo)，缺乏對客戶、業(yè)務(wù)流程等非財務(wù)指標(biāo)的衡量，及對業(yè)績實現(xiàn)過程缺乏合理有效的計量和評價，因此只有同BSC結(jié)合才能找到改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的有效途徑和具體方法。

既然EVA的核心指標(biāo)仍然是財務(wù)指標(biāo)，那么其評價也是缺乏前瞻性的，對企業(yè)未來的價值驅(qū)動因素缺乏有效反映，導(dǎo)致管理層決策不符合企業(yè)長遠目標(biāo)的發(fā)展要求，而BSC包含非財務(wù)指標(biāo)，能為企業(yè)績效評價建立一套更全面的價值驅(qū)動體系，是針對財務(wù)指標(biāo)評價企業(yè)績效做出的更為合理的拓展。但BSC的指標(biāo)存在矛盾的地方，例如在提高客戶滿意度時，可能會損害企業(yè)利益，非財務(wù)指標(biāo)的考核和評價一方面缺乏具體參照標(biāo)準(zhǔn)，考評過程較為復(fù)雜，另一方面一般只能定性計量，用文字表述，因而一般得不到管理者的重視，而EVA使用的一般是通用語言，能對這方面做出補充說明。EVA評價的是價值創(chuàng)造的結(jié)果，而BSC能為企業(yè)價值創(chuàng)造提供具體的實現(xiàn)途徑，二者必須相互配合，才能準(zhǔn)確評價企業(yè)績效。

（二）國有企業(yè)實行 EVA-BSC 評價的可行性

EVA和BSC結(jié)合的必要性為其可行性提供了前提條件，而且正如研究這方面國外專家所說，二者沒有本質(zhì)的沖突，而是相互補充的關(guān)系。首先，二者的理論基礎(chǔ)不沖突，一方面，二者所使用的財務(wù)指標(biāo)本質(zhì)是想通的，另一方面，EVA的理論基礎(chǔ)是資本成本理論和代理理論，BSC的理論基礎(chǔ)是利益相關(guān)者理論、戰(zhàn)略管理論和核心競爭理論，這些理論本質(zhì)上都能揭示企業(yè)經(jīng)營績效；其次，二者的目標(biāo)是一致的EVA追求的是股東利益最大化，而BSC更注重企業(yè)的相關(guān)者利益，但二者的最終目標(biāo)是一致的，都是使企業(yè)價值最大化。再次，BSC將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過四個維度傳達給員工，讓員工了解組織的整體目標(biāo)，EVA再對員工的績效提供定量的評價；最后，平衡記分卡把考核擴展為財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營以及學(xué)習(xí)與成長四個因果相關(guān)的維度，拓寬了業(yè)績評價的范圍，而經(jīng)濟增加值則提供了決策、考核、激勵、管理之間的聯(lián)系，二者相輔相成，為管理者實現(xiàn)價值創(chuàng)造和增值指明了方向，為股東和管理者評價企業(yè)績效提供了更加完善的以BSC為價值驅(qū)動因素框架，以EVA為核心指標(biāo)的績效評價體系。故該評價體系是一種以增加企業(yè)價值為導(dǎo)向的、過程化的、體現(xiàn)非財務(wù)動因的評價體系，是適合國有企業(yè)評價企業(yè)績效的一種評價體系。

四、國有企業(yè) EVA-BSC 評價指標(biāo)體系的設(shè)計

（一）EVA 與 BSC 整合的基本思路

既然EVA-BSC評價體系對國有企業(yè)業(yè)績評價有其必要性和可行性，下一步即是構(gòu)建這一體系，幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。該體系以EVA為核心指標(biāo)和指標(biāo)體系的頂端，即業(yè)績評價的最終指標(biāo)，對業(yè)績進行綜合評價，在此基礎(chǔ)上，利用BSC與戰(zhàn)略的相關(guān)性，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的可衡量的目標(biāo)。有了總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，在實施過程上，企業(yè)管理者需要將EVA的價值驅(qū)動分析與BSC的四個維度進行有效融合，使企業(yè)的經(jīng)營管理在這四個維度上都是以增加企業(yè)價值為目標(biāo)的，價值觀念滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的全過程和全人員。既然是要符合國有企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)，就必須考慮國有企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的特殊性——承擔(dān)社會責(zé)任，那么應(yīng)該在四個維度基礎(chǔ)上加入體現(xiàn)企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任特點的可持續(xù)發(fā)展維度指標(biāo)，新的BSC就包含五個維度指標(biāo)了，為體現(xiàn)BSC的平衡性質(zhì)，企業(yè)還需要對著五個維度根據(jù)其在企業(yè)中的重要性賦予其相應(yīng)的權(quán)重。

（二） EVA -BSC 評價指標(biāo)體系設(shè)計

根據(jù)前文的基本思路，管理者可從新的BSC的五個維度方面進行評價指標(biāo)體系的設(shè)計，設(shè)計指標(biāo)的選取需要以EVA為核心，除遵循體系設(shè)計的一般原則之外，還要依據(jù)EVA和BSC的特點和EVA-BSC的設(shè)計思路，遵循全面性與重要性相結(jié)合的原則、可操作性原則、平衡性原則、可比性原則，選取關(guān)鍵指標(biāo)：

1、財務(wù)維度指標(biāo)

國有企業(yè)雖然是作為國家干預(yù)經(jīng)濟的手段，其首要目標(biāo)不是實現(xiàn)利潤最大化，但為實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，企業(yè)仍然需要財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)的財務(wù)績效進行評價，滿足股東考評企業(yè)的要求。EVA衡量的就是資本增值情況，因此可以將影響EVA值的指標(biāo)分解，例如營業(yè)利潤率、資本成本率等再針對分解的指標(biāo)設(shè)立相應(yīng)的指標(biāo)，而國有企業(yè)需要根據(jù)其特殊性選取適合其發(fā)展和業(yè)績評價的指標(biāo)。

2、客戶維度指標(biāo)

由于國有企業(yè)在市場經(jīng)濟中的傳統(tǒng)地位和某些領(lǐng)域的壟斷地位，使得國有企業(yè)并不太重視客戶維度指標(biāo)的評價，但隨著市場競爭的激烈，企業(yè)創(chuàng)新度越來越高，國有企業(yè)的生存受到挑戰(zhàn)，因此國有企業(yè)必須設(shè)立客戶維度指標(biāo)，明確客戶群體和目標(biāo)市場的價值創(chuàng)造成果，應(yīng)對當(dāng)前所面臨的挑戰(zhàn)，占據(jù)市場。企業(yè)在選取客戶維度指標(biāo)時應(yīng)重點關(guān)注市場份額、客戶保持率、新客戶獲得率等關(guān)鍵指標(biāo)，而且這些指標(biāo)是存在內(nèi)部聯(lián)系的。

3、內(nèi)部流程維度指標(biāo)

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與企業(yè)的價值鏈?zhǔn)敲芮邢嚓P(guān)的，因此可以根據(jù)研發(fā)、經(jīng)營和售后服務(wù)三個過程的特點設(shè)計具體的評價指標(biāo)。企業(yè)要想留住和吸引潛在顧客，必須研發(fā)新的產(chǎn)品，因此企業(yè)可以設(shè)立以研究開發(fā)支出率、新產(chǎn)品回報率為主要指標(biāo)，以新產(chǎn)品貢獻率等為輔助指標(biāo)的指標(biāo)體系；經(jīng)營流程主要是指產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的過程，考核的主要是產(chǎn)品的生產(chǎn)效率和質(zhì)量，因而其主要指標(biāo)包括：產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品退貨率等；售后服務(wù)階段對客戶的保持和新增意義重大，因而其指標(biāo)的選取也應(yīng)引起管理者的重視，這方面的主要指標(biāo)包括售后產(chǎn)品故障排除及時率、售后服務(wù)成本等。

4、學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)

員工的學(xué)習(xí)和成長能力是企業(yè)創(chuàng)造價值的無形資產(chǎn)，是上述三個維度的驅(qū)動因素，能決定上述三個維度實施的效果。國有企業(yè)是以人為本的企業(yè)，在知識經(jīng)濟時代，人力資源等無形資產(chǎn)是企業(yè)能持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵要素，因而這一維度指標(biāo)的設(shè)定符合國有企業(yè)的根本目標(biāo)，而且這一指標(biāo)的設(shè)定有利于激勵員工的工作積極性。學(xué)習(xí)與成長維度的主要評價指標(biāo)一般包括員工滿意度、員工保持率和人力資本投入水平，其中員工滿意度不僅影響該維度指標(biāo)，而且對其他維度的指標(biāo)意義重大。

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